Дмитрий Волков
- Уважаемые друзья, добрый вечер. С вами программа «Интернет-экономика» с Дмитрием Волковым. И у нас в гостях Алексей Сидорин, компания «КРОК». Мы продолжаем говорить о проникновении интернета в классические отрасли экономики, о тех дополнительных возможностях, которые это нам дает, понимая под интернетом всю совокупность сервисов, сетей передачи данных, программного обеспечения (то, что иногда еще называют «информационные технологии»). Мы под этим понимаем интернет. При этом нам совершенно не важно – эта технология существует в глобальном пространстве или, может быть, в локальном пространстве. Самое важное для нас, что существует некий информационный обмен и сервисы, которые на основании этого информационного обмена рождаются. И первый вопрос, а точнее просьба, Алексей, у нас традиционная – удивите нас.
Алексей Сидорин
- Удивлю вас небольшой предысторией своего появления здесь, и чем я, наверное, занимаюсь. Несколько слов о себе: я сейчас работаю в очень большой IT-компании, которая занимается диапазоном вещей, начиная от летающих роботов, заканчивая бизнес-системами, центрами обработки данных и так далее. То есть там, в принципе, большая-большая вереница решений. До этого у меня был опыт работы, как на себя, так и на небольшой бизнес, на социальные программы и даже на государство. В целом, надеюсь, что моя картина мира, связанная с технологиями и этими вещами, будет интересна здесь. На данный момент я занимаюсь достаточно новым термином, однако, емким – это управление знаниями. Оно появляется в нескольких ипостасях, скажем так. Мы все заметили, наверное, тренд нашего времени, что цепочка добавленной стоимости практически любого бизнеса стала по большей части из нематериальных вещей. Как популярные, громкие фразы в интернете, что «Uber» без единственной машины – самое большое такси; в самом большом сервисе отелей нет ни единого здания в их собственности и так далее, то же самое происходит и в моей компании.
Дмитрий Волков
- Вы говорите про бизнес, потому что когда мы, например, хотим поесть, то этот тезис не совсем годится.
Алексей Сидорин
- Да, я говорю, конечно же, про бизнес. Но, тем не менее, во многих ресторанах всё больше и больше стоимость блюда – это их бренд, это то, как они подали это блюдо, нежели себестоимость этих ингредиентов. Так вот, моя компания, в принципе, кроме классного офиса и нескольких ЦОДов, ничем не владеет, никакой материальной вещью. Всё, чем она владеет – это две с половиной тысячи людей и то, что у них в головах. Соответственно, весь наш хлеб – это проекты и знания этих людей. Для нас очень существенный «challenge», который стоял и до сих пор стоит, - как этот интеллектуальный ресурс не только использовать эффективно, но еще и приумножить, и тут, конечно, речь идет о каких-то технологиях, которые помогут это сделать. То есть здесь мы как раз говорим про явный стык бизнеса и технологии. Что интересно, наверное, про что хотелось бы построить наше обсуждение, что тут добавляется третье звено. Возьмите классную компанию, купите самую дорогую систему с кучей функций для обмена информацией, но она не заработает просто так. Даже позволю себе небольшое отступление. Недавно со своим братом обсуждали какие-то веяния фантастики. Главное, в чём ошибались все фантасты середины ХХ века - они думали, что самый сложный компьютер будет считать траекторию ракет и какие-то притяжения и гравитацию, а самые легкие роботы будут нянчить детей. Так вот, маленький калькулятор сейчас рассчитает любую траекторию и запуск ракеты, однако ни одного еще робота, которого можно было оставить с ребенком, не придумали. И вот в этом главный «challenge» для многих компаний - что они мыслят одной веткой. Все инновации или все изменения XIX, ХХ, XXI века связаны с ростом, они техногенные.
Дмитрий Волков
- Генералы готовятся к предыдущей войне, да?
Алексей Сидорин
- Можно и так сказать, но упускается большой пласт. То есть, как в каких-то играх или еще в чём-то, тебе недостаточно только одной прокаченной ветки, как сила, тебе нужны еще ловкость, ум и знания. Так вот, нам нужна культура, и мы уделили очень много времени проекту, чтобы построить такую культуру внутри нашей организации, дать правильный инструмент и методологию, чтобы люди могли общаться. Это большой источник инноваций. Это мой проект, который я делаю и для своей компании, делаем и для других компаний, но про свою с радостью расскажу всё.
Дмитрий Волков
- Все слова по отдельности очень понятны, а вот в целом я не понял. Есть какая-то коммуникационная платформа, насколько я понял, есть компания, есть люди и есть еще нечто третье, что вы добавляете в этот суп, что делает возможность управления знаниями внутри компании. Вы это назвали словом «культура». Не могли бы вы поподробнее объяснить, чем это отличается от бескультурья внутри компании?
Алексей Сидорин
- Давайте я приведу несколько примеров тех или иных барьеров. Чаще всего человек, прежде чем поделиться информацией с другим человеком, думает: «Зачем ему это нужно?». Внутри компании, предположим, какой-то инженер, который обладает большим интеллектуальным капиталом, четко понимает, что его знания в голове – это его зарплата. Соответственно, он думает, что, рассказав эти знания другому человеку, он потеряет свою зарплату. Это проблема бескультурья, скажем так.
Дмитрий Волков
- А почему он потеряет свою зарплату, расскажите?
Алексей Сидорин
- Потому что другой человек это научится делать. Предположим, что есть старший…
Дмитрий Волков
- Его выгонят? Он таким образом свою конкурентную позицию отстаивает?
Алексей Сидорин
- Не выгонят, но не будут давать свои проекты и так далее, потому что будут привлекать уже новый, более дешевый ресурс для решения этих задач, который тоже это умеет, и за счет этого будет играть.
Дмитрий Волков
- История с тайным знанием: «У меня есть тайное знание. Вы мне за это платите зарплату. Если я уйду, то…».
Алексей Сидорин
- Да, и это во всех отраслях, особенно в высокотехнологичных. Но знания, как и деньги, которые лежат в банке, постепенно теряют свою ценность, и правильным подходом было бы, наоборот, раздавать свои знания, потому что, когда ты его отдаешь, ты получаешь намного больше. Или более простой пример: «Я не буду ни у кого спрашивать, как мне это правильно сделать, даже если допущу ошибку, потому что не хочу показаться дураком». Правильный же подход, культурный: «Я обязательно спрошу, прежде чем начать этот проект, не делал ли кто-то чего-то похожего, иначе я окажусь дураком, совершив ошибку, которую совершали до меня». Вот это плохо – не то, что люди совершают ошибки, а то, что они не рассказывают о них, и именно это мы пытались перебороть. У нас закрытая система. Когда говорят слово «интернет» или «социальная сеть», многие люди немножко отторгаются, потому что привыкли смотреть, что происходит у нас в интернете. Достаточно открыть комментарии к любой новости – и вот вся культура будет напоказ. Однако в закрытой экосистеме, такой как компания, это вполне возможно сделать, потому что мы видим людей, вся информация имеет автора, и мы знаем этого человека вживую, поэтому там это возможно сделать и даже очень эффективно.
Дмитрий Волков
- И чему это служит?
Алексей Сидорин
- У нас на самом деле была очень простая задача изначально. Она была не на уровне руководства даже, не связана с HR, который должен быть, не связанна с маркетингом, просто была бизнес-цель. У нас куча пресейлов ежегодно делается – порядка 10 тысяч.То есть это небольшая активность в районе трех дней, где мы выясняем проблему заказчика, пытаемся ее решить и предложить им решение. И вот мы думали: «А можем мы этот срок с трех дней сократить до двух?». Это огромная экономия в рамках нашей себестоимости. И мы стали думать, за счет чего можно экономить. Мы поняли, что куча двойной работы делается. То есть люди делают то же самое, что сделали их коллеги, потому что у нас проектная организация, они могут даже не знать о существовании друг друга, и оказалось, что они делают это не дважды, а восемь раз в среднем. В каждой компании восемь раз делается одна и та же работа. Именно за этим мы начали в первую очередь охотиться, но потом мы начали находить много-много мелких вещей. Уже говоря про конкретность, это действительно некая социальная сеть внутри компании, и мы в первую очередь смотрели на интернет, то есть что для всего мира есть, то же и внутри компании есть, только в уменьшенном объеме и более контролируемо.
Дмитрий Волков
- У меня по ходу вашего рассуждения пару вопросов появилось. То есть, в сущности, вы говорите про открытые данные внутри компании. Открытые данные внутри компании дают компании дополнительную эффективность, потому что, если мы не знаем, то мы делаем это восемь раз, если мы знаем, то мы делаем это пару раз. Один раз – так, а второй раз, чтобы уже понадежнее было. Это более-менее даже сознательно может происходить, и это – окей, это общий тренд. Это и для закрытой экосистемы хорошо, и для открытой экосистемы хорошо. Можно назвать открытой экосистемой, например, государство, да?
Алексей Сидорин
- Да, вполне.
Дмитрий Волков
- Хотя оно тоже конечно в некотором смысле, но оно столь велико, что мы считаем, что это открытая система. И вот в этом ключ - тут надо просто научить людей общаться, не таить? Это основная часть культуры - свобода коммуникации, работа на результат, а не на собственное «я»?
Алексей Сидорин
- В конечном итоге, когда человек отдает свою информацию, он получает намного больше, чем отдал. Если человек хочет структурировать свои знания, ему нужно пойти и попытаться научить кого-то этому.
Дмитрий Волков
- Знаете, как в жизни мораль: когда ты отдаешь, то ты потом и получаешь. Это такое христианское…
Алексей Сидорин
- Как аукнется, так и откликнется. Закон зеркала Вальтера.
Дмитрий Волков
- Да, совершенно верно, но, тем не менее, люди не всегда этому следуют. Вы сказали еще одну очень важную вещь: эта экосистема работает эффективно, это возможно внедрить, потому что (я вот это так услышал) это адресная история - каждый человек на той стороне коммуникации, даже если эта коммуникация осуществляется не лично, а через какую-то коммуникационную площадку, каждый человек персонифицирован. Ты знаешь, что это Иван Иванович Иванов. Я мгновенно это попытался масштабировать. Да, действительно, когда мы имеем дело с интернетом (сейчас, по крайней мере), на той стороне некий ник, и ты не знаешь, это Иван Иванович Иванов или даже совершенно ни разу не Иван Иванович Иванов, а вообще это девушка Маша или наоборот. В этом смысле у меня к вам вопрос, как к специалисту в этой области. Наше государство, естественно, следуя ровно вашим советам, говорит: «Давайте всех персонифицируем. Давайте всех обяжем писать своё имя, какой-нибудь ID, паспортные данные, чтобы точно, однозначно. Потому что имя это тоже так – Иванов много, а вот четкий ID, чтобы можно было персонифицировать….». И тут начинаются возражения: «Погодите, мы в этот момент не приобретем свободу, а потеряем её».
Алексей Сидорин
- Да, есть некий эффект в этом, но это уже произошло, и государство здесь немного ни причём. Наверное, все из здесь присутствующих имеют аккаунт в социальной сети: в «Facebook», в «ВКонтакте», в «Одноклассниках», где угодно. Он уже давно просит телефон, чтобы идентифицировать вас, как человека.
Дмитрий Волков
- Я могу не давать телефон. Я могу давать телефон, но не свой. Я могу написать своё имя, могу написать не своё имя. И я не уверен, что человек, которого я лично не знаю в социальной сети, даже если он, как говорят, мой «friend», и я установил с ним контакт, что это ровно тот человек, который изображен, например, на фотографии в социальной сети. Это может быть кто угодно.
Алексей Сидорин
- Конечно, в некоторых случаях вы можете быть неуверенны. Но, в целом, большинство людей, которые работают там, которые получают какой-то эффект от социальной сети, являются именно теми, кроме, наверное, Васи, который скрывается за Машей.
Дмитрий Волков
- Алексей, тут не это хотел я сказать. Тут бессмысленно спорить об этом, потому что могут быть разные точки зрения. У меня к вам вопрос. Если мы всех людей пересчитаем, персонифицируем в интернете (не внутри экосистемы компании «КРОК», например, а в целом), во всем мире, во всем интернете, в глобальной сети, во всей паутине не останется никаких пауков, только конкретные персонифицированные люди, то это будет добавлять свободу интернету или это уберет свободу интернету? Если я – это не я, то есть, если я под каким-то другим именем, то я могу говорить то, что я в обычной ситуации, может быть, не скажу, потому что постесняюсь или еще что-то в этом духе, какие-то у меня есть ограничения социального характера. А тут нет никаких ограничений.
Алексей Сидорин
- Это повысит качество интернета, но снизит свободу.
Дмитрий Волков
- Есть же даже какая-то американская игра (по-моему, «Second life» называется) - вот там просто другая жизнь, то есть человек проживает вторую жизнь свою. С вашей точки зрения, как это влияет?
Алексей Сидорин
- Смотрите, двоякая ситуация, однозначного ответа нет. Я скажу свое мнение. Интернет очень многогранен. Кто-то использует его для бизнеса, кто-то использует для развлечения. Что делало 90% людей, когда он только появился, - заходили туда посмотреть на голые фотографии. У всех разные цели. Если мы говорим про бизнес-интернет, то он начнет работать намного эффективней и интересней. То есть ты быстрее будешь понимать, где какие…
Дмитрий Волков
- Блестящий ответ. То есть, если мы имеем в виду бизнес-контекст, а не просто социальный контекст, то персонификация однозначно повышает эффективность, потому что ты понимаешь, с кем ты имеешь дело.
Алексей Сидорин
- Ты знаешь, чему доверять сразу, быстрее и лучше.
Дмитрий Волков
- Это прекрасно. Итак, вы персонифицировали и научили людей не таить. Что изменилось?
Алексей Сидорин
- Мы делали не это. Люди и так себя не таили. Мы дали им просто инструмент и, грубо говоря, попытались показать, насколько можно эффективнее работать, используя этот инструмент. То есть основная идея не то, что… Скажем, возьмем предыдущий подход, как работали базы знаний – это некая летопись, некий журнал. Люди пошли на войну: кто-то воевал, кто-то победил. Потом пришли, а в большой башне сидит старец, и ему говорят: «Напиши, что произошло». Он не был на этой войне, он не видел, что произошло, он сидит в этой башне. Он красиво написал словами, что увидел, и эта информация представляет одну ценность. Другое же дело, когда мы говорим про то, что мы уже общаемся в электронном виде. Так давайте сделаем это общение, возможно, контролируемым. Как нам узнать, зачем финансовая система, и сколько можем сэкономить? Нам нужно сначала посчитать деньги. Точно так же, чтобы оптимизировать коммуникации, нам нужно их увидеть. Если мы осуществляем коммуникации в какой-то системе, мы их видим, понимаем, какая информация, где рождается, кто её создает, и человеку не нужно никуда выкладывать после проекта - она просто лежит там, где она была создана. То есть мы говорим про самопополняемую базу знаний, живую, а не какую-то отдельно стоящую – вот главный эффект.
Дмитрий Волков
- «Википедия».
Алексей Сидорин
- Типа того, только внутри организации. В «Википедии» ты всё-таки заходишь и выкладываешь какую-то свою мысль, а здесь ты пишешь письма, переписываешься, создаешь документы, работаешь с ними, над ними, и эта информация остается, её в любой момент найти.
Дмитрий Волков
- Но в структурированном виде, да?
Алексей Сидорин
- Более-менее. Сейчас тоже еще одно отступление. Если раньше у нас на вход поступало мало информации, то есть автором какой-нибудь книги или доклада мог быть только какой-то известный ученый либо знатный человек, а люди читали и воспринимали это как «золотую монету», то сейчас у нас информация на вход не ограничена – кто что угодно пишет. И вопрос: как это фильтровать для себя, дать правильные инструменты? Структура невозможна больше, чем для двух людей, а правильные фильтры возможны. Наверное, в этом будут основные инструменты интернета.
Дмитрий Волков
- Фильтры не структурируют?
Алексей Сидорин
- Структурируют. Просто информация получается неструктурированная. Потом мы можем из нее извлечь более-менее структурированную…
Дмитрий Волков
- Динамическое структурирование получается? Понятно.
Алексей Сидорин
- Да. Хороший термин. Вот, собственно, над этим мы и работаем, чтобы люди непринужденно работали, в привычном формате общались.
Дмитрий Волков
- А где «happy end»? Где те деньги дополнительные, которые всё это дало компании «КРОК»?
Алексей Сидорин
- Деньги дополнительные – пресейлы становятся короче. Вторые деньги дополнительные…
Дмитрий Волков
- Слово «становятся»… Они стали короче, или они станут короче?
Алексей Сидорин
- Мы сэкономили время на то, чтобы подготовить какую-то презентацию, еще что-то сделать. Это время очень сложно замерить, но мы сделали ряд показателей, которые позволяют это сделать.
Дмитрий Волков
- Два дня-то получилось вместо трех?
Алексей Сидорин
- Да, можно сказать, что получилось. Еще эффект, который легче посчитать. На самом деле получилась огромная сумма, в которую мы до сих пор не верим, насколько мы сэкономили времени. Она, получилось, связана со статистикой и так далее, даже не буду её называть. В целом она улыбает, но не до конца заставляет поверить, насколько она большая. Мы считали конкретные эффекты в мелочах. Ушел человек из компании, обладатель какого-то знания, сколько мы сэкономили за счет того, что все его знания лежат в этой системе? Мы начали брать период, что год прибыли с этого направления (за год после его ухода) – это те сэкономленные деньги, и вот тут уже получилась интересная копеечка. Мы начали делать то же самое с образованием. Люди вместо того, чтобы заказывать бездумно, вначале спрашивали, кто уже проходил такое, кто делал. Сэкономили очень много на том, чтобы на лишние курсы люди не ходили. Вот этот краудсорсинг тоже – человек просто писал в статусе: «Мы сейчас работаем над новой системой логистики», и кто-то пишет в комментарии: «А давайте поставим на наши маршрутки вот эти датчики и посмотрим эффективность на этом, и заодно будем показывать заказчикам». То есть за счет таких идей, вот этой дельты, что появляется, - там основном эффект наш лежит, а даже не в экономии времени на публикацию документа.
Дмитрий Волков
- То есть это рождает новое качество, причем даже то, которое мы и предсказать-то не можем. Кроме регулярных вещей (побыстрее коммуникации стали - два дня вместо трех), возникают периодически вау-эффекты какие-то. Вдруг - бац: «Ох, а мы даже и не думали в этом направлении».
Алексей Сидорин
- Вот именно. И мы до сих пор не понимаем, где это может выстрелить, в каких местах. Мы экспериментируем. Последний наш эксперимент, и очень успешный, на мой взгляд… У меня была встреча два часа назад с руководством компании, мы обсуждали, как его дальше двигать. Связан он с геймификацией (по-русски скажем «игрофикация»), от слова «game», чтобы было всем понятно. Идея заключается в том, чтобы, как на форумах и на всём остальном, давать баллы, бейджики и всё остальное. Если сделать это обдуманно, то это невероятный эффект.
Дмитрий Волков
- То есть это некая система мотивации, да?
Алексей Сидорин
- Да, и поощрения. У нас есть в компании собственная валюта, которая привязана к основным точкам роста и организации.
Дмитрий Волков
- Это, наверное, не валюта, это некие условные баллы.
Алексей Сидорин
- Условные баллы, но практически как валюта.
Дмитрий Волков
- Как-то связаны, возможно, с будущей зарплатой.
Алексей Сидорин
- Эту тенденцию, конечно, я вижу в будущем, но пока ни одна компания не сможет привязаться к каким-то таким баллам и поощрениям. Хотя в пик вот этих идей были западные организации, где все сотрудники ежегодно ставили друг другу лайки, и 5% с меньшим количеством увольняли (раз никто не хочет с ними работать, зачем они нужны?). Но это максималистичный подход. Мы понимаем, что есть вот эта дельта, вот этот вау-эффект, эти экстразнания, которые принесены в компанию, но мы не можем их перевести в зарплату, а если и переведем, то человек потом не соотнесет эти несколько тысяч рублей или то, что может быть прибавлено к его зарплате, с тем, что он привнес. Поэтому мы сделали вторую шкалу – вот эти баллы, и выявили основные процессы, где нужны улучшения. Придумал идею какую-то, помог здесь реализовать что-то, даже сдал вовремя финансовый отчет и уменьшил нам оборачиваемость средств – эти процессы поощряются компанией баллами, и человек видит этот счетчик баллов постоянно, он понимает, как он своим действием привнес в общий вектор компании. Когда он начинает это чувствовать, что он не просто работает на кого-то, а что мы вместе движемся к какой-то цели…
Дмитрий Волков
- А это онлайн?
Алексей Сидорин
- Да, это онлайн. Если он что-то сделал, у него там… Пришел на семинар, кликнул пропуском – хоп, у него 200 баллов: «Спасибо, что пришел на семинар», если это интегрировано с разными вещами. У нас даже есть онлайн-магазин, в котором человек может за эти баллы что-то купить. Например, фитнесс-абонемент на год или нашу зимнюю спортивную программу, или пуфик в кабинет, или доску маркерную, то есть тоже вроде полезные вещи. Человек понимает: то, что он делает своей головой - это важно для компании. На самом деле хороший совет многим организациям – подумать, как можно мотивировать вот этот рост. И что интересно, если мы проводим везде аналогию - маленький интернет внутри компании и большой интернет – все те же самые законы. Если ты в интернете сделаешь социальную сеть и скажешь: «Пользуйтесь», то никто не будет пользоваться, людей надо вовлечь. То же самое было и в нашей организации. У нас вначале был маленький проектик, там было всего 50 добровольцев, которых мы собрали и говорим: «Давайте дадим вам инструмент и попробуем, что-то сделать крутое». Они говорят: «Давайте». Буквально через несколько месяцев они пришли (даже недель), говорят: «Слушайте, можно мне подключить своих ребят?», а у нас еще не было лицензий каких-то. В общем, нужно было расширять это, и создался такой эффект закрытого элитарного сообщества, куда не у всех есть «инвайт». Это сыграло огромную роль не только в привлечении людей. Мы начали задавать вопрос людям, которые приходили: «Зачем вам это?», и они озвучивали реально свои проблемы, говорят: «У меня тут проекты, нам бы команду». Мы собрали все эти проблемы и выработали сценарии использования (зачем вообще это людям нужно будет), и через какое-то время мы поняли, что уже не наша проектная команда придумывает какие-то инновации - мы дали платформу, и люди сами на ней развиваются. То есть это простой инструмент: кто-то делает свои сайты, кто-то какие-то группы.
Дмитрий Волков
- То есть свобода выразилась не в том, что это личная свобода, а свобода коллективного творчества у вас появилась, еще и та, которую вы умеете считать в баллах, по сути.
Алексей Сидорин
- Да. Вы знаете, я участвую в крупных финансируемых RND… Вот как развивался интернет, «Windows», «Mac» и так далее, сделанные в гаражах, когда людям нужно было просто собраться вместе? Они завоевывали мир, а не то, когда какая-то компания тратила миллиарды, заводила команду, говорила: «Давайте исследования делать».
Дмитрий Волков
- Хакатон.
Алексей Сидорин
- Да, типа того. И вот мы на этом сыграли: мы дали людям «гаражи», в которых они могут объединяться и делать это, потому что идеи всплывают именно оттуда, а не то, когда компания решила: «Давайте разовьем такую ветку».
Дмитрий Волков
- Я вспоминаю историю про некий офис фирмы, где не было кабинетов, не было столов, там все столы были на ножках, и можно было ездить со своим столом куда угодно, присоединяться к любой группе. Не было вот этих функциональных обязанностей, должностных инструкций, и это действительно рождало свободу творчества и некую дополнительную добавленную стоимость. Это что-то в этом духе, только «онлайновое», да? Столы не ездят, но ездят знания.
Алексей Сидорин
- Вроде того, что вы сейчас описали. Есть два подхода к управлению знаниями (если на верхнем уровне) – это западный и восточный. Восточный как раз больше инфраструктурный. То есть: как нам построить? Они рисуют схемки, как люди ходят за водой, как они идут за кофе, где ксерокс стоит, как они на работу приходят. И чтобы инженеры пересекались с конструкторами, они делают такие вещи. А западные ребята в основном думают про то, как создать онлайн-среду, где люди бы могли работать совместно. И в той, и в той есть свои плюсы, конечно.
Дмитрий Волков
- Всё перемешать, а здесь так сделать, чтобы они встретились случайно в одной точке и рассказали друг другу всю информацию, да? Обе истории про коммуникации.
Алексей Сидорин
- Да. Обе истории про коммуникации, просто разные подходы – онлайн и оффлайн.
Дмитрий Волков
- А вы пробовали как-то оценить экономический эффект? Может быть, вы назовете цифру в процентах, например, от чего-нибудь. Не обязательно нам знать, сколько там денег.
Алексей Сидорин
- Статистически примерно есть… Я тогда апеллирую не только к нам, а к исследователям, которые занимались этим профессионально.
Дмитрий Волков
- Вот это безошибочная история.
Алексей Сидорин
- Да, есть несколько крупных агентств, таких как «McKinsey», «IDC», которые делают отчеты на эту тему.
Дмитрий Волков
- Да, ссылка на авторитет.
Алексей Сидорин
- Компания «McKinsey» сделала такое исследование, в котором приняло участие 500 компаний по всему миру, которые использует социальные технологии. Они начали замерять, за счет чего получается эффект. И первое, что они сделали важное – это попытались структурировать график человека: сколько он тратит на почту, сколько он тратит на общение, сколько он тратит на свои профессиональные обязанности. Профессиональные обязанности в среднем, по-моему, 45% или 50%, всё остальное – это организация работы. Мы взяли эти цифры, но подумали, что у нас не все люди одинаковые. Мы их детализировали на менеджеров, исполнителей и так далее, и посчитали эффект. Эффект «McKinsey» говорит, что 25% меньше на почту тратит и так далее, но мы подумали, что это слишком абсолютный эффект, и чуть-чуть дисконтировали до нашего уровня. То есть подумали, что у нас уже была «link», какие-то чатики, поэтому это меньше, меньше, меньше. И вот так получилось, что у нас в теории люди должны на 15% эффективнее работают. Это очень много в стоимости компании.
Дмитрий Волков
- 15% - это не просто много, это фантастически много. Это Алексей Сидорин, компания «КРОК». И у меня к вам очень быстрый вопрос. Давайте быстренько заполним такую матрицу. Скажите, если взять сферу управления, сколько там интернета в процентах? В том смысле, как вы говорите, когда онлайн.
Алексей Сидорин
- Я бы сказал, что в моей компании – это 80%.
Дмитрий Волков
- Нет, в Российской Федерации в целом?
Алексей Сидорин
- Если в Российской Федерации взять в целом, то я думаю, что 50%.
Дмитрий Волков
- 50%, сейчас? Вы оптимист. Сейчас без объяснений, просто заполним эту матрицу, а потом я задам вопрос. А если бы государство лет 10 назад, когда всё это дело пошло, начало бы использовать все эти инструменты, доступные государству (нормативно-правовое регулирование, информирование, образование, бюджетные инструменты, поддержку бизнеса – буквально всё, что оно имеет), и делало бы это максимально умным образом, оно стало бы прямо таким великим управленцем и великим прозорливым ученым, то сколько могло бы быть сейчас?
Алексей Сидорин
- 60-70%.
Дмитрий Волков
- На этот вопрос невозможно ответить. Давайте какую-нибудь одну цифру.
Алексей Сидорин
- 60%.
Дмитрий Волков
- А теперь давайте заглянем на 10 лет вперед (это меня больше всего интересует). Сколько будет при нормальном течении событий, как сейчас, не в компании «КРОК», а во всей такой очень разнообразной российской экономике, через десять лет?
Алексей Сидорин
- Через 10 лет – 80%.
Дмитрий Волков
- 80%. А если государство сейчас будет таким вот Стивом Джобсом?
Алексей Сидорин
- Я сейчас сказал - 80%. Надеюсь, что так и будет.
Дмитрий Волков
- Нет-нет, пока оно еще не Стив Джобс. Может быть, это и хорошо.
Алексей Сидорин
- Давайте тогда скажем так: на верхний ответ было бы 70%, а при хорошем участии – 80%. Я думаю, что 80% – это максимум, который может позволить себе в целом рынок.
Дмитрий Волков
- То есть мы больше себе представить не можем.
Алексей Сидорин
- Тогда будет уже не то общество, которое мы сейчас видим, это будет вообще всё по-другому.
Дмитрий Волков
- Да, может быть, так и будет, но пока давайте в этой парадигме. Итак, 50-60%, 70-80% - всё, очень простая такая матрица. Скажите, это же хорошо будет, если будет 80%, а не, например, 70%?
Алексей Сидорин
- Очень сложно сказать, хорошо или плохо. Когда дождь идет - это хорошо или плохо?
Дмитрий Волков
- Для общества? Это позитивный процесс или риски так высоки, что нам туда не надо?
Алексей Сидорин
- Это, безусловно, позитивный процесс, но риски высоки в любом случае. Когда появляется одна система, в которую все вовлечены, любая ошибка в этой системе распространяется сразу на всех, то есть это легче контролировать, этим легче управлять.
Дмитрий Волков
- Мы можем порассуждать о том, как усложнить эту систему и купировать риски, но мы сейчас не будем этим заниматься. То есть в целом это позитивно?
Алексей Сидорин
- В целом это круто.
Дмитрий Волков
- Да, это круто, но это еще и эффективно. Скажите, вы могли бы дать пару советов государству, как очень опытный человек, как консультант с гигантским стажем и очень инновационным взглядом? Что им такого сделать сейчас – одна-две вещи?
Алексей Сидорин
- Я всё-таки вернусь к культуре, потому что можно много давать инструментов, можно много внедрять технологий. Если бы сейчас (многие спорят об этом) появилась машина времени (вроде бы огромный инструмент), мир бы перестал существовать, в принципе, погиб без должного отношения к этому инструменту.
Дмитрий Волков
- Дубина в руках дикаря.
Алексей Сидорин
- Вроде того. И как раз в этом главная критика интернета, потому что там много дикарей встречается. Интернет дает всем равные возможности. Я бы начинал именно с образования, именно с детей. Я очень много занимался социальными программами и заметил вот этот резкий перепад.
Дмитрий Волков
- Культура, образование, дети. У нас, Алексей, не очень много времени, а мне еще что-нибудь хочется посоветовать государству. Вы сейчас расскажете еще какую-нибудь веселую историю, а у нас передача закончится.
Алексей Сидорин
- Согласен. Давайте подумаем, что еще можно посоветовать государству, куда двигаться в этом плане.
Дмитрий Волков
- Это предложение мне или вам?
Алексей Сидорин
- Это наш общий вектор обсуждения.
Дмитрий Волков
- Согласен. Вы прямо сейчас делаете среди нас онлайн-систему очень успешно. Слушаю.
Алексей Сидорин
- Мне кажется, начиная с образования детей, второй тренд, который мы видим, – это везде всё контролируется. Подходы больших данных на Западе уже доходят до абсурда. Вы знаете все эти истории, что беременные женщины определяются с точностью до 95% - их поведение меняется, и это является таргетингом для многих компаний. Я бы ввел некое регуляторство вот этой персональной жизни людей, пока еще не поздно.
Дмитрий Волков
- Регулирование персональной жизни. Поясните, что это такое? Это важный вопрос.
Алексей Сидорин
- Сейчас правильно поясню. Регулировать вмешательство компаний и корпораций в личную жизнь людей.
Дмитрий Волков
- Регулировать – в смысле ограничивать?
Алексей Сидорин
- Ограничивать, да. И какой-то принцип разумности ввести. Конечно, это повышает бизнес – знать каждого человека лично, с огромным объемом. Это главный таргетинг.
Дмитрий Волков
- То есть, иначе говоря, мы можем человека просто видеть насквозь, и это помогает нам ему продавать, но если мы будем видеть всех людей насквозь, то рынок рухнет, потому что мы будем так эффективно продавать, так совершенно продавать, что люди начнут бойкотировать это. Надо поставить где-то ограничения, систему ограничений для того, чтобы это было сбалансированной системой, да?
Алексей Сидорин
- Верно. Отлично структурируете мои мысли.
Дмитрий Волков
- Благодарю вас. Отлично. Это гениальная вещь, это архиважная вещь, это мегаважная вещь, не побоюсь этого слова. К сожалению, наше время подходит к концу. Это Алексей Сидорин, компания «КРОК». И у меня последний вопрос: какой-нибудь «месседж», вопрос, восклицание, сообщение, повествование, философская мысль.
Алексей Сидорин
- Давайте философскую мысль. Последнее время я пытаюсь посчитать, как эта культура влияет на эффективность, и я пришел к такой фразе, которую сделал кредо своей работы: «Я не знаю, насколько точно в рублях улыбка делает работу эффективнее, но это сумма не маленькая».
Дмитрий Волков
- «Я не знаю, насколько точно в рублях улыбка делает работу эффективнее, но это большая сумма».
Алексей Сидорин
- Верно.
Дмитрий Волков
- Это Алексей Сидорин, компания «КРОК», в программе «Интернет-экономика» с Дмитрием Волковым. Всего доброго, хорошего настроения.