Евгений Котов:
Программа «Реальная практика», я Евгений Котов. И сегодня у нас очередной эфир с очень хорошим гостем Майклом Ассефа. Эфир посвящен теме найма и мотивации в отделе продаж, как не потерять наверстанное и как удерживать отдел продаж в нынешних условиях, чтобы это было эффективнее и продуктивнее. Давай начнем с найма – три главных правила в найме в команду продаж, которых ты придерживаешься.
Майкл Ассефа:
Для меня должен быть внешне понятен сотрудник, должна быть понятна его мотивация, он должен быть внешне приятен, уметь раскрыть какую-то из доступных ему тем. Как пример, приходит человек, который занимался все время продажей снастей, удочек, если он может тебе эту тему увлекательно изложить, чтобы тебя это захватило и стало интересно во время интервью, то супер, то есть если ты дашь ему необходимые знания и контент, он сможет продвигать твой контент.
Евгений Котов:
Продайте мне то, что вы продавали раньше.
Майкл Ассефа:
Необязательно нужно продать мне ручку, если это интересно, то он может раскрыть любую тему. И он должен уметь считать, как это ни странно звучит, иногда приходят люди и говорят: «Я хочу быть у вас сметчиком, замерщиком», – но при этом банальные вещи не может сложить, высчитать периметр.
Евгений Котов:
У тебя компания «Мой ремонт», ты уже очень много лет занимаешься темой, связанной со строительством, ремонтом, и тебе это очень нравится, вы участвовали в на ТНТ в «Битве дизайнеров». Как это с ремонтом связано?
Майкл Ассефа:
У них концепция такая, что это некое шоу, есть дизайнеры, которые делают проект и между собой соревнуются, а мы делаем то, что они придумали, то есть реализовываем как строители.
Евгений Котов:
Насколько я знаю, ты отец троих детей, и у тебя двойня.
Майкл Ассефа:
У меня старший сын и в прошлом году появилась двойня. Двойня – это не двое детей в абсолютном понимании, представьте, как в юности в школе вас пригласили пообщаться за гаражи с одним человеком, вы приходите, а там пятеро вас ждут, вот это двойня. То есть ты ожидаешь, что это будет два отдельных ребенка, но они занимают времени в пять раз больше, потому что один что-то ломает, крушит, другого ты вынимаешь откуда-то, и они все это делают параллельно.
Евгений Котов:
Дети нас тренируют без конца. Моя младшая дочка не устает тренировать мои управленческие навыки, дедлайны, отчеты, и каждый раз, когда я расслабляюсь, она помогает мне вспомнить функции руководителя. Как удерживать талантливых, продуктивных сотрудников в команде? Я знаю твою команду, у тебя есть очень талантливые ребята, и они до сих пор с тобой и не собираются никуда уходить.
Майкл Ассефа:
Первое – это понятные правила игры, четкие и неизменные, которые меняются в случае, если необходимо поменять, только по предварительной договоренности. Плюс личное участие в процессе, который они производят, то есть ты можешь помочь сотруднику со сделкой, что-то подсказать, для него это ценно, потому что подошел шеф, обращает внимание, советуется или дает какие-то советы. И обозримые перспективы роста, он должен понимать, куда он идет, вы должны синхронизировать цели команды и его личные цели, для того чтобы они были околосовместные.
Евгений Котов:
Якорная точка – это всегда синхронизация того, что хочет человек, с тем, куда движется компания, потому что проблема всех выходов из компании людей – отсутствие синхронизации, потому что есть классные цели, а есть свои цели, человек хочет чем-то заниматься, а в рамках компании у него нет шансов или компания никак этому не способствует. Кто-то творческий, кто-то спортивный, кто-то путешественник по духу, и если владелец этого не знает, то проблема. У меня совершенно разношерстный коллектив, есть те, кто совершенно спортсмены, есть те, кто совершенно творческие, и спортивная, и творческая составляющая есть у всех ребят, но у кого-то больше динамика к спорту, а творчество им просто нравится, поэтому должна быть синхронизация. Как ты это делаешь?
Майкл Ассефа:
Цели должны быть постулированы, они должны быть известны, понятны. Прежде всего необходимо выяснить какие цели у твоих сотрудников, находишь у них что-то общее, либо подстраиваешь, либо даешь рекомендации, для того чтобы они видели некую цель, которая станет синхронизироваться с целью компании, команды.
У нас достаточно длительный горизонт планирования, мы для себя ставим очень амбициозные цели, и когда я пытаюсь найти синхронизацию, я должен для начала понять, как далеко смотрит мой сотрудник. Выясняю и, предположим, говорю: у нас есть перспектива открыть филиал в Санкт-Петербурге – у нас он уже есть, но если бы его не было, – и я вижу, что у тебя отличные продажи, ты хорошо ладишь с командой и в потенциале я вижу тебя руководителем отдела продаж, тебе для этого необходимо реперные точки достичь и поехать в Санкт-Петербург. И человек понимает, это мое, я готов для этого работать.
Евгений Котов:
Человек может в принципе хотеть переехать в Санкт-Петербург, и может быть с этой целью совпадет.
Майкл Ассефа:
Тут может быть и Воронеж, потому что в планах сделать большую российскую компанию.
Евгений Котов:
Как ты совмещаешь обучение специалистов? С одной стороны, нужно учить продавать, с другой стороны, в специфике разбираться, потому что у тебя менеджеры должны быть хорошими технарями.
Майкл Ассефа:
Специфика ремонта достаточно обширная, это две совмещенные области. Предположим, у нас есть некий водитель и нам необходимо обучить его вождению автомобиля в суровых зимних условиях – гололеда, снега. Мы сначала учим его водить машину на асфальте летом, далее посвящаем его в нюансы вождения зимой, то есть скольжение, заносы, выходы. Здесь то же самое. Есть технологии продаж, в частности мы используем твою систему, она нас выручает системностью и структурностью. И есть специфика бизнеса, то есть нюансы красок, смет, расхода материалов, структурных покрытий, и все это мы переплетаем в нашем курсе обучения.
Евгений Котов:
То есть вы запараллеливаете обучение специфике и обучение сервису.
Майкл Ассефа:
Можно распараллелить, то есть отдел продаж занимается одними вопросами, технари другими. У нас это запараллелено, чтобы не терять время и максимально быстро обучить сотрудника и вывести его в линию.
Евгений Котов:
Талантливый человек в специфике, но несносный в характере, продуктивный, но не лояльный. Как решаешь такую ситуацию?
Майкл Ассефа:
Если он сильно несносный, то с этим надо что-то делать, потому что если он понижает команду по тону, в эмоциональном плане, у него конфликты, скандалы, то от такого человека надо избавляться. Если он нейтральный, сам себе на уме, не разделяется целей компании, но при этом дает суперские результаты, почему бы ему не работать. Если он нейтральный, ты можешь попытаться перевести его в положительное русло, привить ему какие-то ценности компании, чтобы он начал их разделять. Если он активно конфликтует, явные недопонимания с руководством, с коллективом, тогда надо избавляться.
Евгений Котов:
По поводу опрятности, человек должен быть аккуратен, опрятен, необязательно должны быть дорогих брендов часы.
Майкл Ассефа:
Конечно, необязательно. У меня есть знакомый, который работал в автомобильном бизнесе, в одном из дилеров Аudi, и он очень круто работал, у него хорошие показатели, лучший продавец Audi Восточной Европы. И в какой-то момент он понял, что изжил эту тему для себя, не хочет больше в автомобильном бизнесе работать. Я говорю, давай попробуем у меня, почему нет, финансовое вознаграждение у нас получалось даже больше. У него маникюр, дресс-код, идеально, но он не потянул нашу тему, не его по духу. У нас есть люди простые, есть сложные, и надо всегда уметь перескакивать. Если ты хочешь работать только с сегментом лакшери, это отдельные люди, есть эконом и средний класс, то есть люди должны подстроиться.
Евгений Котов:
Это на самом деле достаточно сложно, потому что в нашей команде я встречал тех, кто хорошо работает с определенным чеком, потому что клиенты разные, есть очень богатые, но покупают очень дешево. И есть продавцы, которые выше определенного чека не могут продавать, он просто шикарен до какого-то уровня, выше никак, а есть ребята, для которых маленькие продажи хуже, и они затягивают искусственно сделку, то есть они привыкают к большим, как марафон, делают это не торопясь, как будто впереди длинная дистанция.
По поводу ручки, на моем канале Youtube можете посмотреть. Когда говорят продай ручку, обычно смотрят на технику продаж – зачем? Технике продаж мы обучим людей, и самый важный момент – смотреть на его готовность. Для меня важно готов ли человек эту ерунду делать прямо сейчас, на собеседовании. Критерий простой – чем безбашеннее он это делает, тем более хороший показатель, если он не стесняется во время интервью, то, скорее всего, он с клиентами тоже будет не сильно стеснительным, стеснительные продавцы – это еще та проблема. Когда можно продвигать руководителей? Растить самим или брать?
Майкл Ассефа:
Для меня это некая константа, я только ращу. Входящий поток достаточно большой, и проблематика, с которой сталкивается каждый сотрудник за время работы, очень обширная, есть разные клиенты, разные проблемные ситуации, человек из них выходит, улаживает, находит взаимодействие в коллективе, и без понимания этой проблематики внешнего сотрудника, какой бы он ни был крутой, и может быть наоборот, если он сильно крутой, он не сможет глубоко погрузиться во все тонкости и нюансы, и как обучить руководителя такого уровня, я не представляю. Поэтому у нас все ребята на руководящих должностях прошли путь от начала.
Евгений Котов:
А если схожая специфика, ты берешь человека, и он уже работал в компании, которая занималась ремонтами, можно сразу поставить на руководящий пост?
Майкл Ассефа:
Гипотетически да. Но надо учитывать следующие моменты. Ты должен взять человека из компании, которую ты догоняешь или на которую ты ориентируешься, кто круче тебя, ты смотришь какие у них продажи и понимаешь, что мне реально нужен этот человек. Но предыдущий пункт мы обсуждали, как мотивировать талантливых, которые могут уйти от тебя, – обозримые перспективы, и если человек достиг для себя финансового максимума, он может расти, но ему может быть неинтересно, ему хочется развиваться, руководить, и он метит на эту должность, движется к ней, всячески ее заслуживает, и ты берешь человека со стороны, то есть ты просто всю концепцию движения внутри компании рушишь.
Евгений Котов:
Это может быть демотивацией для остальных.
Майкл Ассефа:
Конечно. За эту должность могут конкурировать два-три сотрудника, у них внутренняя конкуренция по продажам, улаживанию разногласий с клиентам, и ты можешь всю команду потерять.
Евгений Котов:
Я сталкивался с такой ситуацией в нашей команде, когда амбиции выросли, а компетентность осталась прежней, мотивация растет, но кому суждено летать, не должен ползать, и сколько ты осла не шпигуй стимуляторами, лошадь из него не сделаешь, а ослика-бодибилдера – да. Амбиции выросли, ему мотивацию разогнали, насмотрелся мотивационных роликов, и он решил – я рожден для большего, а у него нет для этого навыков, нет компетенций. Человек хочет руководить продажами, но ты понимаешь, что он просто не потянет, а он себе уже это представил.
Майкл Ассефа:
Ты это видишь по цифрам, значениям или можно просто сказать: слушай, ты не тянешь, ты еще не готов. Он может это воспринять так, что я ухожу.
Евгений Котов:
Некоторые владельцы так и теряют ребят, что я устал, выгорел, я достоин большего, и после этого они ничего не делают в большинстве случаев. Очень много примеров, когда человек в той компании был на месте, вышел из нее и так нигде себя не нашел, в итоге компания без сотрудника, и сотрудник потерял команду тоже.
Майкл Ассефа:
Мне здесь проще, потому что у меня работает несколько сотрудников, которых я сам же лично увольнял, прихожу на следующий день, а они работают. У меня был сотрудник, которого я трижды увольнял, то есть я уволил, через какое-то время он пришел: «Я понял, какие у меня были ошибки, я готов исправить».
Евгений Котов:
Ты даешь людям шанс, потому что у многих компаний увольнение один раз. И успешно?
Майкл Ассефа:
Успешно абсолютно, это работает. Человек вернулся, начал опять работать с продажами, у него растущий тренд, растут проценты. Полгода-год, что-то произошло, поменялся контингент клиентов, и у него начали опять падать продажи ниже необходимого минимума. Я его опять уволил, через два месяца возвращается: «Я все понял, я готов».
Евгений Котов:
Ты сейчас порвал шаблон многим владельцам.
Майкл Ассефа:
Я понимаю, что на этого человека потрачено время, ресурсы, и если человек не сделал какой-то гадости и ушел нормально, то ты всегда открыт с ним, потому что есть сотрудники, которые ушли пять лет назад, периодически звонят и просят рекомендаций, советов, и ты спокойно с ними делишься. И так же ты можешь позвонить: у меня есть проблема или вопрос, помоги или проконсультируй, потому что кто-то может уйти в очень узкую тему, в которой ты недостаточно компетентен, и он может тебя проконсультировать или дать совет.
Евгений Котов:
Я первый раз встречаю такую категоричную точку зрения по поводу возвращенцев, потому что я всегда тем, кто у нас в команде работает, говорю: ребята, мы вместе всю жизнь, вы потом будете работать где-то, мы порекомендуем. Всегда уважительно общайтесь с кем-то, кто в данный момент меньше тебя, слабее, потому что завтра может все поменяться, как полгода назад поменялось, некоторые были совсем маленькие, а стали совсем большие, а те, кто были большие, сильные, сейчас на троечку. Поэтому с сотрудниками долгоиграющая стратегия очень выигрышная.
Майкл Ассефа:
Если сотрудник увольняется, ты не даешь ему права на ошибку, то есть он принял неверное стратегическое решение, и ты его наказываешь, что ты один раз от нас ушел, и все. Человек может ошибиться, и мы сами как руководители периодически принимаем какие-то решения, мы их анализируем, система или рынок нам дает возможность исправить какие-то ошибки, так же с людьми, почему мы должны быть к ним несправедливы.
Евгений Котов:
Я всегда топлю за то, что мотивация – это все-таки забота о команде, она не должна быть манипулятивной. Ты сам с нуля начинал, был замерщиком, по клиентам бегал. Сколько максимум можно в день успеть сделать выездов к клиентам?
Майкл Ассефа:
Зависит от сложности ремонта, но от 3 до 5, у меня было 4 максимум, то есть это замер, общение, заключение договора или отстраивание ситуации на последующий вызов.
Евгений Котов:
А бывало, что кто-то делает совсем много или говорит, что делает много выездов?
Майкл Ассефа:
Технически это невозможно, у него есть конкретная задача на текущий день, два или три выезда, которые проходят через колл-центр.
Евгений Котов:
Это как общение с клиентами, я сам когда-то занимался продажами, очень хорошо знаю сколько можно звонков в день делать. Я как-то спрашивал у одного менеджера, сколько в день делаешь звонков, именно общений, и мне понравился ответ: по-разному, 100-120. Он три года в компании и три года не знает, сколько в день можно сделать звонков. Максимум я делал в районе 50, из которых 20 это были очень короткие звонки, еще пять попросили перезвонить.
Майкл Ассефа:
У нас нет исходящих, просто поддержание взаимодействия с клиентами.
Евгений Котов:
Помогает тебе этот опыт в управлении?
Майкл Ассефа:
Конечно.
Евгений Котов:
Что думаешь по поводу вовлечения РОПа в продажи? Частый вопрос – должен ли начальник отдела продаж продавать? Сейчас все делегированные скажут: конечно, нет.
Майкл Ассефа:
Я считаю, что начальник отдела продаж должен быть включен в продажи, может быть частично, может быть полностью на каком-то этапе, зависит от задач компании.
Евгений Котов:
Просто я говорю, что не должен, а может.
Майкл Ассефа:
Я придерживаюсь такого же мнения. Для себя я оцениваю это так, что он должен не терять связи с самим процессом продажи, с реальностью, потому что если он начальник отдела продаж пять лет и последний раз выезжал на заказ пять лет назад, то он может ничего не знать про нового клиента, то есть может поменяться канал привлечения клиентов, может поменяться аудитория, продукт, который мы продаем, и если он не знает как с ним работать, то он будет допускать ошибки в целеполагании для всего коллектива или в контроле. Он как играющий тренер должен руководить, но в то же время должен выбегать на поле сам, посмотреть какая ситуация, с кем имеем дело, может быть какие-то новые фишки увидит, которые может внедрить в алгоритм продажи.
Евгений Котов:
Самому продавать нужна находчивость и смелость. Помнишь, в 2018 году бизнес-форум делали в Турции, компания «Практикум групп» моя была одним из спонсоров Need for fest, Вridge TV канал проводил большой фестиваль в одном из турецких отелей, и ты как раз был у нас в качестве гостя, клиента, и некоторые гости отеля тебя путали с Монатиком.
Майкл Ассефа:
И тогда я первый раз узнал, кто такой Монатик. Забавная ситуация, в обычной жизни никак не сказывается, но так как там была очень фокусная группа посетителей, помимо нашего бизнес-форума, я никак не пересекался, даже выступление не застал. Было много курьезных моментов, когда ко мне подходили фотографироваться.
Евгений Котов:
Мои сотрудники рассказывали историю, представляешь, говорят, к нашему клиенту Майклу Ассефа подбегает женщина с дочкой-подростком и говорит: «Ой, здравствуйте, можно сфотографироваться?» Майкл вообще не растерялся, сфотографировался. Тебе не было стыдно, люди думали, что с Монатиком фоткались?
Майкл Ассефа:
Нет, просто долго объяснять. Эта история была позже, на самом деле была первая курьезная история, когда мы с супругой ждали заказ, подлетают три или четыре девчонки, симпатичные, накрашенные, и прямо при супруге: «Можно сфотографироваться?» У меня как порядочного семьянина сразу вопрос: «Что происходит, вы меня с кем-то перепутали». – «Нет, не перепутали, мы все точно знаем, давайте фотографироваться». И даже жена с нами сфотографировалась.
Евгений Котов:
У нас есть заявленный пункт – топ-5 ошибок управленца, которые убивают продажи, и там как раз есть про цифры.
Майкл Ассефа:
Должны быть четкие и понятные цифры, которые сотрудник получает в качестве заработной платы, бонуса или квартальной премии за определенный план продаж, за выполнение этого плана, перевыполнение, дополнительные надбавки, но они должны быть прописаны, не должно быть такого, что он плавает в некой неизвестности и работает, что добрый дядя подкинет денег. Здесь есть четкая взаимосвязь, он понимает, что заработает столько-то денег, когда выполнит продажи по такой-то цифре. У него же могут быть разные ситуации, может быть ипотека, хочет новую крутую тачку, и для него эта цель может быть важнее, чем наши еженедельные мотивационные собрания, я хочу эту тачку, или я хочу квартиру, или я хочу поехать на отдых.
Евгений Котов:
Что еще убивает мотивацию?
Майкл Ассефа:
Отсутствие понижающих коэффициентов обозримых или понятных, если они вообще есть, что при стечении каких-то обстоятельств – невыполнении плана или нарушении – будет понижение премии, и он должен понимать, что это не будет так, что ты плохо себя вел, ты вообще без зарплаты. Это просто ты залез в карман человеку и отобрал у него деньги.
Евгений Котов:
Получается смена правил игры задним числом.
Майкл Ассефа:
Не совсем, смена правил игры задним числом – это другой момент, но это один из этих пяти пунктов, тоже серьезный демотиватор. Если вы договорились об одном проценте, а тебе говорят: «Мы посмотрели, такая ситуация на рынке, давай у тебя будет в два раза меньше». И есть еще один момент, он во многих компаниях по продажам встречается, в крупных структурах часто – ограничение планки по вознаграждению. Сотрудник должен продать металла на 10 миллионов, и он получит за это 100 000, он продал на 20 миллионов, ему говорят, что если ты превышаешь 100 000, у тебя уже другой коэффициент.
Евгений Котов:
Цитирую дословно одного из владельцев: проблема в том, что у тебя получится зарплата больше, чем у исполнительного директора. Хуже скрипта не придумаешь, причем я не видел ни одного сотрудника, который бы сказал: «Ну, это лажа, согласен». Какие документы используешь для контроля продаж?
Майкл Ассефа:
В данный момент у нас есть стандартный показатель, это коэффициент продаж, то есть сколько человек получил лидов, заявок и какая конверсия у него. Мы ввели дополнительные параметры, соотношение этой конверсии к предоставляемым скидкам. После внедрения одних из инструментов обучения, которое проходили у тебя, мы поняли, что у нас есть сотрудники, которые дают хороший показатель продаж, но при этом они дают достаточно большой объем скидок, и прибыль компании из-за этого снижается. А есть сотрудники, которые дают показатели по продаже меньше, но они упираются, не дают скидки, и по их заказам у нас прибыль выше. Мы вывели эти графики, отработали эту ситуацию и урегулировали этот вопрос, то есть как только люди поняли, что им выгоднее не давать скидки или давать их меньше, не так часто, они стали осознавать и пользоваться этим инструментарием.
Евгений Котов:
Если есть такая проблема у команды, что большие скидки, убивается маржа, я предлагаю делать вознаграждение просто от прибыли. В Казахстане мы внедрили эту систему для одной нефтяной компании, и мы просто сделали прозрачные правила игры, вот смотри, такая наценка грязная, и сделали прогрессирующую шкалу от прибыли, и в начале на короткой дистанции всем не очень понравилось, а на длинной все откликнулись.
Майкл Ассефа:
Можно просто увязать это к объему скидок и дополнительному проценту, который он получает, то есть необязательно посвящать во все внутренние тонкости компании, но в целом это дает мотивацию сотруднику, то есть если скидок нет, он получает 1 процент, скидку предоставил – получает другой процент, пониже.
Евгений Котов:
Ты назвал еще конверсию относительно источника поступления клиентов. Что это такое?
Майкл Ассефа:
Есть разные источники, все компании используют разные, кто-то продвигает себя в печатных средствах, глянцевых журналах, кто-то в интернете, инстаграме, фейсбуке, ты отслеживаешь эти каналы, понимаешь, откуда у тебя пришел клиент и понимаешь, какая конверсия с каждого канала.
Евгений Котов:
Это конверсия каналов, а мы говорили о конверсии сотрудника, то есть ты смотришь сколько человек получает лидов, сколько выстреливает у него продаж.
Майкл Ассефа:
Лиды он получает рандомно, мы просто смотрим, какой канал лучше работает и для себя понимаем, куда лучше инвестировать, в какие источники рекламы.
Евгений Котов:
Назови свое успешное действие, которое бы ты порекомендовал для управления продажами в такое непростое время.
Майкл Ассефа:
Ценить, пестовать свою команду, работать с ней, понимать, какие действия вы сами можете привнести для достижений командой поставленных вами же результатов, потому что сейчас самый ценный актив – это люди.
Евгений Котов:
Усиливать команду, инвестировать в команду, потому что сейчас это главная опора, для того чтобы выжить.
Майкл Ассефа:
Продукт есть всегда, тот или иной, но кто-то должен его продать, сделать качественно, и это люди.
Евгений Котов:
Давай резюмируем. Основное – не забывать и терять человеческие качества в отношении людей, мотивация – это забота, смотреть на опрятность при найме, но это не главный критерий, понятно, что нужна продуктивность.
Майкл Ассефа:
Понятность человека, если он усложняет, значит что-то не договаривает.
Евгений Котов:
Спасибо за отличный эфир, он у меня будет в инстаграм, у Майкла, поэтому можете пересмотреть какие-то моменты, подписывайтесь на этого замечательного человека, ужасно продуктивного, он достоин того, чтобы дружить, наблюдать за ним и в некоторых вещах брать пример. Спасибо, до встречи.