Алексей Гребнев:
Друзья, приветствую всех на канале Мediametrics, программа «Управление медицинской организацией», я ее ведущий Гребнев Алексей и моя соведущая Лиана Давидян, директор клиники «Аврора», владелец и человек, который в своей жизни покусился на то, чтобы объединить медицинские организации, сделав саморегулируемое направление «Единство». У нас сегодня будет диалог, который направлен на масштабирование медицинских организаций, и у нас в студии присутствует Дмитрий Горожанкин, который является коммерческим директором клиник «Скандинавия» и «АВА-Петер».
Мы будем говорить о масштабировании медицинского бизнеса, и очень интересно, что Лиана будет защищать сторону владельца, потому что она всегда была на этой стороне и пришла в этот бизнес, у нее авторская клиника, а у Вас, Дмитрий, все мосты к масштабированию выстроены, и Вы из своей практики объясните, почему Вас владельцы выбирают в роли наемного управляющего всеми бизнес-процессами.
Дмитрий Горожанкин:
У меня экономическое образование, Московский институт стали и сплавов, экономика и управление на предприятии. Потом я 10 лет отработал в страховых компаниях, начинал в институте с курьера и закончил зам. генерального директора по федеральным продажам в крупной страховой компании. И последние уже лет 6-7 я занимаюсь управлением медицинскими организациями, какое-то время работал в МЕДСИ, возглавлял там работу с партнерами и нестраховыми компаниями, потом я был коммерческим директором Европейского медицинского центра и сейчас я коммерческий директор крупнейшего в Северо-Западе медицинского холдинга «Скандинавия» и «АВА-Петер».
Алексей Гребнев:
Лиана, вопросы масштабирования за годы существования Вашей клиники «Аврора» Вам приходилось неоднократно обсуждать с братом, который является совладельцем Вашей клиники, но существуя уже больше 10 лет, проект не пошел в масштаб. Есть такие планы?
Лиана Давидян:
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, и плоха та клиника, которая не мечтает вырасти в сеть. Но не все же становятся генералами, и для того чтобы стать генералом, должны совпасть определенные обстоятельства, кроме таланта и обстоятельств есть еще и время, когда это должно быть сделано. Для авторских клиник, коей появляется «Аврора», масштабирование – это убийство авторства.
Алексей Гребнев:
Это стоматология, эстетическая медицина, которая представлена у Вас как основные направления развития по одному адресу.
Лиана Давидян:
Совершенно верно. И чтобы масштабировать, должна быть четкая стандартизация и прописаны процессы. В клиниках авторского толка, которых достаточно много, это возможно сделать, но тогда теряется элемент авторства. Поэтому при выборе с самого начала стратегии развития владелец должен для себя ответить честно на вопрос – какого рода клинику я собираюсь развивать: я буду выстраивать филиальную сеть или я ее буду развивать внутри, прирастая дополнительными подразделениями. Мы пошли по второму пути, исходя из нашей стратегии развития, хотя мне безумно нравится наблюдать успехи тех, кто строит сеть. И как раз пример «Скандинавии», пример Горожанкина один из лучших, потому что от идеи масштабирования до ее реализации огромный путь, усеянный трупами, я продолжаю армейскую терминологию, и масштабирование звучит как лозунг, о котором все мечтают, к которому большинство стремится, но делает это вслепую. Поэтому тема нашего сегодняшнего эфира – «Секреты масштабирования», а точнее, антисекреты, что не надо делать, для того чтобы не совершать ошибок, и что должно быть обязательным условием, для того чтобы рассчитывать на эффективное, качественное масштабирование.
Дмитрий Горожанкин:
Если делаешь эксклюзивный бутик, и это касается всего, где своих топовых клиентов знаешь лично, и они знают твой мобильный телефон, что в сети очень сложно сделать. Сделать много бутиков с таким же уровнем вовлеченности акционеров практически невозможно, плюс любая бутиковая штука очень сильно ограничена целевой аудиторией. И когда мы говорим о масштабировании клиник, в очень редких случаях это топовый сегмент, и редко это очень дорого, редко это суперэксклюзивно, даже Европейский медицинский центр, все знают, насколько он дорогой, элитный, даже он невозможен ни в каком другом городе, кроме Москвы. И это тоже немасштабируемая история, хотя они большие молодцы, растут, но внутри одного города и внутри одной специфики. Особенно это касается не стоматологии и косметологии, а поликлиник и классической медицины, что ближе ко мне, там мы можем говорить о любом уровне масштаба, о федеральных сетях, сетях в одном городе. Если коротко, нужно делать продукт более приземленный, более стандартизированный, и дальше это влечет за собой все остальные процессы.
Лиана Давидян:
Изначально, когда создается продукт, клиника, в ее основе должен быть заложен эффект масштабирования, потенциал.
Дмитрий Горожанкин:
Должна быть определена целевая аудитория, для которой ты это делаешь, и если целевая аудитория топ Forbes, то нужно понимать, что дальше ты никуда не пойдешь, а если целевая аудитория средний сегмент, ниже среднего, выше среднего, это другой вопрос, именно целевая аудитория определяет размер масштаба.
Алексей Гребнев:
Если мы говорим о направлениях стоматология и эстетическая медицина, то она начинается с лидера. Есть врач, который в клинике представляет свой бренд, он представляет клинику от имени себя в первую очередь, и, может быть, это сдерживает авторские клиники к масштабированию? Арам Давидян не сможет одномоментно работать на двух креслах, все заточено под его имя, его школу, его мастерство, но за 10 лет и более подготовлен качественный состав врачей, которых готовит он, как главный врач. Его проблема решается просто. А как решается Ваша проблема управления как руководителя в первую очередь, легко ли Вам подготовить управленца, который будет так же вместе с Вами или замещать Вас, как хочет любой управленец хочет вырастить такого человека, который будет его замещать? Есть ли сегодня институт, который позволяет? Мы все являемся экспертами управления медицинской организацией, решает ли это вопрос?
Лиана Давидян:
Идеальный выход из ситуации – это клонирование. К сожалению, оно запрещено и несовершенно. Себя я клонировать не могу, так же, как и любую звезду доктора невозможно клонировать, можно вырастить команду, можно вырастить людей рядом, правую руку, левую руку, можно вырастить последователей, кому можно делегировать и нужно делегировать часть функций и часть работы. Если говорить в масштабах одной клиники, это решается, но
неэффективно, потому что для того чтобы передавать опыт, для того чтобы вырастить себе новое поколение и управленцев, и врачей, необходимо системно заниматься образованием.
Если с точки зрения медицины в этой области более или менее вопрос решен постмедицинским, постдипломным образованием и очень активно решено частным образом, не только государственные вузы занимаются постдипломным обучением врачей, но огромная аудитория и очень развернутый рынок обучения врачей, то в области управленцев медицины пока вакуум, большой разрыв ценовой и самое главное качественный, потому что системности в образовании управления медицинскими клиниками на сегодняшний день нет.
Мы отставляем за рамками обязательное образование, связанное с получением сертификата, организацию здравоохранения, мы говорим о реальных управленцах, людях, которые работают на местах, которые вырастают из администраторов, и ушедших из медицины людей или пришедших случайно в медицину, оставшихся в ней, потому что они себя в ней нашли, и людях, которые изначально занимаются менеджментом. Системного образования на сегодняшний день нет, кроме того курса, который мы предлагаем, фактически это база для этого системного образования. Кроме как делиться опытом экспертов на сегодняшний день я не вижу пути, для того чтобы можно было эту ситуацию каким-то образом решить.
Алексей Гребнев:
И этот курс подходит и владельцу, и тому наемному специалисту, которого мы хотим вырастить до уровня сильного управленца.
Лиана Давидян:
Я все время употребляю эту фразу – управляющий собственник, причем это и тире, и слэш, то есть это может быть и управляющий собственник в одном лице, это может быть управляющий и собственник вдвоем, потому что информация важна обеим функциям, и тот, кто владеет, и тот, кто управляет, это может быть одно лицо, как я, или два субъекта, но информация, которой они владеют, должна быть на равном уровне у них представлена, только тогда будет нормальное взаимодействие. Собственник и управляющий должны говорить на одном языке.
Алексей Гребнев:
За какие заслуги Вас покупают инвесторы медицинского бизнеса?
Дмитрий Горожанкин:
Вернусь немного к масштабу. Доктор у Лианы, которого невозможно клонировать, на эффекте большой клиники таких докторов 20-30 раз, везде есть звезды, и у нас управляющие различными медицинскими направлениями – это тоже доктора, которые звезды в своей области, и они управляют своим медицинским коллективом. Никакое управление медицины невозможно без сильной медицинской составляющей, без сильных докторов, сильных медицинских управленцев, и медицинское обучение построено каким-то образом, хотя там тоже есть вопросы, с медицины все начинается. И если ты думаешь о масштабировании своей клиники, ты должен рассчитывать, где ты этих докторов, медицинский персонал возьмешь, потому что кадровый голод в медицине тоже достаточно высок.
А про менеджмент, я был одним из первых менеджеров, которые пришли в крупную медицину без медицинского образования и без этого опыта работы в медицине, что вызывало определенное недовольство медицинского сообщества,
но потом мы нашли общий язык. Я всегда говорю, что важно иметь кругозор, важно иметь опыт и важно продолжать учиться все время, управление – это ровно такая же профессия, менеджер – точно такая же профессия, как и все остальные.
Алексей Гребнев:
Какие качества владелец вкладывает в Вашу должность, что он ценит в управляющем такого уровня? Что Вы продаете ему, когда претендуете на должность топ-менеджера?
Дмитрий Горожанкин:
Мы продаем уверенность в своих действиях, в знании того, что нужно делать, куда нужно посмотреть и где нужно покопать, чтобы найти решение. Я продаю желание развиваться и желание узнавать что-то новое, умение посмотреть на ситуацию с разных сторон, и как раз отсутствие медицинского бэкграунда позволяет посмотреть на весь бизнес с другой стороны, с неожиданной для многих. Нам, не врачам, намного легче вставать на сторону пациента и на сторону клиента, на сторону сервисности. Мы продаем уверенность в том, что я либо знаю, что делать, либо буду постоянно искать и найду какой-то выход. Плюс я продаю бэкграунд своих знаний, которые были получены в институте, на другой работе, связанной с экономикой, аналитикой и умением управлять, собирать команды, общаться с людьми, ставить задачи, контролировать выполнение задач и другие менеджерские функции.
Алексей Гребнев:
Если мы не масштабируем свой медицинский бизнес, то все, что перечислил Дмитрий, решает не команда, а решаете лично Вы в авторской клинике?
Лиана Давидян:
Если бы в авторской клинике работала только я, то да, но у меня все-таки есть команда, и часть тех функций, которые перечислил Дмитрий, они есть, они распределены, возможно, уровень принятия решений разный, то есть одна и та же функция распределена, выполняется разными людьми на разном уровне принятия решения. То, как построена наша клиника, это то же самое, как построены сети, по блокам, то самое проектное управление, которое сейчас очень популяризируется, и это очень правильно для медицины.
Я просто добавила, так как я могу с одного кресла пересесть на другое, и бывают проблемы, с которыми один на один сталкивается только собственник и никто другой, и для собственника важна фигура управляющего как персоны, которая может обеспечить стабильный результат и определенный уровень безопасности бизнеса. И безопасность в широком смысле этого слова: с точки зрения правовой защиты, финансовой и правильного построения процесса в клинике, для того чтобы все работало и развивалось. И важное качество управляющего – это не только знать решение, но знать, где искать решение, и за это ценится хороший управляющий, не тот, который приходит и говорит: «Я все знаю, все переделаю, как у меня было раньше», – нет, потому что как раньше уже может опоздать, любое решение в медицине, как и в управлении, как только оно появляется, оно тут же устаревает морально, потому что появляется что-то новое.
Дмитрий Горожанкин:
Я читал книжку про управление, мне очень понравилась мысль, что задача менеджера – это разговаривать с людьми, разговаривать с руководством. Я в колл-центре прослушиваю звонки, сам общаюсь с администраторами, и поиск того, где ты можешь улучшить еще что-то. Но возвращаясь к теме обучения, без знаний, без бэкграунда очень тяжело, потому что если ты начинаешь копаться в цифрах, у тебя должен быть опыт, понимание того, что ты ищешь в цифрах, ты должен уметь смотреть на таблицы, в конце концов ты должны уметь делать эти таблицы. Если пошел в бухгалтерскую отчетность, должен ориентироваться в этих терминах хотя бы на базовом уровне. Точно знать все финансовые показатели ни собственник, ни топ-менеджер, если он не является финансовым директором, не должен, но основные базовые вещи нужно знать и понимать. Мой опыт говорит, что та же управленческая аналитика, которая про пациентов, средний чек, воронку продаж, в медицине сейчас только появляется. Много где в больших клиниках я встречал, что люди вообще на это не смотрели и не копали глубоко в эти цифры. Поэтому это то, что мы приносим новое в медицину, и мы рады учить людей этому опыту.
Лиана Давидян:
Я согласна, что умение оперировать цифрами – это искусство, этому тоже нужно учиться, потому что можно посчитать любые цифры, и хороший менеджер чем отличается, что кроме того, что он умеет считать, он умеет делать выводы. Самое-то главное, увидев цифры, провести анализ, научиться правильно толковать, и это интереснее, чем гадание на кофейной гуще, потому что за цифрами иногда открываются очень интересные вещи, и хороший управляющий, грамотный, с правильным образованием и самообразованием умеет видеть определенные цифры и видеть слабое место или точку роста, где еще можно поработать, для того чтобы улучшить показатели клиники как финансовые, так и нефинансовые.
Алексей Гребнев:
До эфира был небольшой у нас разговор с Дмитрием, у него раздался звонок, и он начал разговаривать об акциях, и я говорю: «Дмитрий, я с медицинским образованием вообще туда бы не полез»», – потому что большая часть врачей, которые открыли медицинский бизнес, с минимальной долей риска его ведут. Если он владелец, если он открыл и у него получился неплохой продукт, который позволяет ему зарабатывать на регулярной основе прибыль, которая его устраивает, он редко начинает рисковать. Вам как менеджеру, который приходит в крупную организацию, приходится рисковать каждый раз, и в некоторых вопросах, если бы Вы пошли управлять к Лиане в клинику, она не рассталась с этим специалистом, а Вы бы, может быть, даже предложили ей расстаться с этим специалистом и взять более энергичного, потому что Вы завязаны на бонусы, которые Вы в конце года должны получить.
Лиана Давидян:
Это про более рисковую стратегию и более осторожную, консервативную.
Дмитрий Горожанкин:
Так как я наемный менеджер, стратегию определяет акционер, наша задача дать акционеру выбор и сказать, что есть вот такая стратегия, и она более рискованная, с большей возможностью заработать деньги. И это ровно как в акциях, когда ты пытаешься куда-то инвестировать деньги, я сейчас немного погрузился в эту историю, ты выбираешь стратегию: хочешь – сидишь в облигациях и получаешь свои 3-5 процентов годовых, если в хороших облигациях, 5-6 и чуть-чуть догоняешь инфляцию, а хочешь – идешь в акции топовых компаний с надеждой заработать свои 10-15 процентов, хочешь – идешь в рисковые активы. Люди вышли в сланцевые американские компании перед пандемией коронавируса, и представляю, как эти люди плакали. И ровно то же самое в медицине.
Я всем говорю, что медицина, кроме человеческих эмпатических вещей, ничем не отличается от любого другого бизнеса. Задача медицинского бизнеса – это получение прибыли, как и любого бизнеса, и в чем разница – врачам иногда тяжело об этом думать, тяжело смириться с тем, что ты должен помогать людям, оказывать качественно медицинскую услугу, но еще твоя задача зарабатывать деньги не в смысле урвать как можно быстрее, как многие думают, но о себестоимости, о том, выгодно ли оказывать какие-то услуги, выгодно ли платить столько доктору, и ты должен об этом думать, это задача управленца, смотреть на это трезво и быть в постоянном диалоге с врачами, потому что мы, как не врачи, понятия не имеем с точки зрения медицинского качества об этих услугах. Если я с обычным человеком начну разговаривать медицинскими терминами, он подумает, что я сильно образован в медицине, потому что я за 6 лет поднаторел серьезно, но за врачами первое слово.
Лиана Давидян:
Также если врач прочитает книжки про финансы, может тоже прослыть знающим, пока не встретит настоящего финансиста. Медицинский бизнес – это такой же бизнес, как и все остальные, и начинать его просто с идеи подвижничества и помощи страждущим, конечно, хорошо, но доктор должен быть сыт, тогда он может хорошо лечить. Но очень важно помнить, что в медицинском бизнесе, если его рассматривать с точки зрения себестоимости, очень большая затратная нематериальная часть, это весь медицинский персонал, их знания, образование, навыки, умение мыслить. С этой точки зрения это довольно рисковый бизнес. И в самом начале нашего диалога ты сказал о том, что когда собираешься масштабировать, задай себе вопрос – где ты будешь брать персонал, который под твои задачи должен соответствовать, потому что есть вторая колоссальная проблема кадрового дефицита, то есть кадров много, хороших не так много. И задача управленца выстроить процесс так, чтобы хотя бы понимать, кого я должен искать, где я должен искать и где я должен растить.
Дмитрий Горожанкин:
Я как управленец всегда основной задачей ставлю формирование команды, и когда устраиваюсь на работу, говорю, что я спустя 2-3 года сформирую команду, которая будет работать очень эффективно с минимальным участием, то есть точно нужно направлять, точно нужно контролировать, но я соберу команду сильных людей, где каждый сам по себе достаточно самостоятельная личность. И это задача управленца. Дальше гигантский вопрос – где этих людей искать, ты кого-то находишь, выращиваешь, находишь внутри компании, кого-то вовне. В первый год работы у меня ротация кадров очень высокая, я могу на одной руководящей позиции сменить 4-5 человек до того, как подберу того, с кем мне будет комфортно, и кто будет выполнять задачи, которые я ставлю. И кадровый дефицит – действительно большая проблема.
Алексей Гребнев:
Это крупный бизнес, а не авторская клиника.
Лиана Давидян:
Размер здесь совершенно не имеет значения. У меня есть правая рука, совершенно чудесный человек, которого я вырастила, но я прекрасно понимаю, что я не могу быть Шивой многорукой, обучить всему, тогда мне нужно, чтобы человек 24 часа в сутки был рядом со мной, и опять открою страшную тайну – я не все знаю, есть люди, которые знают что-то лучше меня и больше меня. У меня есть определенные правовые азы знаний, но они базовые, я не могу в это глубоко погружаться, потому что у меня нет базового юридического образования, оно у меня второе, и где взять столько времени. И для того чтобы отдать тот или иной блок работы, потому что как каждый доктор мечтает открыть клинику, а каждый солдат мечтает стать генералом, каждый собственник мечтает стать рантье, а не быть всю жизнь управляющим. Поэтому острота вопроса кадров медицинского менеджмента, менеджеров, успешно управляющих клиниками и современными технологиями, абсолютно одинакова что для сетей, что для авторских клиник, для небольших бутиковых, или небольших сетей, или для тех клиник, которые на сегодняшний день составляют основную массу рынка частной стоматологии, в России это небольшие клиники, 4-6 кресел, может быть две клиники в сети, но у них такая же проблема. Я не называю это проблемой, это задача, которую нужно решать, и наш курс в том числе для этого, потому что когда я поняла, что самостоятельно, собственными силами я не решу, можно это сделать вместе.
Алексей Гребнев:
Это постоянная поправка знаний. Когда мы Дмитрия приглашали на курс как эксперта, мы хотели, чтобы именно с ним была возможность пообщаться вживую, подойти и задать свой вопрос, где он даст применительно этому человеку, понимая его ментальность, его размер бизнеса, ту рекомендацию, которую он провел на своем опыте многолетнего бизнеса за последние пять лет, потому что у него достаточно большой, сложный, крупный бизнес. Сколько Вы считаете кабинетов, сколько Ваш пул?
Дмитрий Горожанкин:
Мы по кабинетами не считаем, а считаем по клиникам, у нас больше 20 клиник. У нас есть клиники на несколько сотен кабинетов. У меня в другой комнате лежит ноутбук со всеми данными, я могу открыть и через секунду ответить, какая у меня загрузка каждого кабинета, какие доктора.
Алексей Гребнев:
Это важно, это то к чему мы сегодня пытаемся прийти на уровне стоматологии и эстетики.
Дмитрий Горожанкин:
Это то, чему вы на курсе учите. И в прошлый раз, когда была группа, когда я приехал, и мы с Лианой в рамках дискуссии рассказывали про то, как смотреть на цифры, этому нужно учиться, нужно четко знать, что ты хочешь от данных, ставить задачу профильным подразделениям эти данные собрать, и дальше ты должен уметь их смотреть.
Лиана Давидян:
Эпизод с участием Димы в нашем прошедшем потоке один из самых ярких, и обратная связь слушателей, что это очень интересно, и сейчас я практически делаю предложение о продвинутом курсе уже внутри нашей программы, потому что это очень интересно, какие цифры важны, на что надо обращать внимание, как их собирать, как их анализировать, какие управленческие решения могут приниматься на основании тех или иных цифр, это то, чему надо учить. Аналитические способности, как и все остальное, нужно развивать, это навык.
Дмитрий Горожанкин:
Могу рассказать историю. Когда я только пришел в медицину и взял первую аналитику, у меня есть очень хороший друг, с которым я советуюсь, и я распечатал отчеты и пришел к нему в ресторан: «Помоги мне посмотреть на цифры». Он взял, позвал официантку: «Девушка, можно ножницы». Я спрашиваю: «Зачем? – Не был бы ты идиотом, принес бы ноутбук с Exсel, а так как ты принес распечатки, мы будем сейчас эти цифры складывать по-другому». И он начал резать мои отчеты и на столе раскладывать их по-другому, чтобы их увидеть. Этой истории 6 или 7 лет. И теперь я раскладываю Exсel. Это навык, который я тоже приобрел, несмотря на мой бэкграунд, умение находить ошибки в отчетах. Поэтому нужно учиться, на этом курсе я приглашенный эксперт, у меня нет отдельного блока, но если будет запрос, я с удовольствием сделаю, мне даже интересно поделиться.
Лиана Давидян:
Отлично, потому что финансовый блок один из самых важных.
Дмитрий Горожанкин:
Я бы не путал людей, то, о чем говорю я, никакого отношения к финансам не имеет, я не финансист, это управленческие цифры.
Алексей Гребнев:
Все финансовые цифры, как их видит финансовый директор, это не те цифры, которые мы берем в отчет, для того чтобы понимать масштабирование или наоборот, где нам нужно сэкономить.
Лиана Давидян:
Сколько лет я управляю, я оперирую небольшим количеством цифр и небольшим количеством отчетов, очень глубоко мне не нужно смотреть, когда я вижу проблему, начинаю копать глубже. Знание должно быть обширное, ты должен знать, куда копать, в каком месте, в этом основной навык хорошего менеджера, чтобы находить быстро место, где надо выяснять подробно и привлекать тех, кто это умеет делать лучше тебя.
Алексей Гребнев:
В авторской клинике какой горизонт планирования?
Лиана Давидян:
Пять лет.
Дмитрий Горожанкин:
У нас тоже пять лет, все время мы хотим этот горизонт расширить, но в нашей стране это очень сложно.
Дмитрий Горожанкин:
До эфира мы с Дмитрием тоже проговаривали эту историю и пришли к тому, что мы кардинально снижаем эту пороговую цифру.
Дмитрий Горожанкин:
Мы хотим смотреть дальше, я как бывший страховщик хотел бы думать десятилетиями, я хочу, чтобы страховая компания оплачивала лечение сердечно-сосудистых заболеваний до того, как они стали серьезными, на чекапах, но это невозможно без долгосрочного планирования.
Лиана Давидян:
Это невозможно без серьезной государственной программы. Мы на эту тему поговорим в кулуарах, так как я кроме «Аврора клиник» еще занимаюсь общественной деятельностью, медицинский союз «Единство», мы там готовим слушание в Совете федерации, так или иначе есть идеи, как улучшать рынок в целом, миссия, которую мы тоже должны нести в стране, в которой живем. Но если вернуться к вопросу масштабирования, если резюмировать нашу беседу, что бы ты посоветовал? Я отсоветываю, если вы начинаете думать, как это делать, значит у вас нет ответа, значит не думайте, забудьте.
Дмитрий Горожанкин:
Я с этими не согласен, думать нужно всегда, просто не всегда твое обдумывание дает тебе ответ, который ты ждешь, иногда твое размышление приведет к тому, что не надо масштабировать. Ты точно должен понимать, если у тебя есть сейчас успешный бизнес, что тебя к успеху привело – правильное позиционирование, правильные доктора, правильные маркетинговые, сервисные составляющие, ты должен четко понимать, почему люди голосуют ногами за тебя, идут к тебе. Дальше ты должен задаться вопросом – можешь ли ты это повторить в другой локации.
Приведу пример из ресторанной сферы. Говорят, что для успеха ресторана нужны три составляющие: место, место и еще раз место. С клиниками во многом то же самое, здесь вопрос, можешь ли ты повторить это. Если ты можешь повторить то, что привело тебя к успеху, тебе надо задуматься – а найдешь ли ты ресурсы для повторения. Это базовые шаги, а дальше, если ты знаешь, что привело к успеху, понимаешь, что можешь это повторить или размножить, и знаешь, где взять ресурсы на это, тогда уже более детально продумывать и составлять план. Но если нет ответов на эти вопросы, идти к масштабированию очень опасно, большой риск фиаско только из-за незнания того, куда ты идешь.
Алексей Гребнев:
Клиники «Скандинавия» развиты и масштабированы только в одном регионе – Северо-Западном. Что-то было сделано в Казани.
Дмитрий Горожанкин:
Основной бизнес в Питере, есть в Казани клиники, Вологде, Воронеже, но основное Санкт-Петербург.
Алексей Гребнев:
Насколько часто встает вопрос выхода на Москву?
Дмитрий Горожанкин:
Мы постоянно об этом думаем, про это говорим, но это не совсем вопрос ко мне, а к моему руководству, мы постоянно с кем-то общаемся, но пока ближайших супербыстрых планов нет, анонсировать нечего. Мы постоянно думаем про наше масштабирование, но не всегда это ведет к конкретным действиям, думаем, смотрим на рынок. В прошлом году мы вошли в ОМС достаточно серьезно, мы масштабировались таким образом, очень хорошо заполнили наш стационар, операций стали делать в 10 раз больше, чем за год до этого. Мы думаем о масштабировании, но масштабирование не всегда в новых точках, и в этом тоже задачи нас, как менеджеров.
Алексей Гребнев:
Клиники на слуху и за счет объема медицинской помощи, которую вы оказываете в Северо-Западном округе.
Дмитрий Горожанкин:
Большая клиника, больше 150 тысяч человек в год к нам приходят и доверяют нам свое здоровье, и с каждым годом этих людей все больше и больше.
Алексей Гребнев:
Лиана, вы все-таки московская клиника, открывались в рамках одной локации, если встанет вопрос масштабирования вашего успеха, то выберете большой город или все-таки посмотрите на небольшие регионы?
Лиана Давидян:
В первую очередь мы должны оценить, что привело нас к успеху, и я прекрасно понимаю, что я должна четко быть привязана к своей целевой аудитории, наша целевая аудитория расположена в крупных городах, максимум это Санкт-Петербург, может быть еще один-два города в России. Если я остаюсь в рамках той стратегии развития ведения бизнеса и создания клиники, какая есть сейчас «Аврора клиник», то кроме Санкт-Петербурга вряд ли что-то можно рассматривать. Но в Санкт-Петербурге очень хорошие коллеги, работающие в нашем сегменте, и не хотелось бы с ними портить отношения. Но есть другие города и другие идеи, это горизонтальный рост, под тем же брендом добавлять другого рода услуги. Поэтому вопрос масштабирования – это вопрос компетентности менеджера, который этим занимается.
Алексей Гребнев:
Компетенция менеджмента у нас готовится в финансовом университете в одноименной программе, как наша, это управление медицинскими организациями. До новых встреч, спасибо за содержательную беседу, программа «Управление медицинской организацией», канал Мediametrics, до новых встреч.