Кирилл Готовцев:
Привет, друзья! С вами «Стратегии с Кириллом Готовцевым». Сегодня у нас случилось то, что случается практически со всеми передачами – сегодня мы остались без гостя. У запланированного на сегодня Михаила случились некоторые истории, которые не позволили ему вовремя добраться до эфирной студии. Есть, конечно, небольшой шанс, что он доберется ближе к концу, но мы не будем рассчитывать на это. И сегодня будем разговаривать о своем в моно-лице, причем лицо это будет, как ни, странно, мое. Я, конечно, не столь интересен, как руководитель одного из лучших по капитализации отечественных интернет-бизнесов, но, в общем, тоже. А, слава тебе, Господи, мне практически всегда есть о чем поговорить со слушателями.
Смотрите, сегодня я маленьким текстиком поучаствовал в небольшом занятном споре в Фейсбуке. Спор был, строго говоря, ни о чем, он был про то, а что, собственно, происходит с малым бизнесом, будут его душить, не будут его душить, как все плохо или как все замечательно закончится с ним, или все, наоборот, только начнется? И я подумал, что, когда мы обсуждаем проблемы малого бизнеса – это все, на самом деле, совсем не то, что стоит обсуждать. Да, действительно, могут быть самые разнообразные проблемы. Да, действительно, могут быть и проблемы на местах, могут быть какие-нибудь давления и всякое такое. Но, вообще говоря, вот это вообще все не о том.
Смотрите, есть малый бизнес, и у него есть своя стратегическая специфика. У малого бизнеса мало денег, и это понятно, это следует из его названия; у малого бизнеса мало сотрудников (окей, предположим); у малого бизнеса, как правило, небольшая территория работ – это все диктует нам определенные стратегические императивы, которых мы должны придерживаться. Мы говорим о том, что давайте придумаем идеальный малый бизнес, за который мы будем с вами душой болеть и считать, что да, именно про него мы говорим, когда говорим: «Давайте поддержим малый бизнес!» Отдельный вопрос, кстати, как его надо поддерживать? И этот вопрос, строго говоря, связан с этим самым: а что мы считаем малым бизнесом?
Итого, давайте пройдемся с точки зрения позиционирования и УТП. Каждый раз, когда мы описываем любой бизнес, мы его относим в конкурентную среду и говорим о том, каким образом он выделяется из этой конкурентной среды. Что мы можем в этом месте сказать про малый бизнес? Малый бизнес по определению не может конкурировать с большим – это важно! Они неконкурентоспособны, за ними стоят разные ресурсы, в первую очередь, и разные возможности. Отлично! Если мы это приняли, значит, малый бизнес может конкурировать только внутри себя.
А может ли малый бизнес позволить себе ценовую конкуренцию? Давайте по-честному: нет. Если вы занимаетесь малым бизнесом и вы решили подемпинговать, скорее всего, вы закончите свой бизнес очень и очень печально. У нас есть всего 3 стратегические возможности, 3 стратегические дисциплины: это оптимизация, это совершенство и это близость к потребителю.
Если мы говорим про малый бизнес, то может ли малый бизнес позволить себе ставить на оптимизацию? Вообще говоря, нет однозначного ответа, потому что, сами знаете, есть большие и неповоротливые, и есть маленькие и шустрые. За счет малой территории, за счет малого количества людей, за счет малого склада, ну, то есть за счет всех признаков малого бизнеса вы можете позволить заоптимизировать его в пол и в итоге выдержать конкуренцию, в том числе, ценовую с другими игроками, более крупными, более мощными, чем вы – просто за счет скорости. А сделает ли вас это счастливыми? Ну, давайте по-честному: скорее всего, нет.
Если говорить о том, на чем вы можете выиграть, в первую очередь, это признаки уникальности. Стандартная форма – у нас есть позиционирование и нас есть уникальность. С позиционированием мы можем быть либо более оптимизированными, но, окей, мы можем, но это выжмет весь наш ресурс. Мы можем быть более совершенными, как правило, это про качество – окей, это работает, и это хорошая история для малого бизнеса. И, наконец, мы можем быть близки к потребителю, и в этом месте бывает довольно много разных вариантов, каким образом эта стратегия реализуется. Ну, например, у нас может быть очень хороший сервис. А, может быть, мы будем просто друзьями со всеми нашими пользователям, со всеми нашими покупателями – всеми теми, кто несет нам деньги. И я должен заметить, что это абсолютно работающая стратегия именно для малого бизнеса, потому что он работает на малой территории с малым количеством клиентов, а, значит, может нормально отработать связанность с этим небольшим количеством людей, практически с каждым из них, нос к носу, и это нормально.
Отлично! Давайте теперь посмотрим, а может ли малый бизнес вообще позволить себе конкуренцию? В большинстве случаев, нет. Сегодняшний спор, в который я ввязывался, он, в частности, говорил о том, что большой бизнес выносит малый бизнес везде, куда приходит, и никто не занимается поддержкой так далее. Но есть вполне внятное количество отраслей, где никого, кроме малого бизнеса, нет. Давайте попробуем в каких-нибудь небольших городах найти какой-нибудь большой бизнес, который занимается, не знаю, сантехникой или каким-то мелким ремонтом? Да упаси бог, не будет никогда такого, это всегда будет индивидуал и частник. Отдельный вопрос, будет он платить налоги, не будет платить налоги, будет он регистрировать себе ИПшечку, не будет зарегистрировать ИПшечку? Но это в целом уже вопрос общей культуры. Сейчас этого нет, будет позже, ничего страшного.
Но что важно в этом месте? Важны в этом месте как раз признаки уникальности. Еще раз возвращаюсь: у нас есть позиционирование (это, когда мы работаем в конкурентном ряду) и у нас есть уникальность. Когда мы говорим про уникальность, надо хорошо помнить очень важную вещь: уникальность звучит в нашем языке очень пафосно. Мы говорим: «Это уникальный товар, это уникальная услуга…» Слушайте, это все фигня! Правильная уникальность – это, когда в шаговой доступности нет другого места, где можно купить молоко или хлеб в 11 часов вечера. Вот это реальная уникальность, она встречается у огромного количества бизнесов, случается повсеместно. И это не уникальность в том богатом смысле этого слова, это всего лишь история, когда нет больше, куда пойти в 11 часов вечера вот в этом месте – некуда, вы в этом месте уникальны.
Вот этом месте очень важно не впадать в истерику про голубой океан, про то, что есть такие методики оценки рынка, что мы возьмем рынок, посмотрим, где никого нет, и будем там строить бизнес… Надо хорошо понимать, что, если мы говорим про хоть сколько-нибудь конкурентный рынок, если вы приходите и видите нишу, в которой никого нет, то есть изрядный шанс, что в ней никого нет, потому что все, кто там были, уже умерли с голоду – это в худшем случае, а в лучшем случае – попробовали, поковыряли пальчиком, поняли, что больше делать этого не надо, и радостно сбежали оттуда.
Если мы говорим про малый бизнес, то, когда мы говорим про уникальность, мы в первую очередь говорим, конечно, про географическую уникальность. Пока вы единственная аптека в городе, пока вы единственная булочная в городе, которая продает хлеб собственного производства, пока вы единственная кофейня, вы находитесь в состоянии уникальности, и ваш бизнес более-менее стабилен. Вы в этом месте можете конкурировать, более того, вы обязательно конкурируете, но вы конкурируете не напрямую, у вас есть функциональная конкуренция.
Функциональная конкуренция – это штука, которая практически ключевая в обсуждении конкурентной среды для малого бизнеса в этом повороте. История функциональной конкуренции очень простая. Функциональная конкуренция – это ваши конкуренты, которые не работают с вами на одном поле, а которые закрывают те боли, которые закрываете вы. Если вы единственный мясной магазин на деревне, то надо понимать, что да, окей, за мясом все, наверное, пойдут к вам. Но если вы будете задирать цены, они просто перестанут покупать мясо, они будут покупать курицу, картошку, хлеб, консервы, еще что-нибудь, потому что их боль, в первую очередь, это поесть. А поесть стейк – ну, да, это такая ничего себе боль, но давайте по-честному, в целом так себе. Соответственно, практически любой, абсолютно любой бизнес имеет функциональных конкурентов – это то место, куда пойдут люди, если не захотят заплатить вам деньги, даже если это другое место выглядит категорически не так, как вы.
У меня есть хороший, любимый прямо пример про конкурентов, это прямо такая классическая конкуренция функциональная, которая с первого взгляда не видна – это пиво и мороженое. Вот, если мы говорим про парки (парки отдыха), вот если туда идет семейство, мужик идет (либо сам идет, либо с девушкой идет, либо с детьми идет, например), мужчина, как правило, покупает себе либо пиво, либо мороженое, и практически никогда он не покупает и пиво, и мороженое в один заход. Ну, то есть он детям, конечно, может, купит мороженое, понятно, но себе либо то, либо другое. Это функциональная конкуренция и функциональная конкуренция очень занятная. Если посмотреть на практическую конкуренцию пивных ларьков и ларьков мороженых, то мы увидим, как они выстраиваются относительно друг друга, как они пытаются перехватить трафик друг друга, чтобы, соответственно, отвоевать себе кусочек продаж.
Возвращаемся к малому бизнесу. Давайте посмотрим на наш вот этот любимый уникальный малый бизнес. Итак, у нас есть компания, человек, семейная ферма (неважно), ИПшечка, которая работает на маленькой территории, которая продает, скорее всего, достаточно качественный товар. А если вы будете продавать или оказывать услугу, и если вы будете делать это категорически плохо, скорее всего, у вас будут это довольно плохо покупать, даже если это будет очень дешево. С большими, кстати, бизнесами это прокатывает.
Есть такая классическая испанская история, вся Испания заставлена такими большими ангарами с китайским фуфлом. Вот просто заходишь в огромный ангар, где можно купить кучу всякой разной чудовищной дряни за прямо вот совсем-совсем маленькие деньги. И люди покупают, причем, не знаю, одноразовые тапки, то есть ты берешь тапки, которые ты одел, дошел до пляжа, походил по камушкам, вернулся – тапки уже начали драться, ты их выкинул. Стоит полевро, нормальная история, можно себе позволить. И это определенный бизнес, который, по идее, может существовать, но на практике он существует, потому что, на самом деле, это очень большой бизнес – это испанское правительство датирует китайских бизнесменов за счет больших инвестиционных историй между китайским и испанским правительством. И поэтому все это вот такая большая история, и вот в рамках нее, соответственно, получается в этом месте худо-бедно жить.
Итак, возвращаемся в наш любимый малый бизнес – наш любимый малый бизнес, который мы хотим поддерживать, на который мы хотим смотреть и говорить: «Вот такие, мы хотим, чтобы выживали!» Итого: маленькие, работающие на небольшой территории, вероятнее всего, с небольшим количеством людей – это будет, соответственно, первый профиль. Отлично! У них есть высокая функциональная конкуренция. У них, если мы раскладываем по пяти силам Портера, соответственно, у них очень низкая конкуренция, в противном случае они будут дожимать друг друга.
Представьте себе маленький городок на тысячу людей, и в нем будет 2 аптеки. Денег у целого города прокормить обе эти аптеки нет. Даже если они поделятся пополам, это значит, что обе аптеки умрут с голоду. Значит, они будут перетягивать друг у друга. Чем они будут перетягивать? Давайте посмотрим на это. Могут они перетягивать деньгами? Ну, в целом, могут, конечно, но это под названием: кто первый сдохнет с голоду? И вот первый сдохнет, а второй будет очень долго болеть после этого, потому что ему голодно будет до этого тоже очень много. Хорошая история? Нет, категорически плохая. Можно ли в этом месте выкрутиться на качественной истории? Хороший вопрос. Да, можно, например, нарастить сервисы в одной из этих аптек, попробовать можно поиграться. Получится ли? Да черт его знает, может вполне получиться. Можем ли мы играть в близость потребителю? О, да! Если в одной из этих аптек работает самая красивая девица на районе, если в одной из этих аптек владелец – это лепший корешь всей стальной деревни, всего остального города – да, вот в этом месте эта аптека, конечно же, выживет, а вторая, скорее всего, загнется. И это оптимальная стратегия.
Давайте дальше смотреть на этот самый малый бизнес. Этот самый малый бизнес, в силу своих размеров, платит, откровенно говоря, не особо много налогов. Но, окей, много ли мы добра сделаем, если отменим ему вообще все эти налоги? Ну, что-то сделаем, но давайте по-честному: в общем, не сказать, что налоги так уж сильно душат этот бедный несчастный малый бизнес. Скорее всего, нам нужно сделать что-нибудь более ценное для него. Встанем на позицию этих малых людей, чего они хотят? Вот у тебя есть идея: «Я хочу сделать аптеку, в нашем городе нет аптеки». Чем нужно помогать? Нужно помогать со стартовыми деньгами, нужно помогать с арендой, нужно помогать с поиском помещения, с ремонтом и так далее. Для того чтобы открыть аптеку, нужно озаботиться изрядным количеством работ по территории, просто так на аптеку тебе никто лицензию не даст. Нужно учить людей, как получать эту лицензию, потому что это некоторая история, которую надо, вообще говоря, уметь делать, а большинство людей в этом месте особо это не умеет.
Окей, вот смотрите, довольно занятная история получается. Когда мы говорим про поддержку малого бизнеса, мы довольно быстро приходим к тому, что основные дефициты в этом месте – они, во-первых, знания, во-вторых, ресурсы. Можно ли, имеет ли смысл делать большие стратегии, связанные с развитием малого бизнеса таким образом, чтобы закрывать эти истории? Хороший вопрос, давайте его подвесим и оставим открытым – это, в конце концов, не наша боевая задача. Давайте лучше посмотрим на то, как малому бизнесу выживать в условиях кризиса?
В условиях кризиса что мы можем? Мы берем сейчас совершенно абстрактный кризис и смотрим на него опять-таки исключительно в рамках стратегических императивов, не рассматривая: «Вот, у нас колбасит биржу, у нас происходит что-то страшное, у нас приходит коронавирус…» В общем, сейчас все одновременно прекрасно к нам прилетело, нам предстоят очень веселые и очень замечательные дни. Ничего страшного! Давайте посмотрим, что мы можем в этом месте сделать?
Напоминаю, на предыдущих историях мы очень хорошо видели про то, как близость потребителю и вот это делание себя большим другом всего города вполне себе вытягивает нашу конструкцию. Давайте посмотрим на какие-нибудь другие малые бизнесы, которые мы можем в этом месте себе позволить. Что там диктует этот прекрасный коронавирус, например, в который мы будем вынуждены играть в ближайшее время? Ну, что это на полгода, как минимум, это будьте уверены, а, глядишь, и на подольше.
Мы будем совершенно отчетливо уходить в дистанционные истории. Мы будем меньше ходить в магазины, мы будем больше проводить времени в интернете, мы будем стараться минимально контактировать с другими людьми. Отличная история! Это значит, что вы можете использовать интернет более активно и более продуктивно, чем до того. У людей больше мотивов искать решение своих вопросов в интернете, просто, чтобы лишний раз не выходить из дома. Для вас это решение? Для вас это решение. А если мы перетаскиваем методику из реальной жизни в интернет-пространство, опять-таки мы видим вполне понятные аналогии. Чем больше мы работаем с соцсетями в этом месте, тем больше мы прокачиваем вот эту свою историю с близостью потребителю.
Мы, скорее всего, не сможем конкурировать с кем-то в рамках ценового диапазона просто потому, что в этом же интернете буквально рядом с нами находятся большие. Уходя в интернет, мы лишаемся этой самой территориальной уникальности. А раз мы лишаемся территориальной уникальности, значит, мы одновременно теряем преимущество этого самого малого бизнеса, который может захватить мелкую территорию и на ней отсиживаться. Мелкая территория для больших неинтересна, потому что в нее дорого приходить, ситуация с интернетом – нет. У нас нет малых территорий, у нас есть одна большая, где конкурируют все между собой.
Может ли маленькая компания по доставке конкурировать с доставками типа Яндекс и так далее? Может? Нет, не может, не надо туда лезть, мы и не будем. Что мы можем делать? Мы можем прокачивать уникальность точно так же, как мы делали с географической уникальностью. Можем выбирать себе малый сегмент и в этом малом сегменте наращивать свою уникальность. Эта уникальность точно так же не будет вот этой великой уникальностью, про которую, собственно, в самом начале говорили. Мы говорим про то, что мы маленькая компания, которая занимается чем-то в области доставки, но, если вам в течение нескольких часов нужно что-нибудь доставить в емкости с жидким азотом – вот это только к нам! И эта история вполне бывает, и эта история вполне живет.
Вот мы несколько дней назад буквально разговаривали с моим большим приятелем, он мне рассказывал про то, что он сделал очень милый бизнес. Он логистический, но такой логистически очень специфический. Он работает с компаниями, которые раздают блогерам всяким, или тестировщикам, или каким-то внешним специалистам свою технику, условно говоря, попробовать. В худшем случае, в аренду, но вот основной профиль – это раздать что-то на тест. Эта штука, на самом деле, внутри имеет довольно большое количество мелких нюансов. Надо привезти, надо показать, надо дать инструкцию. Как правило, это не обязательно новые вещи, это могут быть старые вещи. Их потом надо забрать. Когда ты их забираешь, надо проверить комплектацию, надо проверить, не разбили ли их, все ли на месте, все ли чистенькое. Их надо принять, отмыть, отчистить, привести в состояние, близкое к идеальному, чтобы отдать дальше. Ну, и так далее, и так далее.
Будет ли большая компания заморачиваться с деланием отдельного отдела, который будет этим заниматься? Ну, может быть, если этот рынок будет достаточно большой и интересный. Но этот рынок на практике маленький, он небольшой. Таких заказчиков, которым вот такие вещи интересны, их, не знаю, с десяток на всю Москву, ну, может, два десятка на всю Москву. Большие не пойдут в эту историю, потому что накладные расходы по деланию такого бизнеса, они выше для них, чем доход, который можно получить в первые 2-3 года, а значит этим нет смысла заниматься.
Отлично! Это отличная зона для того же самого малого бизнеса! Конечно, с этим сложно, конечно, искать клиентов на такую историю – это некоторая задача, которой не так, чтобы было очень просто заниматься. Но дальше это вопрос стратегии. Мы видим конкретную боль. Нужно заниматься логистикой, такой вот мелкой, точной логистикой с небольшим количеством, небольшой специфический склад и так далее. Дальше мы смотрим на это, мы говорим: у нас есть внятная уникальность, нам очень легко объяснять, кто мы, потому что мы логистическая компания (то, что просто объяснять), у нас есть понятная уникальность, есть небольшой скоп услуг, которые есть только у нас.
Дальше мы смотрим опять-таки на стратегические дисциплины. Что мы в этом месте можем сделать? Мы можем сказать, что мы самые дешевые – это про оптимизацию. Есть ли смысл заниматься в этом месте оптимизацией и выходить, в случае уникальной услуги, на рынок, делая ее еще и самой дешевой? Да нахрена! У нас с вами нет задачи умереть от голода, выполняя пожелания внешнего мира. У нас нет этой задачи, мы не будем этим заниматься. А можем ли мы в этом месте качать совершенство? Ну, в целом мы примерно это и делаем. Мы делаем все, что мы делаем, но в этом месте делаем очень качественно. Собственно, нас поэтому и нанимают, что наши люди не приезжаю так: «Слушай, сваливай все в одну кучу, я как-нибудь потом разберу», – или: «Да, сейчас мы это протрем тряпочкой, и все нормально!» Нет, все, что мы делаем, мы делаем очень хорошо. И это, в принципе, выглядит как совершенство.
Но, на самом деле, это, по большому счету, совершенством не является. Стратегия совершенства предполагает, что вы делаете самую лучшую вещь на рынке, а это значит, что вы должны развиваться. Стратегия совершенства предполагает, что у вас выходят новинки, что вы постоянно поддерживаете некоторый уровень высокой экспертизы в той отрасли, которой вы занимаетесь. А какие, собственно, новинки и какая, собственно, высокая экспертиза может быть вот в этой истории с логистикой? Давайте по-честному – да никакой! Ничего особенно прекрасного в этом месте вы сделать не можете, а, значит, никаким образом качать это совершенство вам не получится. Вы будете маленьким консервативным бизнесом, про который будут знать те, кто с вами возятся, ну, и, в общем, всё. Никаких больших интенсивных продаж у вас в этом месте не получится.
И, собственно, проблема моего приятеля, о которой я начал думать, с которой он ко мне пришел, она в этом и состоит. У него часть клиентов отвалилась, часть, соответственно, еще дорастилась. На хлеб ему вроде хватает, но, в общем и целом, никакого большого счастья в глазах нет, потому что сосредоточение на качестве услуг в этом месте, оказывается, не имеет смысла, потому что это качество не смогло прогрессировать, это качество можно только удерживать на ровном высоком уровне. Как выяснилось, этого недостаточно для продаж
Ну, и в этом вместе мы попадаем с вами в третью прекрасную категорию, которая называется близость потребителю. И близость потребителю в этом месте, вероятнее всего – это как раз то, что выдернет его наружу, если в этом месте вообще, конечно, возможно, выдернуться, чего мы с вами не знаем. Услуги подобного рода требуют высокого доверия. Доверие в этом месте в большинстве случаев зарабатывается личностно. Это специфика малого бизнеса, которая лично мне очень глубоко симпатична. Малый бизнес всегда очень привязан к личности человека, который его ведет. В лучшем случае, это человек, который им руководит. В чуть более среднем случае, это вообще единственный человек, который все делает от начала и до конца – и руководит, и водичку носит, и гаечки закручивает, и бухгалтерию ведет. Это такой настоящий малый бизнес из одного человека. Знаете, хороший старый анекдот был про то, как: «Я, – говорит, – купил дом, одна комната всего, меньше не имеет смысла». Вот малый бизнес из одного человека – это как раз история, когда меньше не имеет смысла.
Так вот, вернемся к нашей истории. Чем более заметен человек, который воплощает в себе конкретный малый бизнес, тем проще этому малому бизнесу жить на свете. И мы возвращаемся к этим же аналогиям. Да, отлично, у нас была история про локальные аптеки: если мы дружим со всем городом, мы выигрываем. Мы возвращаемся в интернет, смотрим: все то же самое. Когда мы говорим, что в интернете наступает эпоха фрилансеров, мы, в частности, говорим о том, что мы вступаем в эпоху, когда персонализированный малый бизнес в интернете рулит все больше и больше.
Некоторые люди, которые давно занимаются стратегиями внутри рекламы, это поняли довольно давно. У меня есть несколько очень хороших приятелей, которые работают очень давно на рекламном рынке, и дольше меня некоторые, хотя это достаточно сложно сделать, и которые довольно давно, еще лет 6-7 назад массово подались в фриланс. Они закрывали большие студии, большие рекламные агентства и говорили: «Слушай, Кир, все это надоело, давай мы дальше сами». И мне это казалось на тот момент, я на тот момент был явно глупее их, потому что мне это казалось странным решением: «Ну, как, наоборот, надо растить агентства, надо идти вперед!..» «Ну, нафиг, – говорили они мне, – ты знаешь, я вот лучше фрилансером, я поживу в Испании, приеду на неделю в Россию поработать, за неделю напишу стратегию, посовещаюсь с людьми, вернусь обратно и буду жить спокойно».
И только потом я понял, что для большого количества историй это, на самом деле, оптимально, потому что большую часть своего времени они тратили на то, что качали себя: где-то качали себя публично, где-то качали отношения между собой и своими потенциальными заказчиками. Они это делали спокойно и не торопясь, они это делали с прицелом на будущее. И в итоге, когда проходило время, приходили следующие, и следующие, и следующие люди, которые приносили им деньги в силу старых отношений. Они говорили: «Слушай, куда я еще пойду за той же самой стратегией или за тем же самым креативом?!» – или: «Мне надо отрежиссировать видеоролик, давай приходи ко мне!»
За стратегиями, на самом деле, к ним не приходили, это я уж про себе начал вспоминать. Там в основном были творческие ребята – режиссеры, операторы, рекламоделатели и так далее. Вот они делают несколько реклам в году, им этого вполне хватает на жизнь. Они не платят никакой аренды, не содержат никаких сотрудников. Им прямо вот охрененно!
Отлично! Очень хорошо их понимаю, сам последние несколько лет живу примерно в этом же режиме. Знаете, не могу не похвалить свой собственный образ жизни!
Смотрите, возвращаясь к малому бизнесу в кризис. Кризис в первую очередь подрезает ресурс. Он подрезает два рода ресурсов. Во-первых, у ваших покупателей становится меньше денег. Значит ли это, что они внезапно бросят что-либо покупать? И да, и нет. Да, конечно, они бросят покупать не очень нужные дорогие вещи. И в этом смысле, чем больше вы услышите истерик от ваших коллег и знакомых, которые говорят: «У меня все перестали покупать!» – ну, дорогой друг, наверное, ты большую часть жизни занимался тем, что, на самом деле, не очень кому-то нужно. Давай вот по-честному: если люди в кризис перестали твое покупать, значит, скорее всего, это какая-то фигня, или это переоценено, и твои функциональные конкуренты тебя побеждают.
История про функциональную конкуренцию старой давности, и она очень забавная с точки зрения понимания того, нужно ли обязательно сбрасывать деньги в кризис? Мексика, 1908 год, если я правильно помню, может быть, 9-й, я не помню точные годы, но, в общем, до 10-го года, конец. 1909 год, Мексика. Есть норма потребления картофеля в стране и есть средняя цена картошки опять-таки в стране. Случается чудовищный неурожай в Мексике. Конечно, не голодомор начинается, как было примерно в эти же годы (у нас попозже был, окей), но, в общем, все тоже очень нехорошо. Что происходит в этом месте с нормой потребления картофеля? Да, сразу скажу, цена на картофель выросла, потому что картофеля было мало, крестьянам тоже было нечего жрать, так что они загнали цены наверх. Они экономику не проходили, они жили, как хотели.
Что, вы думаете, произошло с нормами употребления картофеля? Норма потребление картофеля выросла. Более дорогой продукт покупали на практике больше. Почему так произошло? Ну, потому что, если посмотреть такой вот семейный бюджет мексиканца на тот период, он состоял на какую-то часть из картошки, а на какую-то часть из мяса. По деньгам было примерно 50 на 50, но, понятно, что мяса получается меньше, чем картошки по объему, но оно дороже. Но вот мясо, картошка. Картошка подорожала, мясо, как вы понимаете, тоже не подешевело. И на мясо, откровенно говоря, денег стало не хватать, поэтому люди стали покупать картошку. Да, несмотря на то, что она стала дороже, но жрать-то надо, а мясо мы уже не покупаем, поэтому жрать хочется больше, в итоге мы покупаем больше картошки.
Чему нас это учит? Нас это учит, что продуманный продукт, на самом деле, в кризис вполне может подорожать и при этом нормально покупаться более дорогим. Важно, чтобы в рамках функциональной конкуренции, а картошка и мясо были функциональными конкурентами, в функциональной конкуренции вы побеждали. Это в большинстве случаев связано с тем, что мы умеем лучше объяснять, почему наш продукт выгоднее, несмотря на то, что он дороже.
Смотрите, какая интересная история? Чем в большем кризисе мы находимся, тем важнее для нас становятся коммуникационные навыки. Чем больше в кризис мы погружаемся, тем выше наше… Не так! Чем выше влияние на нас социальных коммуникаций, которые мы устраиваем вокруг себя, потому что, во-первых, у нас начинает расти, прямо вот радикально расти… Чем более кастомные мы, чем больше мы не похожи на большой неповоротливый бизнес, тем важнее для нас вот эта история с близостью потребителя и социальными коммуникациям, ну, просто потому, что для нас на сегодня это самый простой, самый дешевый, самый очевидный способ добираться до своей аудитории, и позволяет своей аудитории добираться до нас. История эта обоюдная. Это одна история.
И вторая история, она связана с тем, что мы прокачиваем все больше и больше функции свои, а скиллы именно в зоне функциональной конкуренции, а не прямой конкуренции. В рамках прямой конкуренции в большинстве случаев конкурировать нам, друзья мои, бессмысленно, в кризис особенно. Посмотрите, как демпинговые истории убивают такси, когда разные таксопарки соревнуются друг с другом, понижают цены, понижают, понижают, в итоге все это уходит абсолютно в зону убыточности, и они просто… Этот демпингует, этот демпингует, этот демпингует – это абсолютно мертвая история!
Я год назад читал серию лекций для внедренцев ресторанного софта. И вот они жалуются, они говорят: «Слушай, мы сбрасываем цены, наши конкуренты сбрасывают цены, мы уже скоро в минус будем работать». Ребята, нахрена вам это надо, вы с ума сошли, зачем вы губите друг друга? Займитесь делом, начните качать собственный продукт, разбирайтесь с функциональной конкуренцией: что вы закрываете по боли, и если не будут покупать вас вообще, вас как сегмент рынка, что будут покупать тогда? И вот с ними разбираетесь, отбирайте у них большой кусок пирога, перетаскивая этот большой кусок пирога в свой сегмент, и там уже делите его на всех. Слушайте, но вы же коллеги, как-нибудь договоритесь, что вы, в самом деле!
Строго говоря, вот про это все и существует стратегический подход, а вовсе не про те толстые странные талмуды, где написано: «Мы будем заниматься социальными коммуникациями, потому что они выгоднее и дешевле». Нет, ребята, вы будете заниматься стратегически социальными коммуникациями, потому что вам нужно налаживать прямой контакт для того, чтобы обеспечить себе продажи, потому что вне этой социальной коммуникации эти продажи, скорее всего, вообще не состоятся. Это не вопрос уже качества, это вопрос того, что вы будете делать вообще со своим бизнесом?
Давайте сворачиваться, у нас осталось полторы минуты. Без гостя, конечно, наверное, это все не так весело слушать. Но Миша за это время отзвонился, я посмотрел сообщение. Он к нам придет, придет в ближайшее самое время. Мы поговорим с ним обязательно про то, как меняется стратегия, когда компания существует сама по себе, как она меняется, когда она готовится к IPO, как это все меняется после IPO, но это будет, к сожалению, не сегодня.
Я рад, что вы со мной оставались! Я все это время косился на счетчик слушателей, я очень рад, что этих слушателей становилось все больше и больше. В одно лицо было говорить занятно! Спасибо вам всем большое! Мы увидимся уже в следующем месяце. В этом месяце на радио для нас эфирных окон не осталось, к сожалению, но будут в следующем месяце.
Следите за Telegram-каналом Mammont_shit, следите за Фейсбучком, будут анонсы. Ну, и отслеживайте сайт радио Metrics и нашу страницу. Всем спасибо! Если есть вопросы, пишите мне, я, слава тебе, господи, легко куплюсь. Пока! С вами был Кирилл Готовцев.