Стас Жураковский:
Это Стас Жураковский, Капитаны бизнеса, будем говорить сегодня про коммерческие способности организации, вот будет такой прекрасный, замечательный зарубежный термин вот потому, что здесь, в общем, впереди планеты, всей английский язык. Будем говорить сегодня про бизнес с коммерческим директором RSH-Group Павлом Мартыновым. Приветствую!
Павел Мартынов:
Приветствую, приветствую, Станислав, спасибо большое за приглашение, мне очень интересно, приятно поговорить на эту тему, потому как это то, что вёл, лидировал в разных компаниях и то, чем по сути сейчас занимаюсь, когда формирую портфель у нового импортёра в России. Тому проекту, к которому присоединился в октябре 22 года.
Стас Жураковский:
Commercial capabilities основная тема сегодня, то, о чем будем говорить, да или это вот коммерческие возможности в FMCG, что это такое, как это вообще работает?
Павел Мартынов:
Это некая платформа, я бы её так назвал это то, что лет 15 назад начали делать многие гиганты большие зарубежные компании, когда столкнулись с тем, что поняли, что просто работа по KPI, она как таковая не работает, можно поставить задачу, можно тречить её выполнение, смотреть за результатом.
Когда ты сталкиваешься с тем, что такие факторы, как слаженность процессов, а как функции взаимодействуют с друг другом, а насколько вовлечены сотрудники имеют не меньшее значение, чем в принципе работа по KPI, поэтому такой термин родился.
Меня это в 2017 году очень заинтересовало, и я начал работать по данному проекту. По сути все то, что делалось Brown-Forman я приземлил, скажем так, и адаптировал на российском рынке.
Это платформа неких способностей, знаний, вовлеченности сотрудников и процессов внутри коммерческой организации, которая позволяет ей быть более эффективной.
Стас Жураковский:
В отличие от KPI, это более интегральная оценка?
Павел Мартынов:
Абсолютно верно, верно, верно.
Стас Жураковский:
Как правильно её оценивать и вообще в принципе, как эта история оценивается: команда и коммерческая организация какие показатели здесь самые главные?
Павел Мартынов:
Оценивается это всегда в комплексе.
По сути, с одной стороны, есть чёткие KPI коммерческие, команды людей в зависимости от их функционала, позиции должности, но с той же самой мерой оценивается ещё и все то, что касается коммерции не напрямую, процессы, люди и внутреннее взаимодействие, насколько это все эффективно.
Вообще, когда это делается? Оценка коммерческой организации, она всегда подразумевает под собой бизнес, необходимость какую-то практику, если эта практика это некая цикличность внутри года, там на ежегодной основе делает иная организация оценку если это бизнес необходимость, , например, оценка текущей бизнес модели, что-то идёт, рынок как-то поменялся.
Стас Жураковский:
В моменте оценивается коммерция в том числе, это дополнительная причина к бизнес моделям ещё что может относиться?
Павел Мартынов:
Оценка текущей модели изменившейся реальности, внутренний запрос на корректировку какую-то, там генеральный директор видит определённую неэффективность, создаётся набор гипотез, и мы, мы эти гипотезы отрабатываем по сути, то , чем занимался в Brown-Forman c 17 по 22 год. Был проект улучшения долгосрочных таких показателей коммерции.
Разложил на кусочки, если быть точно на 27 кусочков, всю коммерцию, это то, что мы знаем, делаем, делали, из чего мы состоим, и каждая каждый этот break, кирпичик или знание, навык и опыт получили определённую оценку далее эта оценка накладывается на долгосрочные краткосрочные цели и, по сути, вырисовывается некая.
Матрица, в которую мы понимаем, где, на каком этапе развития коммерческой организации платформы была и создаётся планы её улучшения.
Стас Жураковский:
Как команда оценивается, по каким показателям?
Павел Мартынов:
Я бы выглядел несколько показателей.
Первое. Рост рынка и продажи организации, растём ли мы выше или ниже рынка, мы можем какие угодно ставить себе амбициозные планы либо, наоборот, очень софтовые какие-то, по сути мы верим в себя, как идёт организация, как идёт рынок.
выполнение целевых показателей, поставленных на год, ежегодный рост при сопоставимых продажах либо данных, насколько мы по Тому или иному бренду Тому или иному из q позиции растём.
Просто активная клиентская база, но это классика fmcg, насколько наш продукт?
Виден, понятен и, насколько он, скажем так, в процентах виден потребителю, который оценивает это, заходя в ту или иную торговую точку.
Увеличение среднего чека, можно продавать дешёвые продукты, можно продавать дорогие продукты, и это изменение при сохранении того же объёма продаж увеличение приводит к увеличению прибыли, так называемый sq mix и по сути то куда продавать тоже важно.
Ну это немножко тема касается эмили управление Ростом выручки, но по сути продавать в дорогой по стоимости клиент по стоимости клиента может быть менее выгодно, чем там продавать в 2 или 3 менее дорогих по стоимости, когда я говорю по стоимости это означает, что по сути, наверное, не секрет, что работа с тем или иным клиентом ритейлером в России.
В мире она стоит определённых денег это некие маркетинговые инвестиции, некие инвестиции в оборудование, плата за вход и за работу, некие ретробонусы, поэтому, управляя этими клиентами, можно управлять своей доходностью и последний, а по сути значит и могут стоять планы на это.
Ну и последний критерий ну оценка возврата инвестиций любого промо мероприятия, по сути мы можем продать куда угодно, сколько угодно много, но насколько это выгодно и эффективно можно померить очень простой маркетинговую формулу.
Стас Жураковский:
Что делать, если понимаешь, что команда, допустим, не тянет, вот вычислил эти показатели, понял, команда не справляется.
Павел Мартынов:
Команда не справляется наверное, я бы сам, по крайней мере я расскажу свой подход, вопрос установки а выполнимо ли цель, , возможно, мои ожидания ожидания компании либо те цели, которые стоят вот здесь и сейчас они невыполнимы.
Если она выполнима, то вопрос некоего обучения и коучинга команды члена команды определённого кейса я не знаю клиента чего не хватает для того, чтобы выполнить или реализовать данного рода задачу оценка вовлечённости на моём личном опыте, эта штука 1 из главных.
В оценке силы коммерции настолько, насколько вовлечены сотрудники настолько, насколько они чувствуют эту задачу его либо её роль как свой собственный бизнес свой собственная ответственность, тем больше организация эффективна, померить ещё этот критерии абсолютно стоит.
И оценка сильных слабых сторон каждого участника возможно делегирование либо постановка лидирования задачи этому человеку, который в меньшей степени умеет, либо любит считать управлять панель, а больше, например, про переговоры или про коммуникацию с клиентами по сути замена либо делегирования другому участнику группы, либо команда этой Роли или задачи.
Увеличивает её эффективность в моём опыте хороший пример кстати, был, когда вот этот коммерсон обидитесь либо коммерческие силы или мускулы, как я их называю проект угу, в 2018 году был мной лидированы с командой мы выявили сильные и слабые стороны нашей команды, всей коммерции.
И был сделан план по её улучшению вы поняли, что 3 точки, в которых мы можем назвать как бы как критически, которые мы называли для роста 1 это управление полевыми командами 2 это key account exellence либо ну более высококлассное управление ключевыми заказчиками, либо ритейлерами.
И третье это про то, кто больше про организаторские способности либо проектный менеджмент, тут больше про создание неких коммерческих инструментов для управления полевыми командами, и, по сути, это было успешно.
Стас Жураковский:
Если посчитать, то соответственно, как что получилось в итоге и какие показатели вот были достигнуты, как вы потом считали, если брать этот кейс.
Павел Мартынов:
Если представить окей есть количественный успех, есть какой-то качественный да количественному успеху мы.
Улучшили покрытие торговых точек путём полевых команд с 640 точек до 2300 путём улучшения их работы, уменьшения количества работы в 1 точке наших полевых сотрудников и большему их фокусу на посещение большего количества заказчиков, по сути, мы поняли, сколь какая ротация у продукта мы применили такой комплексный анализ по тому, как улучшить наше покрытие по России и как улучшить контроль за продаваемостью нашей продукции в точках провели анализ, и мы больше стали управлять этими продажами мы про.
Продали дополнительно в 2020-21 году порядка 15000 девятилитровых ящиков, алкогольный бизнес в таких показателях живёт, а это порядка порядка 330 000 000 ₽, это дополнительный эффект от улучшения контроля на каждом из цепочки поставок.
Мы систематизировали работу, и, по сути, она была это качественная историей, качественному успеху она была принята за основу другими рынками, наши формы и формы отчётности, формы квартальных бизнес ревью с партнёрами стали некими стандартами.
Картами, которые использовали другие рынки внутри корпорации.
Это главное, я бы сказал, так ещё командная история, очень сильно важная, здесь, по сути, до этого момента, вовлечённость команды я чувствовал ниже среднего уровня, были разговоры про там.
Про мотивацию людей, про их вовлечённость, бизнес про то, насколько им нравится или не нравится работать после этого проекта, по сути каждый был занят своим сильным делом.
Кто силён в той или иной области и я получал лишь позитивные фидбеки и скорее количество вопросов ко мне со стороны этих людей команды, чем чем каких-то не знаю, клаймов или как это сказать, каких-то предубеждений либо вопросов негативного характера.
Стас Жураковский:
Какие ошибки вообще бывают при оценке коммерческой организации, что делают не так те, кто хотят оценить эту историю.
Павел Мартынов:
Ошибки ошибки бывают, я сам помню, с чем сталкивался с точки зрения того, что тормозило. Я бы ещё немного расширил вопрос и сказал какие подводные камни бывают, как бы с чем сталкивается организация и из за этого тоже ошибка получается.
Бывает так, что закрытость самих коллег в вопросах и готовность делиться информацией это то, что иногда происходит в организациях, которые никогда этого не делали, никогда не оценивали, люди закрыто, предвзято к этому относятся и не готовы делиться информацией, рецепт очень прост создание определённой атмосферы доверия это 1, что нужно сделать перед тем, как что-то опрашивать или кого-то опрашивать, тут очень важно.
Создать условия для комфортного и такой открытой обратной связи.
Вторая ошибка, когда компания не учитывает стратегию выхода на рынок и делает эту оценку. По сути всегда стоит идти от стратегии, от той модели, которую мы преследуем от тех главных факторов успеха, а часто абсолютное лидерство, как по мне лидерство абсолютная, высокая планка этих коммерческих мускулов там, в этой модели, мы понимаем, что там это переговоры, я не знаю управление полевыми командами либо управление прайсингом, ценой на полке, от этого мы уже отталкиваемся какие навыки.
Ещё коммерция оценивает коммерцию, мы внутри понимаем, что происходит не так, но насколько это правильно мне кажется, тут комплексный анализ нужен и оценка ещё и с остальными отделами к примеру, помню, что до того момента, пока не стояли некий кросс функциональные KPI, кросс-функциональные задачи.
У отдела маркетинга и коммерции по сути это два разных мира было в разных компаниях в разное время моей работы как только ты ставишь задачи, которые на уровне там коммерции пересекаются с трейд маркетингом с маркетинг отделом, люди начинают работать вместе, они понимают, как они друг на друга влияют, происходит взаимодействие и улучшается эффективность.
Ну и страх оценки, люди не всегда привыкли, что их оценивают.
Стас Жураковский:
Давайте тогда пройдём кратко ещё по чек листу, как вообще повышают эффективность отдела продаж, для того, чтобы мы про коммерцию говорили, чётко прям вот можно прям по пунктам как правильно делать в данном случае, как все оценивать.
Павел Мартынов:
Отличный вопрос, я бы выделил несколько моментов, которые бы в этот в этот чек лист могли войти. во первых, процесс изучения и постановки задач, которые помогает коммерческому руководству разных отделов выстраивать эти рамки, язык, общие рамки, общий язык.
Лидеры должны прийти к общему какому-то пониманию текущих возможностей, лучших мировых практик, а что делают другие хорошо а также к объективному, какому-то всестороннему взгляду на возможности улучшения, по сути, мы должны внутри договориться, а зачем мы оцениваем нашу коммерцию, наш маркетинг или общую организацию для того, чтобы, что для того, чтобы быть как другие для того, чтобы вырасти на какое-то количество?
Для того чтобы быть и соответствовать, как я ранее говорил, модели либо стратегия.
Долгосрочной компании стратегии роста.
Второй критерий — это чёткое соединение каждой коммерческой способности с конкретными результатами. По сути, менеджеры знают, какая каждая способность по- другому поможет, где она проявит себя наилучшим образом и какие экономические последствия от неё можно ожидать, каждое действие должно иметь монетизацию, да или чёткие параметры успеха если мы улучшаем покрытие, то как я сказал.
Улучшая возврат инвестиций, мы понимаем, насколько мы должны привести в продажах либо насколько мы падаем в продажах, но улучшаем свой профиль больше, чем падаем в продаже, тут моменты чётких каких-то параметров 3 критерий это приоритетные эти мускулы они должны идеально сочетаться с долгосрочной стратегией я ранее приводил пример Brown-Forman.
Учёт их стратегии управления полевыми командами и улучшение дистрибуции нашего продукта в определённых каналах являются нашими долгосрочными целями, и под это я уже подстраивал те навыки и знания, и организационную структуру, которая помогла бы реализовывать.
Мне кажется, вовлечённость важная и для принятия решений все весь топ менеджмент, они должны вовлекаться и участвовать в этом процессе, оставаться в стране невозможно если ты лидер коммерции, либо ты лидер маркетинга, то по сути ты основное ключевое лицо, которое на регулярной основе как предоставляет фидбэк. От тебя ожидают каких-то действий для того, чтобы ты ввёл команду свою вперёд, и эти люди не должны бояться трансформации я помню, что сам при изменении модели в Brown-Forman из такой классической модели, как мы её называем, мы переходили в гибридную модель.
И это было в 2018 году эта новая модель требует новых ожиданий, это новые ожидания, новые скилы, новые навыки, новый профайл лидера и этот профайл лидера если я хочу остаться этим лидером, я должен быть готов и готов меняться, готов трансформировать себя в эту модель.
Ну и последнее, конечно, это проект,проект KPI, которого чётко зафиксированы и количество количественно измерено. Лидеры проекта есть? спонсоры проекта есть, бюджет есть, ключевые индикаторы, которые ведут тебя к этому успеху и, по сути, это все зафиксировано во времени, только тогда это работает такие gznm ключевых успехов критериев, которые бы я в чек листе проверил.
Стас Жураковский:
Спасибо, через некоторое время узнаем, как у вас дела, надеюсь, все будет отлично, спасибо огромное.
Павел Мартынов:
Спасибо, рад за приглашение спасибо большое, Станислав.
Стас Жураковский:
Спасибо.