Ольга Гиверская:

Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Мediametrics и все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Больше половины россиян не любят свою работу. Самые распространенные причины нелюбви своей работы – это отсутствие карьерных перспектив, плохое начальство и понимание того, что деятельность бесполезна. Чаще всего руководители недовольны своими подчиненными, а подчиненные недовольны своим руководством. Многие крупные компании и корпорации переходят к коучинговому и недирективному стилю управления. О том, что такое коучинговый стиль управления и как создать свою команду мечты, поговорим прямо сейчас. Тема эфира – «Коучинг: как создать команду мечты». В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, и к нам присоединяется Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF. Германо-американский психолог Курт Левин еще в 30-е годы выделил три основных стиля управления командами: авторитарный, демократический и либеральный. И сегодня мы поговорим об относительно новом стиле управления, коучинговом, что же такое коучинговый стиль управления.

Анна Лебедева:

Когда мы внедряем коучинговый подход в работу с командой, коучинговый стиль управления, то нам необходимо обратиться для начала к тем исследованиям, которые описывают то, каким образом люди берут ответственность на предприятии за свою деятельность. И когда мы говорим о том, каким образом люди берут на себя ответственность, с одной стороны, коучинговый подход, коучинговый стиль управления – это рост осознанности руководителя, добавление новых красок в его портфолио, где он не только ставит задачи, организует процесс достижения целей и осуществляет контроль, но также он переворачивает немножко, как перевернутая пирамида лидерства, есть такое понятие, переворачивает пирамиду ответственности и начинает задавать своим людям вопросы, для того чтобы они искали решения в сложных ситуациях.

Коучинговый стиль управления выходит за рамки и авторитарного стиля управления, и либерального, он дает возможность людям включиться в обсуждение достижения целей, дает возможность людям включиться в то, каким образом они разрабатывают стратегию и достижение этой стратегии в компании. И один из основных параметров, который показывает, что коучинговый стиль управления уже присутствует в компании или в команде, это то, до какой степени люди принимают решения, следуют им, насколько они согласны с теми решениями, которые предложило их руководство, или с теми решениями, которые они сами разрабатывали, участвовали в выработке этих решений. Если скрытые несогласные с принятыми решениями идут дальше внедрять решение в жизнь, то по мере того, как они достигают цели, они работают собственным сопротивлением, а результат сбоит, мы его не достигаем.

Ольга Гиверская:

И часто говорят о том, что руководитель – это не просто должность, это определенный стиль мышления и всесторонняя развитость. По статистике, молодые руководители чаще всего используют авторитарный стиль управления и вертикальное подчинение. Какие есть плюсы и какие есть минусы в коучинговом стиле управления?

Анна Лебедева:

Очень часто коуча зовут именно тем молодым руководителям, которые взяли на себя больший пласт ответственности, больший бюджет, судьбы людей. И очень большой вопрос – как выстроить свой авторитет, как стать руководителем, управлять в том месте, где ты еще недавно ходил вместе в столовую с этими людьми, может быть, кто-то из них даже старше тебя, более опытный, в некоторых вопросах гораздо более компетентный. И каким образом выйти на уровень внутренней профессиональной уверенности руководителю – это как раз тот вопрос, с которым очень часто работает коуч, и это не только я говорю на базе своего опыта. Я к сегодняшней нашей беседе готовила исследование, освежала в своей памяти цифры, этот вопрос существует. Плюсы и минусы коучингового стиля управления. Начнем с минусов, для того чтобы дать вам возможность принять сбалансированное решение.

Ольга Гиверская:

Неужели есть минусы в коучинговом стиле управления?

Анна Лебедева:

Минусы есть в любом стиле управления. Если говорить о коучинговом стиле управления, то руководитель задает вопросы, а люди высказываются, для того чтобы было принято самое сбалансированное решение, и обратного пути у руководителя к стопроцентно авторитарному стилю уже нет. И второй момент, когда люди высказываются, много разных мнений, их необходимо приводить к одному знаменателю. И тоже, используя вопросы, используя выкладку того, что люди сказали, их необходимо привести к общему решению, а это требует времени, этого времени у нас не хватает, нам нужно все и сразу, быстрее принять решение, и тогда руководителю необходимо понять, что ты делаешь выбор: либо ты слушаешь людей, тогда важно будет принять решение уже вместе, либо ты принимаешь решение сам, авторитарно, и там не будет места для коучинга.

Третий минус командного коучинга – там, где есть размытые цели и непонятные зоны ответственности, задавание вопросов людям будет выглядеть уже не как коучинговый стиль руководства, а как перекладывание ответственности, которая в конечном итоге всегда останется на руководителе. Если люди не понимают, кто за что отвечает и после этого обсуждения, кто что пойдет выполнять, то будет сбой с коучинговым стилем управления, будут кризисы доверия.

Обратимся теперь к плюсам. Люди приходят с решениями, с мыслями, с инновационными предложениями, которые сам руководитель зачастую не видит, и, возможно, до обсуждения они не возникали. Второй момент, люди будут вовлечены. Когда ты сам обсуждал принимаемое решение, сам обсуждал правила взаимодействия в команде, коллективе, это тебя трогает, цепляет за ценности, и когда вы все разошлись в разные кабинеты, то в своем кабинете тот человек, который участвовал в принятии решений, вовлечен, он продолжает хранить свою ответственность.

Третий момент, в чем плюс коучингового стиля руководства, если отложить в сторону его окупаемость, это также сохранение ценных людей – высокоуровневые специалисты, проектные менеджеры, ответственные сотрудники, когда они понимают, что они влияют не только на тактические вопросы, но даже и на стратегические вопросы, они будут больше лояльны этой команде, они склонны оставаться в коллективе, и ты не потеряешь самых талантливых людей.

Ольга Гиверская:

В одном из своих интервью Вы говорили о том, что более 70 инновационных проектов захлебывается от невовлеченности персонала в процесс. Как здесь может помочь коучинговый стиль управления? Давайте просто расскажем, как это работает.

Анна Лебедева:

Огромное количество проектов захлебывается от невовлеченности, особенно когда мы говорим о технических проектах, технических специалистах, у которых коммуникативные навыки, возможно, не та самая сильная первая сторона, которую они всю жизнь развивали. Один из важных критериев команды будущего, возьмем Кремниевую долину, там работа в команде, возможность создавать инновации, способность договариваться с любыми людьми выходит в первые признаки, когда они выбирают новых сотрудников в команду, подбор людей.

Коучинговый стиль руководства – это помощь самому себе и команде в том, чтобы сформулировать ясные, четкие и понятные цели. Коучинговый стиль руководства – это совместная со своей командой разработка пошагового пути достижения этих целей. Коучинговый стиль руководства – это задавание вопросов о том, что скрыто, если взять популярную метафору, айсберг, верхняя часть, то, что люди приносят на совещание, это нижняя часть. Особенно в пандемию явно, что очень многое из жизни людей скрыто, как айсберг под водой, привнесение глубинной мотивации, ценностей команды наверх, возможность об этом говорить, возможность принести это самое глубинное, важное, трепетное, и при этом никто не обесценит, люди послушают, люди включат этот диалог.

И четвертое – это полномочия, то, каким образом люди берут на себя полномочия и становятся настоящими партнерами своего руководителя в том, чтобы вместе достигать цели и нести распределенную ответственность за то, что они разрабатывали вместе.

Ольга Гиверская:

Руководитель должен быть коучем, или для того чтобы прийти к коучинговому стилю управления, надо пригласить внешнего коуча, чтобы наладить все эти процессы и экологично перейти? Чаще всего авторитарный стиль управления у нас в командах сейчас развит.

Анна Лебедева:

Сейчас идет очень большой водораздел, мы находимся на этапе очень больших изменений. В командах, с которыми я работаю, коучинг постепенно становится одним из обыденных инструментов руководителя. У этого вопроса есть две определенные границы. С одной стороны, руководитель, который несет ответственность за результаты людей, никогда не будет полноценно, 100-процентно коучем. То, что он может сделать – взять коучинговые инструменты, научиться у нас, в другой школе коучинга, принести своей команде, оживить взаимодействия, вдохнуть новые силы, о чем говорить с людьми, таким образом привносить в работу смысл. Второй год пандемии, каким образом находить ресурсы для следующего уровня мотивации людей, биоревитализация командной жизни, привносить вопросами яркие новые струи в команду. С другой стороны, сам себе стоматолог – это человек с зубной щеткой, далее необходимо позвать коуча, который поможет создать дизайн и провести стратегическую сессию, для того чтобы руководитель помог занять свою руководящую роль и посмотреть, какова динамика коммуникации между твоими ребятами, что происходит, кто берет на себя инициативу, кто дает инновационное предложение, кто отсиживается.

С помощью коучинга мы можем создать климат, коучинговую культуру своего рода, есть ее определенные признаки. Но если руководитель начал включать у себя «я буду только вопросами, я не буду давать людям рекомендации, направления, я выхожу из авторитарной роли полностью и навсегда», то он скатывается в роль кухонного психолога, поговорить о том, о сем, такого рода беседы могут создать огромное болото, когда вроде как тот человек, который должен инициировать, привносить драйв, энергию в команду, беседует до бесконечности. Это также может создавать демотивацию. Здесь хорошо чувство меры, где задать коучинговый вопрос, где ускорить, а где, возможно, этого не нужно, необходимо позвать кого-то со стороны, чтобы он создал нестандартный вопрос, чтобы он развернул полностью сложную задачу, с ног на голову ее переставил.

Ольга Гиверская:

У меня теперь вопрос к Вам, как к руководителю. Какой стиль управления в Вашей команде, в Международном Эриксоновском университете коучинга и в чем сила этого стиля управления? Может быть, есть какие-то подводные камни?

Анна Лебедева:

Очень сложно быть руководителем среди тех людей, которые владеют этими инструментами, у нас же в коллективе все коучи, включая финансистов, и знают, что ты с ними делаешь, когда ты задаешь вопросы. А с другой стороны, когда мы совершенно маленькой командой, совершенно маленьким коллективом можем управлять большим портфолио сложных информационных проектов, не стоим на месте, ежегодно сами себя переопределяем, обновляем, то, как мы преподаем, то, каким образом мы взаимодействуем друг другом. Я мастер сертифицированный коуч, в моей команде есть мастера сертифицированные коучи и профессионалы высочайшего уровня, звезды, одни из лучших российских коучей, и при этом мы зовем себе коуча, для того чтобы те сложные болезненные вопросы, которые между нами возникают, отдать в руки профессионалу, которого мы покусаем иногда, он нам задаст сложный трансформационный вопрос, и мы перейдем на новый уровень ответственности.

Мы только что провели огромное исследование удовлетворенности наших клиентов тем, насколько им нравится учиться у нас, обнаружили тонну зон роста, которые сейчас начинаем исправлять, чтобы быть лучшими, быть сильными, это значит постоянно меняться, никогда не бронзоветь на своем пьедестале, а динамично делать следующие шаги вперед, потому что меняется рынок, насыщается коучами, и современные методы управления, в том числе и коучинговые компании, тоже нужны и нам.

Ольга Гиверская:

Мне хочется сделать акцент на ответственности, потому что я очень много работаю с разными компаниями и вижу, как сотрудники не готовы брать на себя ответственность, когда все время на кого-то что-то перекладывается, ищется крайний и когда в компании крайне сложно найти человека, который тебе скажет то самое заветное «ок, приступай к действию». Как этот механизм работает в компании, где есть коучинговый стиль управления, кто там за что отвечает, как эта структура отстраивается, как подчиненные понимают, что им надо делать и за что они ответственны?

Анна Лебедева:

Когда мы говорим о коучинговом стиле управления, даже сам термин «подчиненные», конечно, применим, но ведь все-таки в командах, если речь идет об авторитарном стиле управление, о людях, которые не готовы брать на себя ответственность, не всем коллективам нужен коучинг, хотя те, кто собираются через пять лет процветать, развиваться, те, кто через 10 лет собираются возглавлять, быть лидерами рынка, уже давно поняли, что нужны новые ресурсы, коучинговые вопросы. И эта финальная ответственность, финальная отмашка все равно всегда будет лежать на руководителе.

Коучинговый стиль управления совсем не означает анархию, при которой никто не берет на себя ответственность, даже шеф. Коучинговый стиль управления означает, что каждый, кто находится на своей позиции, смотрит чуть шире. Не то, что я делаю вот это, выполняю свою работу хорошо, помните, кто шил костюм у Райкина – претензии есть? К этой пуговице нет претензий? Тогда в чем вопрос? В команде возникает определенного своего рода магия командной ответственности, когда все приходят на совещание, явно совещание проводится не для того, чтобы обсуждать вопросы, в которых все понятно и ясно, это сложные вопросы, неоднозначные, нет единственно правильного ответа.

Сейчас неопределенность целый год, никто не знает, кто куда выйдет, кто куда не выйдет, что будет можно, что будет нельзя, как строить планы. И когда команда вместе обсуждает с разных граней, из единства непохожих людей с разными стратегиями, с разной логикой, с разными фокусами внимания, даже иногда противоречащими друг другу KPI возникает выход, как прорыв на следующую стадию. И тогда для всех становится более-менее ясно, куда идти, какая стратегия. Люди начинают создавать разные чаты, используют современные способы – Тrello, Miro, джимборды, на которых люди выкладывают все свои мнения. И эти современные системы дают возможность посмотреть со стороны на высказывания, не давя ничьи слова, а давая возможность всем людям высказаться, и все слова одинаково важны, из них потом группируется правильное решение.

Когда ты понимаешь логику, кто, зачем, для чего, к чему двигается, мы начинаем все искренне воплощать в жизнь, внедрять то, что мы напридумывали. И неважно, что кто-то имеет 20-летний, 30-летний опыт работы, а кто-то недавно пришел и привнес предложение, которое все приняли, чувство хозяина появляется у сотрудников. Да, я здесь работаю за деньги, на зарплате, на контракте, мои налоги платит мой работодатель, но я начинаю понимать, что я хозяин этого проекта. Может быть, моя зона ответственности пока еще небольшая, я не главный начальник всех времен и народов, но я уже понимаю, каким образом я двигаюсь из точки А в точку Б, скоординированно с другими моими соседями, я могу озвучить общую логику процесса и того, к чему мы все идем. И тогда у меня появляются мегатонны сил, чтобы это внедрить в жизнь, а если что-то начинает идти не по плану, и я начинаю понимать, что мне необходимо на своем месте включить голову и позвать других, для того чтобы это обсудить, именно таким образом возникает нарастание, рост ответственности буквально каждого, потому что в командной работе нет отсидевшихся, нет пенсионеров, которые здесь отбывают чисто для мебели, каждый игрок команде важен, у каждого есть своя уникальнейшая роль, и потеря каждого – это достаточно серьезная утрата.

Ольга Гиверская:

Тут стоит вопрос делегирования, как научиться делегировать, как научиться доверять своим подчиненным, хотя Вы не любите это слово подчиненные и оно никак не склеивается с коучинговым стилем управления, как научиться доверять своим сотрудникам и как научиться делегировать им?

Анна Лебедева:

Вопрос доверия невероятно важный, он как раз является одним из ключевых вопросов, которые я, как экзекьютив коуч, обсуждаю с моими клиентами, потому что, с одной стороны, коучинговый стиль руководства, партисипативный стиль, включающий людей в эффективное обсуждение, чтобы они это достигали, а с другой стороны, если эти товарищи напридумывают кучу нежизнеспособных решений, не учтя огромное количество факторов, денег, а ответственность опять на начальнике. Это обоюдный процесс, коммуникация – это выбор, это партнерство, где есть и шеф, и его команда.

Команда говорит: «Дай нам больше ответственности, чтобы мы внедряли свои творческие решения в жизнь». Шеф говорит: «Я готов вам отдать ответственность, чтобы заниматься более стратегическими задачами, но мне нужно увидеть, что вы реально ловите подачу, я кидаю мяч, а вы ловите его, вы ловите так, что я понимаю, что происходит».

Мы в пандемию очень много работали с руководителями над выстраиванием стратегии в неопределенности, когда определенные роли, привычки ушли, и я смотрю, за этот год в долгосрочном коучинге несколько руководителей, с которыми эти стадии проходили, что люди на удаленке, ты не можешь на них влиять, не можешь позвать в офис, значит необходимо по-другому делегирование, другие грани твоего контроля, ты уже не увидишь по лицу, не считаешь, что с человеком происходит, приучать людей работать прозрачно на современных методах коммуникации, где уже не подойдешь просто с чашкой кофе, не скажешь: «Ну что, как дела, чего такой сегодня, не выспался? Ребенок, зубы режутся?» Не получится это сделать, эта неформальная часть уходит.

Как сделать так, чтобы этот переход ответственности происходил? Через коучинговые вопросы руководитель задает и смотрит, насколько команда берет на себя обзор всех критериев, всех важных факторов, клиентов, субподрядчиков, подрядчиков. Удивительным образом во время локдауна, пандемии огромное количество факторов появилось, на которые мы даже не думали, что они будут для нас актуальны, начиная от того, что никто из нас физически ногами не сможет сходить в банк подписать платежку, заканчивая перебоями с поставками из Китая древесины и в Икее не хватает мебели, для того чтобы нам быстро что-то сделать. В таких ситуациях очень нужно делегирование через доверие, а доверие – это то, что можно померить, это то, о чем я начинала говорить на нашей начальной встрече, что этот уровень внутреннего согласия с принимаемыми решениями у каждого человека постепенно подрастает, и именно это можно нарисовать, свизуализировать, опредметить, очень тонкие, на нюансах факторы, которые мы можем отслеживать, что что-то самое важное начинает происходить между людьми.

Во время сложных ситуаций, когда от каждого очень много зависит, люди выходят на первый план и открываются совсем с другой стороны, возникает доверие, и когда руководитель видит, что он может сдать определенную работу, и люди понимают, чего он хочет, и они понимают, к какому KPI они идут, ты уже видишь, что они растут за счет того, что у них получается взять на себя ответственность и понимают, насколько высоки ставки теперь, насколько плоскими стали организации.

Ольга Гиверская:

Вы очень много сегодня говорили про времена неопределенностей. Мы сейчас все еще продолжаем жить в неопределенности. Команды с каким стилем управления лучше всего в прошлом году справились с ситуацией?

Анна Лебедева:

Я могу рассказать о своем собственном опыте, я очень много команд сопровождала, команды гибкие, легкие на подъем и команды, которые понимают. У нас у всех масса эмоций, неужели вам было просто перейти в режим онлайн, каждому из нас было дико дискомфортно, и возвращение – это не то, что в один день включили свет, все, расходимся, пандемия закончилась. Точно такое же болезненное возвращение к другим привычкам, что-то до сих пор недоступно, спланированные вещи распадаются на куски, и необходимо постоянно перепроверять друг друга. Каким образом, через что нарастает это состояние неопределенности, доверие друг другу и понимание, на что мы влияем. Это, кстати, один из вопросов, который коуч задает команде, давайте посмотрим, на что вы влияете, на что вы не можете повлиять и как сделать так, чтобы вы могли на большее количество факторов при принятии решения влиять, протягивать руку, пусть все современные методы взаимодействия нам будут в помощь. Но при том, что технически многие очень сильно подкованы и используют современные методы, разнообразные чат в доступе, каким образом мы можем создавать определенный мост.

Вокруг неопределенность, мы ни на что не можем рассчитывать, но мы можем рассчитывать на нас, создавать определенное видение, думать о том, что есть сценарии, сценарное планирование, консервативный сценарий, который мы не хотим, нормальный сценарий, среднестатистический, оптимистичный сценарий. Замечательно, наша индустрия изменится, и люди к нам пойдут. Очень много кто пострадал от кризиса, есть целые индустрии, туристическая область – оп, и уже сложности, банкинг – оп, и уже сложности от того, что поменялось поведение потребителя. Как команда может сесть и посмотреть на то, что же нам делать теперь, каким образом нам быть не теми, кто тянется хвостом за изменениями, а теми, кто предугадывает следующий уровень потребности нашего клиента и создает для него условия. Допустим, в ресторанном бизнесе один руководитель говорит: «Что нам делать с тем, что удаленщики сидят у нас с одной чашкой кофе в ресторане и занимают столик», – а столиков немного, так как должно быть определенное количество метров между столами в современной ситуации. – «Что нам сделать, чтобы тот человек, который пришел, занял с одной чашечкой кофе место, чтобы у нас была прибыль?» И команда говорит: «А если мы подойдем к нему, как к нашему любимому клиенту, как мы будем это делать? Наверное, мы ему сделаем предложение, что четыре чашки кофе, пятая бесплатно, есть обычный Wi-Fi, а для тех, кто хочет заплатить, дополнительно высокоскоростной Wi-Fi». И у команды появляется огромное количество разных предложений. «Давайте мы ему ЗОЖных снеков добавим в меню, коль он все равно сидит со своей чашкой кофе и с компьютером на удаленке, мы покажем ему, что мы его полюбили, предложим то, что нужно ему, и за счет этого, не выгоняя из кафе, мы зарабатываем на том, что он начинает потреблять, предложим резервацию столиков». И команда на командном коучинге начинает придумывать разного рода решения. У тебя изменились потребности – давай мы под твои потребности что-то придумаем, и не споря с окружающей средой, не споря с изменившимися условиями труда, не находясь в глухом сопротивлении, не вспоминая, как старички на лавочке, были времена, были мы молодыми, до пандемии гуляли, где хотели. Сейчас условия такие. На что мы можем повлиять в этих условиях, задайте себе этот вопрос, дорогие руководители, запишите его себе и своей команде задавайте, на что вы, как команда, можете повлиять, чтобы ваши люди брали на себя ответственность и шли дальше. И тогда люди берут на себя ответственность и начинают придумывать те вещи, которые не лежали на поверхности.

Ольга Гиверская:

Я хотела Вас поблагодарить за то, что Вы в каждом нашем эфире приводите кейсы, примеры, это очень ценно, когда ты просматриваешь, как это работает, то, о чем мы говорим с Вами в эфирах. И если говорить о разнице в стилях управления, то в директивном стиле управления всегда звучит «ты должен», в коучинговом стиле управления всегда спрашивают мнение сотрудника. Какие стадии существуют при переходе из одного стиля управления в другой?

Анна Лебедева:

Иногда бывает так, что руководитель прочел книжку или сходил на тренинг, приходит и говорит: «Все, с сегодняшнего дня все будут работать по-новому». Любые изменения приводят нас в состоянии стресса, и как мы можем сопроводить свою команду к изменениям? Сначала люди очень ценят, когда руководитель сам пропишет, чего он хочет от своей командой, какова стратегия и даст ясные верхнеуровневые ориентиры, куда мы идем, к чему мы идем, что большое мы хотим. Это не нужно из команды выпаривать, куда мы пойдем завтра – люди никуда не пойдут завтра, они находятся внутри в рамках коллектива, они находятся внутри в рамках компании, корпорации, они пойдут туда, куда вся компания требует, чтобы они пошли. Но творчество будет применяться ими уже на стадии того, каким образом мы будем достигать этой цели, как мы туда пойдем, и тогда создается возможность для людей уже на следующей стадии поисследовать, какие могли бы быть творческие способы достижения этой цели.

Вторая стадия – это обсуждение, приучиться выслушивать других, приучиться привносить в командное взаимодействие не проблемы, а определенные правила, критикуешь – предложи, определенное правило взаимодействия в команде, чтобы в команде вырабатывались привычки не критиковать, не обесценивать, а ценить, приносить свои предложения, создавать возможности, чтобы люди могли чувствовать свой вклад.

Далее уже идет командный мозговой штурм, по всем правилам обычных мозговых штурмов, с которыми большинство знакомо, приглашать людей к тому, чтобы они обдумывали, самые crazy решения, что совершенно неприменимо, самые инновационные решения, а потом, переходя к тем, которые из этого конгломерата разнообразных творческих идей реалистичные, и эти решения применяли. А дальше уже финальная стадия внедрения командного коучинга и культуры команды – это когда руководитель и его команда становятся полноценными настоящими партнерами, где и руководитель отходит от позиции своей экспертности правоты, принимает решение, которое вырабатывает вся команда в целом, и команда тоже уважает друг друга и руководителя, давая возможность каждому высказаться и понимает, что каждый несет ответственность за свою адекватность, за то, чтобы его мнение было применимым. И каждый понимает, что привносить кислотность, токсичность в работу команды ни в коем случае нельзя, с этим необходимо идти поработать со своим психотерапевтом, а в команду важно прийти выспавшимся, в фокусе внимания, для того чтобы быть продуктивным и ресурсным членом команды.

Бывает так, что некоторым это не близко, ведь может такое быть. Розовые единороги, задавание вопросов, все на драйве, на кураже, идут вперед, масса энергии – некоторым людям этого не хочется, некоторые люди говорят: «Не трогайте вы меня здесь, я строю дом, и вот там все мое творчество, а здесь, на работе, мне от сих до сих». Такие люди постепенно вымываются из коллектива, они понимают, что не справляются с этими беседами, и они мигрируют в те места, где могут спокойного отсидеть без стресса, а домой пойти и там уже развернуться.

Ольга Гиверская:

Вопрос как к руководителю – как подбирать членов своего экипажа таким образом, чтобы действительно была та самая команда мечты?

Анна Лебедева:

Для того чтобы создавать команду мечты, руководителю, с одной стороны, по компетенциям лучше брать не похожих на тебя, а с другой стороны, невозможны компромиссы, потому что нужны люди, которые с тобой в резонанс попадают по ценностям, и ценности у всех разные, нет одного общего шаблона, что сейчас я перечислю ценности, которые должны быть в вашей команде, такого не будет. Команды, с которыми я работаю, разные по энергетике, кто-то очень медленный, рефлексивный – врачебный, фармацевтический бизнес, кто-то современный, быстрый, инновационный – технические стартапы, некогда сидеть, надо завтра уже выйти в молодые миллионеры. Но важно, чтобы было взаимопонимание и взаимоуважение, резонанс по ценностям, и чтобы у людей тоже было попадание друг другу на уровне ценности, на уровне взаимного уважения. Тогда на этом базисе можно выстраивать команду мечты и двигаться вот по этим 4 стадиям, о которых мы говорили раньше.

Ольга Гиверская:

Что такое самоорганизованные команды?

Анна Лебедева:

Волшебство, это такая команда зачарованная, самоорганизованная. Если говорить о самоорганизованных командах, каждому руководителю хотелось бы, что ты приходишь, занимаешься стратегией, а люди сами друг с другом разруливают все ситуации. Не побоюсь этого слова, в нашей эриксоновской команде мечты так на самом деле и происходит. Сейчас проводили квартальные подведения итогов, команда говорит: «Мы даже тебе не рассказывали, как руководителю с какими сложностями сталкивались, мы разрулили, а теперь уже расскажем».

Самоорганизованная команда требует очень много от руководителя. Она не даст возможность руководителю отсидеться на скамейке запасных, она от него тоже требует вызова, следующего уровня развития. Когда люди видят, где что плохо приколочено, что соптимизировать, предлагают инновационные решения, обдумывают, болеют за общее дело и создают более маленькие альянсы друг с другом, для того чтобы докрутить какой-то внутренний проект, зная, что руководитель найдет финансы, для того чтобы воплотить их работу, и при этом знают, что непримиримы ко всякой ресурсной непродуктивной старорежимной белиберде, они хотят оптимизировать, выкинуть старье, идти вперед к новому уровню красоты и ответственности, чтобы эта команда завоевывала все новые и новые показатели, все новые и новые рынки.

Ольга Гиверская:

Я хотела бы, чтобы Вы, по традиции, пригласили наших слушателей на ближайшее мероприятие, которое будет проходить в Международном Эриксоновском университете коучинга.

Анна Лебедева:

Очень скоро стартует полноценная летняя группа науки искусства коучинга, и я рада сказать, что мы приняли командное очень непростое решение, что параллельно будет учиться люди в зале, чуть меньше группа очно, а чуть больше группа будет учиться онлайн, так что можно присоединяться из любой страны, любой территории, можно в онлайн-формате учиться. И эти два обучения будут происходить параллельно с разными тренерами, которые будут меняться, то там, то здесь по одной и той же программе, но кто-то будет учиться очно, кто-то параллельно будет учиться онлайн с 10 июня и уже в сентябре получит коучинговую специализацию, освоит коучинговые инструменты и методологию.

И заранее хочу предупредить, что в сентябре мы вам подготовили невероятную программу, которая проводится всего лишь раз в год – коучинг команд, где собирается просто элита коучей и руководителей, которые готовы шагнуть в будущее, которые готовы к современным методам управления, которые готовы на собственном опыте, на собственной шкуре попробовать коучинговые инструменты, их освоить, чтобы нести людям проверенные, пропущенные через себя инструменты и ощутить это состояние, как это, быть коучем, как это, задавать своей команде вопросы и обрести невероятное мужество, когда ты через вопросы задаешь людям и сам не знаешь правильного ответа, и при тебе рождается что-то уникальное и новое. Ты понимаешь, что твоя команда мечты – это команда, у которой нет конкурентов, потому что она сама придумала уникальное решение, не лежащее на поверхности. 23, 24, 25 сентября с моей коллегой Юлией Булгаковой будем проводить мероприятия, также будет очно и онлайн проводиться параллельно.

Ольга Гиверская:

Я рекомендую зайти на сайт Международного Эриксоновского университета коучинга, посмотреть все анонсы и зарегистрироваться, потому что места очень быстро заполняются. И наша любимая рубрика чек-лист от коуча, три вопроса – три ответа. Как понять, что вы, как руководитель, готовы к коучинговому стилю управления?

Анна Лебедева:

Первое – вы хотите освободить свое время от тактических задач, вы понимаете, что ваша команда готова на большее, а вы хотели бы заниматься именно стратегией. Второе – вы понимаете, что ваши сотрудники более экспертны в том, что они делают, чем вы, и хотите привнести их экспертные знания в обсуждения, чтобы они привнесли лучшее, чем они богаты, поделиться со всей остальной командой. Третье – ставите перед своей командой большие и амбициозные цели, и тогда вам коучинговые инструменты помогут реализовать эту большую мечту.

Ольга Гиверская:

Как понять, что ваша команда готова к коучинговому стилю управления?

Анна Лебедева:

Первый базовый вопрос – у вас все вакансии заполнены, больше 80 процентов людей уже на своих местах? Тогда уже можно встроить коучинговый стиль управления через команду мечты. Второй момент – есть ли у вас в команде люди, переросшие свои обязанности, свой текущий функционал, которые хотят чего-то большего и уже посматривают на сторону? Тогда командный стиль управления сможет им создать новую весну, оживить их. Третий вопрос – может быть, люди зашоренные на том, что они делают, хотелось бы большего партнерства и больше возможностей привнесения за рамкой, шире, чем их функционал, на кросс-функциональное взаимодействие хотелось бы их ориентировать, вот тогда ваша команда готова к коучинговому стилю управления.

Ольга Гиверская:

Кто-то послушал наш эфир и решил, что пора менять стиль управления внутри компании. Три основных вопроса с чего начать.

Анна Лебедева:

Отдельно взятые гении могут сразу после эфира начать менять стиль управления, но я всем бы рекомендовала либо хотя бы книги почитать, либо поучиться командному коучингу. Но тем не менее первый вопрос – цели вашей компании. Если взять сейчас всех ваших сотрудников, развести их всех по комнатам, сделать эксперимент, попросить их сформулировать в чем цели вашей компании, знают ли они цели вашей компании. Второй – какую методику управления вы хотите в вашей компании создать, какова ясная картинка. Если представить, что через год ваша команда работает иначе, что вы там видите, из чего ваше желание состоит, привнесите ясность, какой вы видите команду мечты и какие самые важные амбициозные цели у вас стоят на ближайшие три года, сформулируйте их для себя, и эти три вопроса продвинут вас вперед, чтобы идти и применять к людям коучинговый стиль руководства, а это повлияет и на то, чтобы они меньше уходили по собственному желанию, меньше болели, больше привносили полезности, и все это влияет кардинальнейшим образом на производительность, ваши люди будут гораздо более эффективны, чем сейчас.

Ольга Гиверская:

У нас в студии была Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч. Искренне желаю руководителям создать команду мечты, а сотрудникам найти того самого руководителя, который станет для вас тем единственным и неповторимым, ради которого захочется приходить на работу и совершать все то, что вы совершаете в своей жизни. Заходите на сайт Эриксоновского университета коучинга, подписывайтесь в Инстаграме, Анна всегда с удовольствием отвечает на все ваши вопросы, до встречи в эфире.