Евгений Котов:

Здравствуйте, в эфире Евгений Котов, «Реальная практика». Сегодня у меня в гостях мой друг, партнер, владелец своей бизнес-школы, преподаватель в моей бизнес-школе, программа «Практикум МВА» Александр Белгороков, и мы сегодня с ним обсудим тему, связанную с клиентами и сотрудниками, клиенты против сотрудников, кто главнее, найти, уволить или мотивировать. Что важнее – клиенты или команда?

Александр Белгороков:

У Макиавелли была чудесная фраза – если хочешь людей увести от истины, предложи им выбор между двумя некорректными вариантами. Это долгая история, материализм или идеализм, тело или дух, на самом деле и то, и другое. И то, и другое означает, что важна и команда, важны и клиенты. В моей системе ценностей важнее клиенты, в твоей системе ценностей важна команда.

Евгений Котов:

Если мы смотрим на вопросы внутрь, что ценнее – ноу-хау компании, клиентская база или команда, это составные части, что важнее – рука или нога. Ты являешься служителем для клиентов.

Александр Белгороков:

Когда спрашиваешь у собственников, где есть точки роста компании, то в подавляющем большинстве случаев собственники отвечают – именно в зоне самой компании, они говорят, надо иметь ноу-хау, надо делать супермотивацию сотрудников, надо приобрести классный станок, поставить магазин в правильном месте, то есть это все изменения внутри компании. Мне кажется, если есть какая-то задача, то решение задачи лежит очень часто за пределами решения задачи, есть несколько таких фокусов математических, решение роста компании очень часто лежит за пределами самой компании.

Евгений Котов:

У нас сейчас идет юридическая сессия для наших клиентов, мы с ними как раз разрабатываем стратегию, вчера мы делали с ними цели, освежили, кто-то сформулировал заново, как предназначение, потому что у большинства большая путаница с формулированием цели в разрезе процесса, а не в разрезе чего-то конкретного, или цель, которая не зажигает, или цель-лозунг. Формулируя правильно цель, мы правильно фокусируем стратегию, и часто то, что кажется решением, не оказывается им от слова совсем.

Александр Белгороков:

Есть очень простая философия. Каждая компания производит товары или услуги, как правило, ничего другого продать невозможно. И большинство компаний думает так: у меня есть определенные товары и услуги, кому их продать? Философия, которую мы исповедуем, это история про то, что мы говорим: у меня есть много лояльных клиентов, что им продать? Немножко разный подход. Есть такой термин, не мною придуманный, полярная звезда, это было в Силиконовой долине придумано, это такая постановка вопроса – при каком стечении обстоятельств мой бизнес будет неизбежно успешным? И ответы очень часто лежат в зоне самой компании, но с моей точки зрения есть два критерия, при которых мой бизнес будет неизбежно успешным. Первый – сколько у тебя клиентов, и второй – это качество твоих клиентов, насколько сильно мой клиент меня любит. Если у меня есть много клиентов, которые очень теплы ко мне, для которых я приоритетный поставщик, то в этом случае все будет хорошо. Клиентская любовь и клиентская симпатия, клиентские предпочтения базируются на процессах, которые мы им предоставляем в том числе, но прежде всего процессы в моей системе ценностей вторичны по отношению к тому, какие эмоции испытывают клиенты по отношению ко мне.

Евгений Котов:

По поводу клиентов, я люблю приводить пример, у нас часто собственники бизнеса меряются количеством сотрудников в штате. Государство всячески это поощряет, если ты сохраняешь штат сейчас, во время пандемии, есть различные кредиты, которые прощаются, государство берет на себя, они решают проблему, чтобы было меньше количество безработных. В нашей постсоветской новой экономике есть такое заблуждение, что чем больше сотрудников, тем ты круче. Много сотрудников – это не показатель, что компания крутая и рентабельная. А много лояльных клиентов – это показатель, потому что есть разные клиенты. Как много клиентов, которые нас любят, это гораздо круче, чем много сотрудников в штате. И вопрос, как много сотрудников тебя любят. Мне в этом плане нравятся немцы, они никогда не спрашивают сколько человек у тебя в штате, а они всегда спрашивают: какой у тебя оборот, какая маржа и только потом спрашивают сколько человек у тебя работает. Если людей мало, но оборот большой, они спрашивают – что ты такого делаешь? А у нас всегда: «Сколько человек у тебя в штате?» – «У меня 200». – «А у меня 500». И забыли спросить про прибыль. Есть такой термин не клиент, ты его используешь?

Александр Белгороков:

Я сейчас написал книжку, сначала думал, что будет называться «Лояльность 360», теперь ее рабочее название «Однажды и навсегда». Я там вижу четыре понятия определения клиента. Первое – актуальный клиент, тот, который в данный момент времени находится в стадии платежа тебе, например, зубы лечит в твоей стоматологической клинике. Второе – лояльный клиент, это человек, который мало того, что зубы лечит в стоматологии, он еще готов тебя рекомендовать, то есть это те клиенты, которые у тебя бывают и тебя готовы рекомендовать. Например, есть люди, которые учатся в твоей школе, они лояльны только в том случае, если они готовы тебя рекомендовать. Третье – экс-клиент, это человек, который раньше покупал в твоей бизнес-школе курсы, но перестал это делать. И четвертое – самая важная и дискуссионная категория, клиент с опытом. Например, человек пришел в фитнес, сделал проходку, посмотрел, сказал: «Я подумаю», – и не купил. То есть это люди, которые имеют клиентский опыт взаимодействия с тобой, но не имеют покупки. Всех остальных мы вообще клиентами не считаем, то есть те, которых называют потенциальный клиент, Ну кто такой потенциальный клиент? Любой хозяйствующий субъект.

Краеугольный камень здесь два критерия – наличие либо отсутствие клиентского опыта взаимодействия и насколько мы далеко от их денег. Фигурируют две вещи –клиентский опыт и деньги. Нет клиентского опыта – это не клиент, не боремся за деньги – это не клиент.

Вопрос тебе: мы говорим команда и мы говорим клиент, и в подавляющем большинстве случаев люди думают, что команда – это мы. У тебя потрясающая команда, и ты говоришь на Практикум групп команда – это мы, а клиенты – это мы или они?

Евгений Котов:

Ты как настоящий журналист задал вопрос и сам на него ответил. Конечно, мы. Мы говорим «наши клиенты», но когда мы взаимодействуем с клиентами, когда я для них выступаю, я всегда говорю «мы»: мы собственники, мы бизнес-лидеры, потому что это правильная точка зрения, позиция равности, потому что кто-то говорит, что нет такой вещи, как менталитет, а я думаю, что есть. Почему у нас проблемы с сервисом? Потому что на постсоветском пространстве в разных культурах сервис встроен по умолчанию.

У меня есть концепция «хозяин – гость», что у нас люди не любят прислуживать. Еще Евгений Чичваркин говорил, что у русского человека обслуживать другого считается стремно, ты прислуга. Люди считают, что служить кому-то – это отстой. И когда говорят, что у нас с сервисом не очень, я советую съездить в Европу. Посмотрите, как у итальянцев, все красиво, но они не парятся с сервисом, или что такое сервис в Штатах, там не то, что не парятся, просто не сравнить. И на самом деле концепция «хозяин – гость», которую мы когда-то создали для наших замечательных клиентов, для супермаркетов премиум-класса, что сотрудникам нужно запускать такую картину «хозяин – гость», клиенты – это гости, клиенты наше все. Я недавно опубликовал видео, что клиенты – это не наше все, потому что наше все – это и команда, и клиенты, и партнеры. Для нас клиенты – это тоже мы, но команда и мы говорим про них «они». Сервисная проблема лежит в том, что неправильный подход к служению, руководитель – это вообще тот, кто служит команде, а не повелевает. Концепция лидерства – служить, давать команде, давать клиентам. Отсюда у нас есть формулировка кто у нас клиент, а кто нет. Есть клиенты, которые не клиенты, которым мы не продаем намеренно, конечно, в нашей системе координат это они. Но если я с ними работаю, я говорю мы, это более правильно.

Александр Белгороков:

Есть два примера, которые очень хорошо иллюстрируют, что клиенты – это мы. Например, это акционерное общество. У меня есть немножко денег на американском фондовом рынке, и если есть хоть одна акция какой-то компании, то я уже Google, если ты акционер, значит ты – это мы. И еще это спорт. Я болельщик клуба Рома, и если я на стадионе Олимпико, то в этот момент формально мне не принадлежит футбольный клуб Рома, но я считаю, что это мы, я часть его. Или как люди говорят, это мой парикмахер, мой стилист, мой врач, мы помечаем пространство этого мира, и очень важно понимать, что клиент – это также мы, как и команда. Очень интересную мысль высказал хозяин «Вкусвилла» Андрей Кривенко, что клиенты – законодательная власть компании, а мы – это исполнительная власть компании.

Евгений Котов:

Генри Форд по этому поводу сказал, что главный работодатель – это клиент. Один из владельцев говорит, кто нам платит деньги и как для сотрудников это правильно пояснять. Рисуется в центре логотип компании и делаются стрелочки откуда в компанию попадают деньги. Есть 3-4 потенциальных источников попадания денег: учредители, кредиты, потенциально есть государство и самый правильный источник попадания денег в компанию – это клиенты, и зарплату нам платят клиенты. И когда это показываешь команде, это очень упорядочивает мысли у людей, потому что у людей часто идея, что деньги им платит босс, а нам платят клиенты.

Александр Белгороков:

В журналистике есть такая штука заставить человека говорить какие-то мудрости в исторически короткий промежуток времени: назовите три главных качества, которые… У меня однажды спросили по поводу моего отношения к команде в одном из интервью. Я сказал три вещи, которые мне важны, немножко шутливые, а отчасти это правда. Первое, когда речь идет о наемном сотруднике, если ты можешь обойтись без наемного сотрудника – обойдись. Второе, если ты не можешь обойтись без наемного сотрудника, то сделай долгий цикл отбора. Третий – смирись с косяками, потому что какой бы ни был прекрасный человек, всегда кажется, что я бы это сделал лучше. Но при этом я точно понимаю, человек идет туда, где ему комфортно и хорошо. Ты человек командный, лидерский, мы с тобой очень ценим нашу различность и общность, мне всегда хочется больше подумать, чем кем-то поуправлять. Компании, которые меня восхищают, в Латвии есть сеть Максимс, четыре человека в штате работают по всей Прибалтике. Грузчики на аутсорсинге, кассиры на аутсорсинге, логистика на аутсорсинге. Мне эта концепция очень близка.

Тебе провокационный вопрос по поводу наемных сотрудников и команды – три главных правила.

Евгений Котов:

Правило номер один – мы не нанимаем, мы сотрудничаем. Лидеры заходят в нашу команду, они не сразу в это верят, я даже говорю на старте, что сейчас мир настолько поменялся, мы не просто нанимаем и смотрим «докажи, почему ты достоин с нами работать». Сейчас это партнерство, когда мы продаем сотрудничество. Я участвую в финальном процессе найма и всегда говорю: ты смотришь на нас, мы на тебя, мы знакомимся.

Еще один момент – мы работаем вместе, здесь у нас концепция, как у тебя с клиентами, не ты работаешь на нас, а мы работаем вместе в команде, поэтому правило – никто ни на кого не работает. Это на самом деле общепринятый миф, что кто-то на кого-то работает, все работают на себя. Дизайнер в штате, даже не на аутсорсе, работает на себя, просто в команде. Хочешь ли ты участвовать в квесте под названием «нанять себе сотрудников» или ты хочешь быть в команде, где идет диверсификация, распределение усилий, где ты не несешь несколько должностей на себе, как у многих собственников. Я совмещаю генерального директора и владельца, это две разные должности с разным функционалом, с разным результатом в конце.

Второй момент в отношении команды – это мотивация, это забота, не манипуляция. У нас даже на обучении есть потрясающая услуга интенсив по усилению команды для собственников, который идет полтора месяца, изучают все возможные системы мотивации и создают для себя стратегию. Даже некоторые в процессе говорят: это же, наверное, манипуляция. А я говорю, осознанное, мы даже термин сейчас вводим осознанное лидерство, то есть не манипулятивное, ты не дергаешь за что-то, ты открыто можешь сказать: я хочу сейчас манипулировать, мы так смеемся с командой. Поэтому манипуляция не имеет к мотивации никакого отношения, мотивация – это забота, ты по-другому строишь команду, ты других людей притягиваешь.

И третье правило – цели людей важны, это для прессы, а если говорить как есть – есть цели классные, а есть свои. И надо это понимать, у всех людей свои цели, нет такой вещи, что я сейчас назову им цель, и она их вдохновит. Есть миф, что надо сформулировать цель так, чтобы она понравилась клиентам, владельцу, сотрудникам. Я как эксперт по мотивации смотрю всегда и думаю – не цель, а лозунг, в лучшем случае миссия, потому что крупные компании, как Apple, Microsoft ,то, что они называют целями, это не цели, это миссии. Очень важно знать, что цели людей важны, и мы обязательно работает над тем, что мы вытаскиваем цели людей, помогаем им сформулировать и синхронизируем с компанией.

Два маркетинговых вопроса: как ты помогаешь компании достичь цели и как компания помогает тебе? Это предмет для мозгового штурма, крутейшая вещь, сотни собственников мы провели через это, и это потрясающе, люди загораются, оживают, они понимают, что им по пути с компанией. Поэтому эти три правила – никто ни на кого не работает, мотивация – это забота и все цели людей важны. Отсюда главная парадигма, что люди важны, они имеют высокую ценность.

Сформулируй для всех наших гостей тренд 2021.

Александр Белгороков:

Я очень много смотрю за трендами и попробую сформулировать три самых важных. Первое – это демократизация роскоши. Можно представить себе X цифру, где одна стрелочка вперед – это огромные клиентские ожидания на фоне низкой покупательской способности. И первый большой тренд в маркетинге – это демократизация роскоши. Второй – это думай, как бармен, миксуй на первый взгляд немиксуемое, то есть миксуй заправку с МакАвто, миксуй образование с развлечением, танцы с вином. И третий – это история про то, что нет найма, есть кофаундеры, клиентов делать кофаундерами и команду делать кофаундерами.

Евгений Котов:

Спасибо за эфир. Встречаемся в следующем новогоднем выпуске.