Станислав Логунов:
Добрый день! Это программа «Пути развития» на канале Mediametrics. Меня зовут Станислав Логунов, я профессиональный руководитель строительной отрасли и автор деловых книг. Сегодня у меня в гостях Николай Иосифович Соломон, генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда и руководитель Федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях». Добрый день, Николай.
Николай Соломон:
Здравствуйте!
Станислав Логунов:
Тема нашей беседы сегодня государственная поддержка предприятий, и мой первый вопрос связан с тем, чтобы дать общий обзор, что происходит с национальным проектом повышения производительности труда для тех, кто с ним глубоко не знаком. Поэтому, Николай, понимаю, что часто вы отвечаете на этот вопрос, тем не менее, немного о самом проекте и о ролях тех предприятий и учреждений государственных, которые в нем участвуют. Для того, чтобы можно было разобраться, где зона ответственности вашего предприятия, где зона ответственности лидеров ПРО и всех остальных участников.
Николай Соломон:
Вы правильно сказали, что национальный проект - это производительность труда, один из 12 проектов, целью которого является всё-таки не только экономический рост производительности и в стране в целом, но и воспитание абсолютно новой производственной культуры. Если говорить о цифрах, то предполагается, что к 24-му году ежегодный прирост производительности труда в стране целом должен составлять 5 %. За всё это время реализации проекта этот показатель должен вырасти примерно на 20 %. Почему государство решило сделать из этого национальный проект. Есть такой показатель, производительность труда, который надо правильно понимать на уровне экономических цифр, это ни что иное, как добавленная стоимость на 1 час отработанного времени любого нашего гражданина работоспособного, трудящегося. И такая цифра составляет в Российской Федерации по отчётам ОЭСР 29 $ добавленной стоимости на 1 час отработанного времени. Для сравнения в среднем по странам Европы этот показатель как минимум в 2 раза выше. А если брать лидеров по этому показателю, то, например, Норвегия, Ирландия достигают 100 $ добавленной стоимости на 1 час отработанного времени. Говорит это о том, что мы неэффективно распоряжаемся ресурсами, человеческими, денежными, техническими ресурсами. И основная цель этого проекта всё-таки научиться бережно относиться к производству, исключая максимально те потери, которые не приносят добавленной стоимости, а наоборот, её проедают. Если хотите, в конечном счёте мы должны сделать наши продукты и услуги более конкурентоспособными, в том числе, в борьбе за импортозамещение.
Станислав Логунов:
Здесь очень важно понимать, что речь идёт не только о продуктах, но и об услугах, потому что очень часто возникает вопрос, что в услугах.. Это не для меня. Уважаемые слушатели, это, в том числе, и для тех, кто занимается услугами, это очень важно понимать. Николай, извините, что я вас перебил.
Николай Соломон:
Да, за все время реализации проекта будут охвачены все 85 регионов. В проекте предполагается участие 10 тысяч предприятий. Это не все отрасли, это базовые несырьевые отрасли, обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, транспортировка, строительство и ЖКХ. Диапазон выручки этих компаний находится от 400 млн. руб. до 30 млрд. Важно, чтобы доли иностранного капитала не превышала 25 %. Всего таких проектов предприятий подходящих для участия в проекте в России примерно 18 тысяч. Другими словами, каждое второе предприятие должно принять участие в проекте. При этом вы понимаете, движение поступательное, поэтому для отдельно взятого предприятия, которое впоследствии даст общий результат, цели ставятся таким образом. Заключается соглашение, где предоставляется помощь со стороны государства, я сейчас поясню, в каком виде, и предприятие берет на себя обязательство повысить вот этот самый показатель производительности труда на 30 % за три года участия в проекте. Как и все национальные проекты наш проект состоит из трёх компонентов, трех федеральных проектов. Это системные меры, адресная поддержка предприятий и поддержка занятости. Что касается проекта Системный мир, это как раз деятельность федеральных и региональных органов исполнительной власти, которые, прежде всего, должны услышать бизнес в части, например, барьеров, которые мешают на пути роста производительности труда, в части регуляторики какой-то, законодательство, налоговые преференции, льготное финансирование. Например, в этом проекте предлагается льготное финансирование под 1 % годовых на 5 лет до 300 млн. руб. Также предоставляется помощь, например, Российского экспортного центра, который, по сути, идёт по пятам за нами и видит те предприятия, которые имеют потенциал существенного роста объёмов благодаря этому проекту. И те, у кого есть потенциал расширения экспорта, помогают этим компаниям даже с нулевым опытом выходить на экспорт и работать там.
Станислав Логунов:
То есть это помогает уже с выходом на другие рынки.
Николай Соломон:
Да, потому что очень частый вопрос, что такое производительность. Это я буду работать больше для того, чтобы производить больше, мы и так все устали.
Станислав Логунов:
Да, и получать меньше ещё.
Николай Соломон:
И получать меньше. При этом мы рассчитываем как раз на другое. Мы прекрасно знаем, что в отдельных сегментах нашего потребления импорт составляет до 70 %. Поэтому говорить, есть ли потенциал для конкуренции, если мы имеем конкурентоспособность, себестоимость и качество, конечно же, он есть. Но экспорт, это ещё одно направление, в котором мы можем расти . Это означает, что объёмы надо наращивать, продукцию сбывать уже на те рынки, отвоёвывать те рынки, которые мы пока проиграли и не сокращать персонал. Либо оставлять на том же уровне, либо увеличивать.
Станислав Логунов:
Когда мы говорим про конкуренцию, мы как раз в данном случае понимаем, что это не конкуренция внутри страны, а это для того, чтобы конкурировать на глобальных рынках делается.
Николай Соломон:
Конечно.
Станислав Логунов:
Я хотел сделать на этом акцент, потому что это не совсем понятно, не всегда делаются правильные выводы. Потому что конкурировать если мы будем внутри страны, то понятно, что это приведёт только к ухудшению положения, потому что наши производители будут заниматься демпингом, что регулярно происходит, например, в строительной отрасли. Как делятся полномочия внутри нац. проекта между операторами?
Николай Соломон:
Я сказал о том, что государство взяло на себя вот эту часть, отвечать на запрос бизнеса в части регулирования, финансовых льгот, налоговых льгот. Минтруд, поддержка занятости, вот этот федеральный проект берет на себя задачи, связанные с переобучением персонала, который может либо высвобождаться, либо переходить работать на другие направления и должности. Я готов более конкретно и подробно рассказать о третьем проекте «Адресная поддержка», оператором которого является специально созданный для этого федеральный центр компетенций, я являюсь его директором. И это нестандартная достаточно для государства форма поддержки. По сути, государство создало промышленный консалтинг, собрав лучшие ресурсы со всей страны, предоставляя его бесплатно тем, кому он ранее не был доступен по разным причинам. Консультанты в этой области штучный товар, они дорогие. Не все предприятия решаются на то, чтобы у себя создавать специальные службы, потому что численность этих предприятий и та же себестоимость не даёт возможности...
Станислав Логунов:
Не всегда позволяет.
Николай Соломон:
Поэтому, наверное, самое главное, о чем я сказал, это участие в проекте добровольное, тут важно понимать, что ни в коем случае государство не хочет вмешиваться ни в целеполагание, ни в управление компанией. Второе самое главное, это бесплатно, поэтому все три направления, которые представляются в рамках проекта для предприятия бесплатно.
Станислав Логунов:
Вопрос по критериям, то, что вы уже сказали, особенно как раз доля участия иностранного государства, мне кажется, меньше интересует. Интересует то, что нижняя планка установлена в 400 млн. А что делать тем, кто не дотягивает до 400 млн? Есть ли перспективы, что будет эта планка снижена, или мы сможем в ходе эфира дать какие-то рекомендации для таких предприятий, что делать, пока вы не можете получить именно вот эту адресную поддержку.
Николай Соломон:
Вы знаете, я боюсь обидеть малышей, мы их так называем, это те, кто меньше 400 млн. в масштабах страны. Я могу сказать, что эта планка уже была снижена с 800 млн. до 400 примерно полгода назад. Это было непростое решение, потому что только в этом диапазоне прибавилось сразу потенциальных участников 6000 предприятий.
Станислав Логунов:
Я понимаю, я знаю, что полгода назад была действительно снижена планка и понимаю, что чем меньше объём выручки, тем резко увеличивается количество предприятий. Я думаю, там геометрическая прогрессия сейчас, даже неважно. Но вопрос связан с тем, что часто Россия хочет использовать потенциал тот, который есть у малого бизнеса, как вы замечательно выразились, у малышей. То есть, правильно ли я понимаю, что ближайшие полгода, год, наверное, не стоит рассчитывать ещё на одно снижение планки.
Николай Соломон:
Боюсь, что нет, может даже произойти обратное.
Станислав Логунов:
Обратный возврат на более высокую.
Николай Соломон:
Я даже могу объяснить, почему. Ресурс государства ограничен, если мы всё-таки говорим о влиянии на экономику в целом, то, в первую очередь, на неё влияют большие и средние игроки на рынке. Поэтому если работать нашим ресурсом те же самые полгода, но в одном случае эффект будет 100 млн. руб, в другом 100 млрд., разница большая.
Станислав Логунов:
Понятно, когда есть ограничения, тем более, такая большая страна, нужно расставлять приоритеты и понятно, что вы концентрируетесь на тех 20 %, которые дать 80 % результата. Я надеюсь, что всё-таки в ходе эфира мы какие-то вещи подскажем. Все-таки с вашим и моим опытом во внедрении инструментов и принципов бережливого производства покажем вектор, как можно пойти тем предприятиям, которые пока не дотягивают, может быть, у них ботай будет как раз стимул войти в этот диапазон свыше 400 для того, чтобы получить такую поддержку.
Николай Соломон:
До конца отвечая на ваш вопрос, если даже по каким-то причинам ваше предприятие не попадает в эти критерии участия, но очень хотят такие проекты реализовывать, конечно, их можно делать с нами уже на коммерческой основе. Потому что мы не имеем права тратить государственные деньги на те предприятия, которые не предусмотрены для участия в проекте.
Станислав Логунов:
Понятно. Я не знаком со всеми предприятиями, естественно, с которыми вы уже подписали соглашение, с которыми вы сотрудничаете. Потому что тот колоссальный объём, который уже проделан, в рамках подготовки к эфиру мне было все отзывы не прочитать. Тем не менее, я сделал такой вывод о том, что большинство компаний, которые принимают участие, у них поток, который является одним из ключевых, он ярко выражен, похож на конвейер, он такой, чётко видимый. Например, при производстве любых продуктов питания совершенно понятно, когда появляется заготовка для мороженого, когда выходит с конвейера готовое мороженое. Для некоторых предприятий поток не так ярко выражен или имеет длительный цикл. Например, строительство. Всё-таки компаниям, которые работают в строительной отрасли, прокладывают сети или строят дама, есть ли смысл таким компаниям обращаться в ваш центр?
Николай Соломон:
Есть, потому что, во-первых, любое длинноцикловое производство можно разбить на циклы внутри и понимать, где находятся узкие места для того, чтобы общий цикл сокращался. Большинство предприятий и их производство можно всё-таки позиционировать через конвейерный принцип. Я в этом убеждён и верю в это. За исключением длинноцикловых изделий уникальных, когда, по сути, вы можете произвести 2-3 единицы какого-нибудь крупного оборудования и не факт, что у вас этот заказ снова появится. Тут наработка вот этого опыта.
Станислав Логунов:
Вы говорите о тех случаях, когда не повторяющиеся изделия. Всё равно дом, это набор определённых операций и действий.
Николай Соломон:
Кстати, про дом, я вам приведу пример, у нас есть один клиент, он завершил уже проект с нами, это Гулькевичский строительный комбинат, крупный достаточно производитель, строитель в Краснодарском крае. Именно в 19-м году руководство этой компании решило принять участие в проекте и поставили себе основной целью снижение себестоимости. Себестоимости, прежде всего, мы рассмотрим тот поток, который взяли в рамках этого проекта. Мы выбрали поток производства объёмных блоков цеха объёмно-блочного домостроения. Это такая, не сильно дорогостоящая технология, против бетоно-кирпичного строительства, которая работает по принципу Лего. Вы производите эти блоки, выпускаете их и строите дома. Так вот, за полгода работы на этом предприятии нам удалось увеличить выработку этих самых блоков с 26 блоков в сутки до 30. То есть примерно на 15 %. В годовом выражении это всё равно, что построить два двухподъездных 14-этажных дома. При этом в этом году, в 20-м руководство компании ставит себе задачу увеличить эту выработку до 32 блоков в сутки, то есть в годовом исчислении вы будете дополнительно строить уже три дома. И всё это произошло на том же оборудовании, с тем же персоналом, когда вы понимаете, что вы готовы производить эту продукцию.
Станислав Логунов:
Николай, спасибо, я как представитель с тридцатилетним стажем в строительной отрасли задал специально этот вопрос, потому что я понимаю, что те методики, которыми и вы пользуетесь, и которые описаны в многочисленных книгах по бережливому производству, они подходит для любой отрасли. Но важно было именно от вас получить этот ответ, подтверждение. Чтобы не я занимался популяризацией, как строитель.
Николай Соломон:
Вы знаете, чем интересен этот проект. Очень часто говорят, как государство может помочь бизнесу. Ведь бизнес кровно заинтересованы в том, чтобы нарастить свою экономику, оптимизировать. И происходят интересные вещи. Там работают такие же люди, как и везде, как и в госуправлении, и они допускают те же самые ошибки, они не умеют находить потери. Поэтому когда я говорю о том, что мы пришли на производство и очень часто бытует мнение о том, что вы же в строительстве ничего не понимаете, что вы можете помочь сделать. Давайте вместе посмотрим, что происходит на производственной площадке. Поэтому если у вас простаивают формовочные машины. Вот конкретно на этом предприятии пять формовочных машин и две заливочные машины, через которое подаётся бетон для заливки вот этих блоков. Наблюдали за процессом, увидели, что они часто простаивают. То есть их эффективность непостоянна. В результате чего выяснили, что подача бетона осуществляется только в одну из наличных машин, она не может производиться одновременно в 2 машины. Сделали отдельный трубопровод от места производства бетонных смесей, и получилось так, что наливка формовочных смесей происходила уже одновременно, это один из вариантов. Очень повлияли на переналадку. Вам необходимо, как в этой технологии, производить несколько типов вот этих блоков. Есть угловые блоки, есть стыковочные. И что делало раньше предприятие. Оно сначала гнало 14 этажей угловых блоков. Понятно, что вы не возведете сразу угловых блоков 14. Потом из-за того, что у вас длинная переналадка, вы производили состыковочные блоки, и потом это всё постепенно накапливалось на складах. Кстати, надо сказать, что у них в готовой продукции одновременно могло находиться до 336 блоков. Когда мы с ними поработали, у них эта цифра сократилась до 262 блоков, это примерно 170 млн. оборотных средств, которые у них были заморожены из-за того, что они ленились переналаживать чаще. И сейчас они хотят эту цифру довести до 170 блоков. Что изменили? Мы им предложили, давайте мы поменяем с вами время переналадки, оно у них было 90 минут, мы сделали 40 минут. И производить вот эти блоки угловые и стыковочные ровно в том порядке и в том объёме, чтобы возводить этаж за этажом, а не сначала гнать одну номенклатуру на 14 этажей, вторую, тратить на это время и деньги.
Станислав Логунов:
Понятно. Отличный пример именно как раз из строительный отрасли, спасибо большое. В ходе отбора предприятий важную роль играет наличие потенциала быстрых улучшений. Значит ли это, что программа рассчитана только на быстрый результат и достигаемый минимальными усилиями?
Николай Соломон:
Вы знаете, есть здесь определённая проблема, она следующего характера. Я всё-таки придерживаюсь мнения о том, что этот проект должен быть направлен на рост новой производственной культуры. То есть мы должны дотянуться вот этими инструментами и знаниями до каждого работника. Потому что практика показывает о том, что краткосрочные проекты, они могут быть хорошим образцом на площадке, но не факт, что этот опыт будет тиражироваться на другие производственные линии и потоки, и не факт, что все сотрудники компании проникнутся этой культурой, а самое главное, опытом и знаниями. Поэтому, естественно, мы договариваемся с руководителями предприятий о том, что после следует следующий поток, следуйщий поток, следующий, они все приходят посмотреть и поучиться у тех, кто сделал вот этот первый шаг. В рамках проекта мы оставляем на каждом предприятии вот эту самую практически обученную группу специалистов, которые работали на этом потоке, плюс два тренера на каждом предприятии для того, чтобы они могли ещё обучать следующих и вовлекать их в процесс.
Станислав Логунов:
То есть появятся как раз тренеры, которые без отрыва от постоянного производства будут ещё и уметь.
Николай Соломон:
Они уже есть, они воспитываются в каждом проекте.
Станислав Логунов:
Я сейчас говорю потенциально, завтра прошла кампания, через полгода, когда уходят специалисты ФЦК или регионального центра компетенций, то в качестве того, что остаётся, это не только возможность получения какого-то кредита, появляются люди, которые уже готовы жить в новой производственной культуре.
Николай Соломон:
Да. Но прежде всего, мы хотим убедиться в том, что появляется абсолютно новый генеральный директор. Потому что если нет инициативы первого лица, если своим примером он не показывает то, что в компании происходят изменения и теперь он требует от своих сотрудников нечто другого, не то, чтобы работать по ночам и реализовывать продукции больше, а делать это эффективно, без потерь. Я вам могу сказать следующее, что наибольших результатов достигает та компания, где генеральный директор сам вовлечён в этот процесс. У нас масса примеров, где директора лично выходят в производственный поток на 2-3 дня, встают, чтобы убедиться в том, что реально эти потери есть.
Станислав Логунов:
Как раз один из вопросов из социальных сетей, потому что я делал анонс нашего эфира Павла Белено, задают вопрос, а какова роль собственников и генеральных директоров при реализации проектов совместно с ФЦК. И сразу же я от себя следующий вопрос, который будет, эта роль лидера немножко более в философском плане обсудим.
Николай Соломон:
Это очень интересный вопрос. Почему, потому что даже у собственника компании, у генерального директора разные цели и задачи. Вы удивитесь, но это так и есть. Генеральный директор всё-таки это менеджер, редко кто из генеральных директоров планирует получить те же самые деньги, серьёзно превосходя целевые показатели, которые ему определили акционеры. Поэтому если говорить о долгосрочной перспективе развития, в первую очередь, заинтересованность акционеров. Их у нас в проекте присутствует меньше, но как правило, они появляются на 5-6 месяц проекта, понимают, что произошло какое-то чудо. И у нас есть большое количество кейсов, где я общаюсь уже напрямую с акционерами, они говорят: Николай, мы хотим, чтобы вы ещё сделали 1-2-3 предприятия.
Станислав Логунов:
То есть сначала заявку направляет генеральный директор или специалист по охране труда, как это бывает, которые занимаются всем. А ближе к финалу появляются акционеры. Часто акционеры выходят с первого дня на работу со специалистами региональных центров?
Николай Соломон:
Редко. У проекта сейчас уже есть определённая репутация, где начало работать сарафанное радио, и нам очень часто звонят, в первую очередь, акционеры и интересуются. Почему, потому что они пообщались в своём регионе с другими своими друзьями, коллегами или производителями и увидели, что в этом есть действительно результат. Но их также надо вовлекать, по сути, как и директоров. Вы знаете, чем хорош этот проект. Я верю в то, что он как раз может строиться снизу вверх. Вы можете сначала показать чудеса производства с небольшой бригадой рабочих на конкретном производственном участке, и вот тогда на конкретном примере у себя на предприятии директора начинают уже не просто теоретически воспринимать правильность выбранного подхода, но еще верить.
Станислав Логунов:
Николай, несмотря на то, что есть национальный проект, что не так часто появляется в стране, всё равно приходится бороться со страхами и каким-то недопониманием как раз у высших руководителей. Потому что то, что вы сейчас приводите примеры, для меня не очевидно, когда вы выходите именно в место событий и начинаете изменять. Получается, что специалист РЦК должен будет, несмотря на то, что заявка пришла от самого предприятия, он должен будет всё равно сломать какой-то барьер непонимания того, что на предприятии действительно может быть лучше у генерального директора, который дал команду на отправку заявки.
Николай Соломон:
Да, вы знаете, я сам не ожидал, что когда мы начинали этот проект, нам, прежде всего, в наших сотрудниках придётся воспитывать отчасти психологов. Потому что вам нужно пережить вместе с руководством предприятия вот этот кризис недоверия, непонимания, потому что все сначала на вас смотрят, как на инопланетян, ходят люди, которые что-то меряют, не совсем всегда понятно, что и зачем. Но я лично, наверное, лично сам переубедил десятка два генеральных директоров, когда вдруг посередине проекта они звонят и говорят: мы готовы выйти из этого проекта, потому что что-то у нас не складывается, рутины очень много, забот и так далее. Я приезжаю на это предприятие, беру за руку генерального директора и стараюсь ему показать товар лицом.
Станислав Логунов:
Это очень хорошо, что вы сейчас об этом рассказали, я не готовил такого вопроса, то есть есть те, кто сначала хотят пойти на программу, потом всё-таки отказываются ввиду того, что требуются инвестиции времени на предприятии.
Николай Соломон:
Да, это самая, наверное, большая проблема. Люди должны вырваться из рутины.
Станислав Логунов:
Можно предположить, это 3 %, 5 %, 10 %.
Николай Соломон:
Это разные категории людей. Мы стараемся отсечь эту категорию на старте, если мы видим, что глаза не горят, что амбициозных целей у предприятия нет, мы сразу говорим, зачем вам участвовать в этом проекте, нет ради чего. Есть руководители, которые, например, всё осознают, прогоняют через себя, проходят трёхмесячный этап, после которого возникает необходимость, например, переставить оборудования в цехе, выстроив тот самый поток, о котором мы с вами говорили, и увидеть производственный процесс вживую, совсем по-другому. Здесь люди могут включать то, что я называю задний ход, и приходится здесь убежать в том. Знаете, самое интересное, для многих предприятий такие затраты всего лишь для переналадки или перестройки производственного процесса составляют несколько сот тысяч рублей. Здесь инвестиций не требуется. Действительно, нужно время, желание и вот эти небольшие деньги для того, чтобы переоборудовать производство.
Станислав Логунов:
Я понимаю тех людей, которые напряжённо воспринимают, потому что я это проходил 10 лет назад, когда у меня был личный опыт изменения на предприятии как раз с помощью тех инструментов, про которые вы рассказываете, то, что вы делаете в процессе работы с предприятиями. Я понимаю, с чем вам приходится сталкиваться.
Николай Соломон:
Работаем психологами.
Станислав Логунов:
Да, работа психолога, почему 10 лет назад, когда я руководил, я не понимал, зачем мне нужна психология. Потом, когда я всё-таки немножко погрузился в то, что не поменяешь производственную культуру, если не поменяешь мышление человека. Да, у сегодняшнего руководителя должны быть навыки психологической работы, даже не побоюсь такого слова сказать.
Николай Соломон:
Я, может быть, тем, кто собирается только участвовать в проекте, руководителям и акционером хотел бы сказать о том, что это не делается по приказу. Это не делается через колено. Культуру нельзя внедрять в приказном порядке. Поэтому нужно набраться терпения, нужно знать, чего ты хочешь добиться и как коммуницировать с коллективом для того, чтобы всё больше и больше сотрудников вовлекалось в процесс.
Станислав Логунов:
И тут нужно ещё понимать, добавить, что приходя на такую программу, полгода, которые проходят вместе с сотрудниками ФЦК или РЦК, они ориентированы на то, чтобы ближайшие 3-4 года вы уже сами формировали, продолжали формировать производственную культуру. Потому что изменения не все произойдут за эти шесть месяцев, и нужно конечно ориентироваться именно на долгосрочную перспективу, то есть не только на те полгода, которые будут. Это большая, и серьёзная работа, на которую нужно действительно настраиваться.
Николай Соломон:
И важно понимать, к чему вы хотите прийти. И уже по собственному опыту работы и в Росатоме, и по другими предприятиями, я уверен в том, что если 50 % коллектива перешли вот эту точку, когда они знают об этих инструментах, применяют в работе, готовы рассказывать другим, скорее всего, эта культура бережливого производства устоится. Что в этом плане очень важно. Есть такая система подачи предложений по улучшению. В Советском Союзе называлась рацпредложения. К примеру, Toyota за 30 последних лет работы рядовые сотрудники падали около 40 млн. предложений по улучшению. Это означает, что в определённый момент ваш рядовой сотрудник начинает генерить эту добавленную стоимость уже без вашего участия. Потому что он знает, за что его оценят, он знает, за что его продвинут по службе, дадут путёвку, может быть, он даже позавтракает с генеральным директором. Сотрудник чувствует то, что он приносит пользу компании.
Станислав Логунов:
Да, я совершенно с этим согласен, потому что именно когда мы мыслим горизонтами 3-5 лет, то уже проще становится расстаться с теми несколькими днями, которые нужно сегодня инвестировать, например, в переналадку, который пример только что приводил Николай. Потому что на горизонте 5 лет, вот эти 3 дня, оно составляют уже не то космическое значение времени, которое это представляется, если мыслить горизонтом в месяц.
Николай Соломон:
Да, но опять же, когда вы говорили, помните, вы задавали вопрос по поводу, видите, эти улучшения быстрые или нет. Мы видим улучшения, которые иногда считаются, как я говорю, количеством домов в год. Но Toyota, пройдя этот длинный путь, она считает каждую секунду, они бьются за эту секунду так же, как бились 30 лет назад за эти дни и часы простоя.
Станислав Логунов:
Про Toyota я очень часто на своих семинарах привожу пример. На Toyota сейчас идёт уже битва за миллисекунды, я читал, что они уже на некоторых операциях используют фото-финиш, как на олимпийских играх. Но для нас будет хороший шаг, если у каждого руководителя появятся, просто часы будут использоваться не как аксессуар, а как хронометр для того, чтобы начать хронометрировать хотя бы отдельные виды.
Николай Соломон:
Хотя бы работу оператора у станка, просто проходя мимо.
Станислав Логунов:
Например. Или свою собственную работу, потому что изменения начинаются всё-таки с себя. Если у директора или у начальника цеха на его рабочем месте будет хаос, то я не понимаю, как такой начальник цеха будет объяснять рабочему, что у него должно быть чистое рабочее место в соответствии со стандартом 5С.
Николай Соломон:
Или директор начинает оперативку с минутки безопасности, здесь же заходит в цех без каски, а требование по безопасности требует носить эту каску. Вам не поверят.
Станислав Логунов:
Да, тут самое важное, что эти изменения во многом требуют себя, почему я и спрашивал, как часто приходят именно акционеры, обращаются директора. Потому что ещё в России, наверное, такая некоторая особенность, сформированная за многие столетия, что всё-таки вертикаль у нас присутствует, от этого никуда не деться.
Николай Соломон:
Вы знаете, в чем ключевая наша особенность культурологическая, почему нам очень сложно принимать эту культуру постоянных улучшений. Нас многие годы учили прятать проблемы, утаивать. Еще, не дай бог, это касается твоего начальника, за что можно получить по голове и так далее. Эти 40 млн. в Toyota, у них совсем другая мотивация. Ты более ценен для своего предприятия, чем больше ты находишь вот этих простоев. Помните, вот эту верёвку Андон. Представляете, какая должна быть ответственность у рядового сотрудника конвейера, остановить весь конвейер, и люди могут вдруг не получить заработную плату. Но он знает, что если он сейчас не до конца прикрутит этот шурупчик и, не дай бог, это повлияет на качество работы автомобиля, от этого пострадает гораздо большее количество людей.
Станислав Логунов:
Да, я должен, наверное, сказать сейчас для наших слушателей о том, что то, что мы сейчас с Николаем часто вспоминаем опыт Toyota, всё-таки нужно снять то возражение, которое часто появляется. У нас не Японии, у нас это не будет работать. Потому что я часто его очень слышу. На эту тему очень хорошо сказал Юрий Павлович Адлер. Историческая случайность, что эта система появилась в Японии, потому что они молодцы, хорошо обобщили тот опыт, который был сформирован задолго до них. Взяли наработки советские Гастева, Черновского нашего, взяли американцев, съездили в Соединённые Штаты Америки, посмотрели на супермаркет, который придумали, если не ошибаюсь, вообще англичане. То есть японцы продемонстрировали всему миру как раз возможности по анализу и синтезированию новых решений. Поэтому то, что мы сейчас называем, не мы называем, а ещё в 90-е называлось Японское чудо, тем не менее, это все-таки историческая случайность. И нам в России ничто не мешает использовать лучшие практики, которые появились на Toyota, на своих предприятиях.
Николай Соломон:
Но здесь очень важно понимать, почему это так произошло. Это полное обнищание, голод, страна находилась, по сути, без денег, они вынуждены были придумать причину, как выжить. И когда я разговариваю с бизнесом, я пытаюсь понять, что вами руководствуется. Одни лежат практически на боку, потому что подавлены конкурентами, другие строят долгосрочные планы. Но если у вас нет очень сильной мотивации для того, чтобы внедрять эту культуру, она у вас навряд ли будет.
Станислав Логунов:
Действительно, общая наша проблема, что нам нужен кризис. Поэтому есть даже рекомендации, не раз сталкивался, что если у вас даже нет кризиса, то вы его сформируйте, иначе у вас не будет происходить тех изменений, которые требуются. Николай, у меня такой вопрос. Один из критериев отбора в программу, это готовность руководства к изменениям. Как вы его всё-таки оцениваете, есть метрики или уровень освещённости, который идёт из глаз.
Николай Соломон:
Ничего особенного здесь нет, мы не рассчитываем на высокий уровень подготовки генерального директора на старте. То терпение, о котором я говорил и выдержка, мы вначале, я всегда пытаюсь понять, слушает ли человек, готов ли он открыться для того? чтобы послушать критику в свой адрес. Критику, которая поможет вам, прежде всего, чтобы вместе работать над этими потерями и улучшениями. Это, пожалуй, самое главное. Если руководитель очень авторитарен, если он считает, что лучше него в производстве никто не разбирается, он по определению, скорее всего, не будет воспринимать какие-то предложения, как то, над чем стоит подумать, это первый такой звоночек, который не требует никаких специальных тестов. А дальше происходит, просто постепенно мы начинаем погружать. Например, наша работа на любых новых предприятиях начинается с того, что мы генерального директора, зама по производству вывозим на образцовое предприятие Росатома, Ковровский механический завод, и не просто рассказываем, а показываем. В Японию ехать далеко, а здесь потратить полдня или день, чтобы посмотреть, как реально работает тянущая система, единичные изделия, те же канбаны и т.д.
Станислав Логунов:
Возвращаясь к вопросу Павла Беленко, роль лидера, идёт ли речь о том, что руководителя, ваши сотрудники проводят с ним коучинг высшего лица, идёт ли наставничество непосредственно на рабочих местах.
Николай Соломон:
Здесь нет высоких технологий, у нас нет дорогостоящих специалистов. Я вам больше скажу, за что нас принимает бизнес. Люди в нашей компании работают, они проработали по 10-15-20 лет в крупных корпорациях, на производстве, именно в этих индустриях. И когда они заходят в цех или на производственную площадку к нашим клиентам, они начинают с ними говорить на одном языке. Это первое, что происходит, происходит вот эта химия, нет вот этого отторжения. Поэтому мы всё-таки стараемся до директоров и др персонала донести, что это определённый этап развития. Но самое главное, мы не учим, мы тренируем. Если вы посмотрите знаменитую фразу Гасти, он говорит об этом. Люди очень много могут знать и понимать, но если у них нет не отработаны навыки, вы этому не научитесь. Если вы английский язык учите только в аудитории, не практикуете, вы никогда его не освоите. Наше отличие, 50 % директоров, с которыми мы работаем, говорят: мы обожглись на теме бережливого производства. Я говорю: а почему, что произошло? Ну вот, к нам японцы приезжали, консультантов дорогих брали. Я говорю: реальные результаты какие получили? Мы говорим, через шесть месяцев вы получите вот эти конкретные результаты на производственном потоке, выраженные во времени протекания процессов, в выработке, в браке, в простоях. То есть вы померяете загрузку оборудования операторов, вот он реальный результат. А поможет вам в этом бережливое производство.
Станислав Логунов:
Ещё один вопрос из социальной сети. Виктор Куликов спрашивает, что обычно государственное предприятие ориентировано на то, чтобы к ним приходили и стучались. Есть ли у вас в планах самим искать тех, кто должен прийти к вам на программу? Хотя я понимаю, что при тех амбициозных планах, которые вы уже называли по количеству предприятий, которые должны пройти обучение, у меня есть гипотеза, что и так более, чем достаточное количество заявок вы сейчас рассматриваете.
Николай Соломон:
Да, так и есть, сейчас спрос на наши возможности в 2 раза превышает то, что сегодня даже по плану должно реализовываться в нацпроекте. Например, по итогам 19-го года в проекте участвует уже 1000 предприятий, с 500 из них работаем мы, а заявок сейчас уже больше 2000. В этом смысле наш ресурс более чем востребован. Но к разговору о малышах, к разговору о тех, кто не попал в этот диапазон отраслей. Мы всегда с большой радостью будем работать с теми предприятиями, у которых глаза горят, акционер вовлечён, директор вовлечён. Потому что вы не понимаете, мы ещё получаем высочайшее моральное и профессиональное удовлетворение от того, что мы приносим пользу и бизнесу, и государству.
Станислав Логунов:
Я в это поверю, потому что я знаю, что государственные учреждения или прогосударственные учреждения могут работать и с удовольствием, и принося пользу бизнесу. Виктор, поэтому ответ на ваш вопрос пока не планируется в виду того, что перегружен, по сути, центр заявками. И то, что мы с Николаем обсуждали в начале, критерии входа, именно нижняя планка от 400 млн. сейчас не получается. Поэтому останется.
Николай Соломон:
При этом у нас есть 10-15 коммерческих проектов, это те компании, которые нас убедили в том, что мы не входим в этот диапазон, но мы готовы работать и на коммерческих условиях.
Станислав Логунов:
Да, при этом есть возможность выйти в коммерческие взаимоотношения с федеральным центром компетенций. Николай, я попрошу, у нас была ещё пара вопросов, где люди предлагают помощь. Но так как я не мог ни Максиму Богданову, ни Михаилу Гранкину сам ответить, может быть, ваши сотрудники просто им ответят в комментариях, могут или не могут они быть полезны и как им действовать.
Николай Соломон:
Конечно, для этого надо зайти на сайт производительность.рф, там есть отдельная кнопочка обратной связи.
Станислав Логунов:
Или обратная связь, или кнопочка для экспертов ещё есть.
Николай Соломон:
Позвонить или написать. Кстати, зарегистрироваться и подать заявку на участие в программе также просто на этой же IT платформе производительность.рф есть две магические кнопки: одна «хочу стать участником проекта», достаточно заполнить и подойти под эти реквизиты, вторая такая же интересная «хочу получить финансирование под 1 % годовых».
Станислав Логунов:
Да, действительно, есть эти заветные кнопки, я смотрел на сайте, рука чесалась, но я решил, что подожду, пока мы сегодня встретимся в эфире и обсудим, нет ли там какого-то подвоха.
Николай Соломон:
Нет ли там третьей кнопки.
Станислав Логунов:
Нет этом третьей кнопки «самоликвидация кресла», на котором я сейчас сижу. Вопросы тех, которые я хотел именно из социальных сетей задать, у меня закончились. Николай, если не возражаете, то как раз Павлу Белено за вопрос, связанный с ролью лидера, я последние несколько программ вручаю всегда свою книгу, которая только что прошла переиздание, это «Путь самурая 2.0. Основа бережливого мышления», потому что я глубоко уверен в том, что принципы и инструменты бережливого производства, они могут быть воплощены на любом предприятии, и эта книга отправится к Павлу Белено, который задал вопрос про роль лидера.
Николай Соломон:
Это важный вопрос очень.
Станислав Логунов:
Да, у нас остаётся немного времени до конца эфира, к сожалению, быстро очень время пролетело. Скажите, пожалуйста, ваш опыт на серьёзной, одной из ключевых позиций в Росатоме, я знаю, что там развивалось производственная система начала развиваться очень давно, если не ошибаюсь, после более 12 лет, где-то в этих. Как опыт, полученный там, помогает вам сейчас на этом предприятии?
Николай Соломон:
Вы знаете, есть что лично сказать. Во-первых, почему я все время ссылаюсь на Toyota, в течение этих долгих лет моим наставником был главный технический директор компании Toyota, по сути, сенсей, Нампати Хаяси, ему сейчас уже 76-77 лет, по-моему. Напитаться этого опыта у первоисточника, это дорогого стоит. Он человек, который может менять культуру. Здесь очень часто говорят о том, что давайте по книгам внедрим, через какое-нибудь электронное приложение. Нет, бережливое производство передаётся из уст в уста, из глаза в глаза и только на производственной площадке, это первое. Второе, я всю жизнь работал финансовым директором, для меня очень часто сложно было убеждать руководителей бизнеса, дивизионов в Госкорпорации Росатом в том, что вы можете делать дешевле, вы можете делать качественнее, вы можете зарабатывать больше. И только тогда, когда я оказался на производственной площадке у меня цифры срослись с реальным положением дел на площадке, а иногда не срослись совсем, я понял о том, что у меня появились дополнительные аргументы. Что дал Росатом. Работа в любой большой корпорации, она позволяет вам взглянуть не на отдельный производственный поток, производство оконных профилей, например, а посмотреть на вертикально интегрированную отрасль. Мы сейчас занимаемся практически тем же самым. Но у нас нет вот этого акционера. Во-первых, все вот эти 1000 предприятий, это частные предприятия. Мало кто из них дочки или внучки госкомпаний. Это, прежде всего, частный бизнес. Но когда мы начинаем протаскивать всю эту цепочку, мы находим такое количество проблем на стыке, ведь кто-то отгружает, а кто-то покупает. У кого-то вот эти затраты ложатся дополнительно в себестоимость, а другие их просто вынуждены принять. Поэтому сейчас мы дотягиваемся уже до торговли, я чувствую, что нам в проекте крайне не хватает торговли, потому что треть наших клиентов продают в розницу или оптовикам, а там столько несостыковок в плане потери эффективности. Взгляд на страну в целом, на вот эти отраслевые цепочки, на потери, которые... Вы знаете, выгоду могут найти обе стороны, и продавец, и покупатель. То есть обе стороны, в конце концов, получат дополнительную прибыль. Просто они её поделят между собой, а для конечного потребителя продукт станет дешевле.
Станислав Логунов:
Я с вами полностью согласен, потому что нужно рассматривать весь поток создания ценности, а не отдельные куски. Я думаю, что на это придется выделить уже следующий эфир, может быть, через полгода или год, когда ещё какие-то новые кейсы появятся, мы с вами это сделаем. Последний вопрос, бережливое мышление, бережливое производство, помогает ли оно конкретно Николаю Соломону вне работы, дома, в быту?
Николай Соломон:
Вы знаете, я убеждён на 100 %, что это, я бы не стал это называть религией, но это уже образ жизни. Вы начинаете замечать то, чего вам раньше, очереди, несостыковки здесь, вы к этому неравнодушны, вы пытаетесь как можете на это повлиять. Поэтому если говорить о том, я очень часто людям привожу простые бытовые примеры. Ведь вы же не закупаете 3 кг сыра в дом, если вам это в таком объёме не нужно. Вы не варите суп на 2 недели вперёд, потому что вы знаете...
Станислав Логунов:
Закупаем, потому что если есть возможность купить сегодня со скидками, некоторые закупают.
Николай Соломон:
Но он же пропадёт.
Станислав Логунов:
Пропадёт, поэтому он нас часто возникает проблема с мусором. Про скидки, я часто на своих мероприятиях говорю о том, что, коллеги, это исключительно нас заставляют потреблять вместо того, чтобы мы бережливо потребляли.
Николай Соломон:
Вы знаете, что происходит. Получается, что, скорее всего, нам нашу культуру домашнюю нужно переносить на производство, а не наоборот. Потому что мы свои деньги экономим хорошо, используем их рационально, не варим на 2 недели этот борщ, и также не производим на производстве на полгода вперёд вот эти панели.
Станислав Логунов:
У нас, к сожалению, закончилось время эфира. У меня в гостях был Николай Иосифович Соломон, генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда, руководитель федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях». Спасибо большое.
Николай Соломон:
Спасибо