Алексей Урванцев:
Друзья, в эфире передача «HR-ПЕСНЯ» с Алексеем Урванцевым. У меня в гостях Елена Витчак…
Елена Витчак:
Здравствуйте, Алексей!
Алексей Урванцев:
…профессор бизнес-практики школы управления Сколково, сертифицированный executive-coach, человек, которого мне в эту передачу порекомендовало, наверное, в общей сложности 5 собеседников из этой сферы.
Елена Витчак:
Спасибо!
Алексей Урванцев:
И говорить мы будем о сложных, тяжелых, ужасных вещах – о нематериальной мотивации: «Денег нет, но вы держитесь».
Елена Витчак:
Алексей, Вы провокатор, Вы дали такое название, что я прямо переживаю последние три дня, думаю: надо же, теперь вот не знаешь, что говорить. Да, денег нет, но мы держимся – это так!
Алексей Урванцев:
А, правда, это фраза Дмитрия Медведева. Как по-Вашему, по-чесноку, честно, как Вы считаете, это проявление чего – навыков профессионального менеджера, или это, скорее, привычный цинизм?
Елена Витчак:
Вы знаете, я, честно говоря, когда эта фраза прозвучала тогда, то есть, если ты ее перекладываешь на тех людей, которым крайне сложно зарабатывать, тех, кто его спрашивали, условно, это пенсионеры были, насколько я помню, и так далее, то есть незащищенные слои – это выглядело, конечно, как достаточно такая циничная история от руководителя высокого уровня. Но вот, если мы перевернем это на сейчас, последние три дня, когда Вы написали, что тема будет называться «Денег нет, но вы держитесь», на самом деле, это можно признать такой правдой, я бы сказала, потому что, действительно, денег нет…
Алексей Урванцев:
Сермяжная правда?
Елена Витчак:
Сермяжная правда. И здесь, если бы это был не Медведев, если бы это была фраза от руководителя компании (давайте перевернем картину), вышел первое лицо, собрал ключевой коллектив и сказал: «Ребята, я вас всех люблю, уважаю, ценю, вижу каждого, но денег нет, но вы держитесь». Ну, как бы по-разному можно было бы воспринять эту ситуацию. Может быть, кто-то бы сказал: «Какой он молодец, сказал правду, а дальше мы сами». А кто-то бы сказал: «Всё, я с этой компании ухожу, как с Титаника!» – и так далее. Поэтому вот эта фраза, она очень чутко иллюстрирует подводку, наверное, к тому, о чем я хотела сказать, что мотивация, по сути, любая – это, конечно, психофизиологический процесс, который, по сути, задает, куда и на что ты тратишь свою энергию. Вопрос слов здесь, конечно, имеет значение. И вот эта Ваша фраза, Вам спасибо за нее, она так хорошо проиллюстрировала!
Алексей Урванцев:
А как руководителю можно удержаться от таких фраз, которые портят его имидж? Я думаю, точно не украсил образ…
Елена Витчак:
…руководителя? Вы знаете, на самом деле, у меня недавно была, вот в прошлом наборе программы, была потрясающая Ольга Ускова. Я ее очень люблю, я везде ее рекламирую, потому что это такой формат человека, за которым и формат, и содержание, и личность – ну, вот всё, все компоненты личности яркой.
Алексей Урванцев:
Сразу в трех словах: что за программа?
Елена Витчак:
Это «HR как партнер для бизнеса»…
Алексей Урванцев:
…обучающая программа Сколково?
Елена Витчак:
…обучающая программа Сколково, да. Сейчас у нас третий набор в октябре уже стартует, уже есть желающие, второй идет. И в первом наборе я пригласила Ольгу Ускову, сейчас у меня уже нет возможности ее приглашать, потому что Cognitive Technologies. Вот вчера она выступала с Грефом, есть уже прекрасное выступление в МИСиС на 2000 человек. Но я что хочу сказать? Ее мои эйчары тогда спросили: «Ольга, как вот корпоративные ценности, как Вы транслируете мотивацию, что Вы обещаете?» И она сказала (знаете, она стала великую фразу!), она сказала: «Сейчас не то время, чтобы людям врать». И в этом смысле, возвращаемся к теме, людям, в общем, надо знать максимально возможную правду. Здесь нет темы, что ты, как в кресле у доктора, выкладываешь всю диагностику анализов, но здесь есть история, что людям для исполнения работы, для планирования своей жизни, для понимания ситуации (нормальным людям) хочется знать правду, в меру того, насколько они этой правдой дальше могут распоряжаться. И дальше люди выстраивают очень многие вещи сами, находясь вот в этой отправной точке, что, например, сейчас в компании долги, или сейчас в компании реструктуризация, или сейчас в компании вынужденное сокращение – это, знаете, такое… Вот вчера Константин Коротов читал лекцию, я сидела, слушала, будучи спикером Сколково, он сказал такое: «Вынужденное зло». Вот это вынужденное зло, оно сейчас практически во всех компаниях, к сожалению, есть. Ну, давайте так, по-чесноку, все, что нас окружает, мотивации не добавляет.
Алексей Урванцев:
Конкретно что?
Елена Витчак:
Ну, послушайте, компании сокращаются, компании становятся на банкротство, западные компании уходят и российских рынков. Я с кем ни разговариваю, везде: «Мы сократились в России, мы ужались в Казахстане, мы не выходим там-то, ситуация с Китаем не обнадеживает, у нас три модуля не поехали в Гонконг, потому что не смогли, берегли людей и так далее». То есть внешняя турбулентная среда спокойствия не добавляет, а еще раз, мотивация – это все-таки история: «Скажи мне, зачем, я сделаю». Я зачем-то встаю каждое утро с кровати, я зачем-то иду на эту работу. Есть статистика последняя, по-моему, делойтовская, но это международная статистика, что более 70 % людей не испытывают никакого удовольствия, ходя на работу. Ну, как бы мы не заточены под то, чтобы сдохнуть на рабочем месте, простите мне этот цинизм! Я тоже пахала 30 лет и продолжаю пахать, но вот эти какие-то отдушины в том, чтобы, в общем, понимать правду, знать, что тебя ценят, знать, что с тобой об этой сложной ситуации разговаривают – это тоже важные вещи для материальной мотивации.
Алексей Урванцев:
По большому счету, Вы сейчас сказали, что нематериальная мотивация не нужна.
Елена Витчак:
Нет, она нужна! Наоборот, я хочу сказать, что нематериальная мотивация как элементы признания, развития, правильной коммуникации, правильной информации – это же нематериальная мотивация. То есть, если ты владеешь информацией о том, что происходит в компании, ты участвуешь в обсуждении сложных стратегических вопросов – это мотивация? Мотивация! Нематериальная? Нематериальная! Она дико важна в настоящее время!
Алексей Урванцев:
Хорошо, а как Вы относитесь, например, к так называемым миссиям компании, ценностям компании? Ведь, по сути, это ценности, которых у человека может и не быть, который работает в этой компании. Ему рассказывают о том, что мы улучшаем мир, но не платят зарплату – разве это не вранье?
Елена Витчак:
Смотрите, здесь сложный момент, давайте я скажу вещи, в которые я верю, как я всегда говорю. Значит, верю я в следующее: что миссия, видение ценностей – важный аспект. Но я это говорила уже в интервью, поэтому сокращу здесь свою речь, что российские собственники и руководители не приучены и не умеют правильно об этом говорить. И для них это гораздо больший стресс часто, когда приходит топ-команда или консультант и говорит: «А теперь давай мы поговорим с тобой о миссии…»
Алексей Урванцев:
Проблема в коммуникации?
Елена Витчак:
Абсолютно точно! Смотрите, миссию, если собственник не выдает, не разговаривает, команда топ-менеджмента не может сформулировать, эйчару (у нас же целевая аудитория – HR), эйчару бессмысленно что-то домысливать, докручивать и придумывать самим. Если у вас в компании такая ситуация, что вы не можете артикулировать и выцепить вот эту историю, не фантазируйте, либо проведите какую-то работу внутри. Сейчас же есть приложения, даже Фейсбук, он позволяет отсканировать речь людей, всю переписку, все словесные SMS, и есть продукты, которые выдают, на каком языке люди в компании разговаривают. Из этого можно поднять такой, знаете, bottom-up и сказать дорогому руководителю: «Слушай, вот у нас люди используют, вот для них важно и ценно, на самом деле, это».
Алексей Урванцев:
Какую замечательную идею Вы только что мне подали: в тренинги по деловой риторике для руководителей включить кейс «Речь о миссии компании».
Елена Витчак:
Да. Ну, вот, смотрите, ценности… Давайте так: миссия сложно артикулируется и ведение сложное. И, знаете, текущая ситуация, она еще чем драматична? Вот мы сейчас с Вами с утра коротко поговорили, что у меня эйчар попал в сложную ситуацию в связи с тем, что полгода человек принимал решения, он зашел в компанию, в которой руководителя завтра выносят в один день. И вот эта ситуация готовности к ежемоментным изменениям таким корневым – это прямо очень психика должна быть, то есть резервы психики должны быть большими. У меня есть компания-клиент, в которой первое лицо узнало о том, что его снимают, вот так, чашечку кофе варя и читая Telegram. Понимаете? Это сейчас становится – ну, Вы видите, что творится вокруг!
Алексей Урванцев:
Это становится нормой.
Елена Витчак:
Это, к сожалению, становится очень большой выборкой ситуации – нормой или не нормой, не хочу говорить, но это огромная уже такая маленькая bigdata того, что твоего начальника, человека, под которого ты пришел в компанию, которую может начать трясти в любой момент…
Алексей Урванцев:
Правильно я понимаю, корпоративный мир становится жестче? Непредсказуемость и так далее, и тому подобное – это все понятно, но сами по себе нормы взаимоотношений?
Елена Витчак:
Здесь, знаете, такая хорошая качель? Вот она хорошая такая философски чем? С одной стороны, все становится жестче. С другой стороны, люди вдруг и не вдруг начали понимать, что круче, чем оффлайн-общение, круче, чем простой разговор… Почему коучинг так попёр? Да потому, что, как сказал мне один участник моей программы, эйчар (внимание, неплохой эйчар!) после того, как мы начали обкатывать рамку группового коучинга, он сказал: «Господи, сказали бы по-человечески, что это просто нормальный разговор с людьми!» И вот этот просто нормальный разговор с человеком, Алексей, вдруг становится…
Алексей Урванцев:
Это нормальный разговор двух заинтересованных друг в друге людей!
Елена Витчак:
…и он становится элементом очень серьезной нематериальной мотивации. То есть, когда с тобой разговаривают, когда видят, что у тебя другая карта мира, другие ценности, что ты по-другому смотришь на ситуацию, любимый коучинговый вопрос: «А что ты про это думаешь?» – заткнуться и поработать на прием, послушать, что человек про это говорит – вот это становится ценным! Я еще один момент скажу (просто, чтобы не забыла): в нематериальной мотивации что я сейчас вижу? Понятно, что мы с Вами как продвинутые люди понимаем, что доверие, признание, развитие, интересные проекты…
Алексей Урванцев:
Приятно, спасибо!
Елена Витчак:
Да, очевидно, что бы мы с Вами тут делали! …интересные проекты, какие-то сложные задачки – это все кайфово. Но вот мне кажется, что те эйчары, которые быстро сообразят, как коллеги из одной крупной компании, не буду сейчас ее рекламировать, просто, чтобы не переврать информацию, но разговор у нас был такой. Коллега сказала: «Лена, мы просто поняли, что сейчас людям нужны какие-то островки безопасности, просто кабинеты психологов, коучей, менторов, просто закупки, в которых люди придут и поговорят о том, что плохо, о том, что непонятно, о том, что, к чертям, страшно!» Мы все находимся в этой ситуации, у меня все коучинговые запросы от HR: «Да плевать на то, что происходит, со мной поговорите обо мне!» И вот эта история: «Поговорите обо мне, о том, что мне плохо, страшно, я не понимаю, какая стратегия, я не понимаю, какие проекты, я не понимаю, как в это вписаться?» – это становится для многих HR… Мы же говорим о каких-то… Вот я с удовольствием сейчас говорю о том, что я вижу консолидированно и дарю людям эту информацию: хочешь бери, хочешь не бери. Но тема: предложить в компании механизмы поддержки – это становится крутым инструментом мотивации, люди это сто процентов заценят!
Алексей Урванцев:
Спасибо! В чем Маслоу был неправ?
Елена Витчак:
Это, вообще, такое, знаете, как у нас в менеджменте: выбирается что-то одно. Я всегда смеюсь, у меня есть такая своя драматурги этого процесса, что все наши бедные нерасстрелянные ученые, которые уехали в Америку, там написали, потом этот весь менеджмент к нам вернулся, либо из военных техник – ну, правда, либо из военной милитари-истории, либо переведенное на английский язык. Маслоу был во многом прав! Я недавно увидела, это для меня тоже было открытие, не пирамидку. Кстати, никто не нашел источников, что это была пирамида (ну, из того, что я сейчас вижу).
Алексей Урванцев:
Я как раз хотел об этом спросить!
Елена Витчак:
Слушайте, никто не видел этот рисунок этой пирамиды! Транзактный анализ, есть хорошая книга «Транзактный анализ…»
Алексей Урванцев:
Получается так, что в виде пирамиды распределил эти уровни не сам создать?
Елена Витчак:
Смотрите данность: пирамиду не нашли. У меня очень умная одна дама сказала: «Лена, там вообще-то заборчик должен быть нарисован!» – тоже хорошая гипотеза. Я недавно прочитала книгу «Транзактный анализ в бизнесе» (очень хорошая книженция!), где спиралью показано, вот так спиралью, как, знаете, спираль культуры, так и спираль мотивации. В чем, в общем, все сходятся? В том, что удовлетворенная потребность перестает мотивировать. Я бы дальше с Маслоу не мучилась, в том смысле, что есть другие теории. Мне офигенно нравится теория Макклелланда о том, что тебя мотивирует власть, успех и сопричастность.
Алексей Урванцев:
Пока не ушли слишком далеко, автор книги?
Елена Витчак:
«Транзактный анализ в бизнесе»? Я не помню.
Алексей Урванцев:
Не Эрик Берн?
Елена Витчак:
Нет, это как раз книга по мотивам Берна, я не помню, где-нибудь напишу в Фейсбуке, приложу к эфиру, потому что такая редкая книжонка, случайно попалась и не в Москве, и я ее прямо с удовольствием! И она очень правильно раскладывает историю наших эго-состояний, потому что в состоянии… Я все крутила вот эти три потребности человека физиологические, и я тоже, я же сама не психолог по базовому образованию, для меня это такие прикладные знания…
Алексей Урванцев:
Вы кто?
Елена Витчак:
Я филолог, Ростовский филологический университет (филологический факультет, Ростовский университет) плюс Executive MBA Сколково и плюс две программы еще. И для меня сейчас вот это понимание, что 3 эго-состояния (Ребенок, Взрослый, Родитель), они очень хорошо, естественно в мотивации укладываются в тему поощрения, признания, структуры. И вот для эйчар сейчас я такой общий хочу совет хороший дать. Вот опять же, возвращаясь к Усковой и Греф, они в этой лекции своей вчера сказали хорошо, что такое искусственный интеллект как махина? То есть, есть две стороны: одна сторона постоянно что-то опробует (doing), что-то происходит, наши делают, наши предпочтения исследуется и так далее; а вторая сторона наблюдает за этим и анализирует. Вот эйчары, они все время находятся бедные (в хорошем смысле, я тоже так 20 лет работала, я вместе с ними в этом смысле), они все время что-то делают: они бегают, крутятся, вертятся, пишут документы, уходят, не возвращаются, потом страдают, что все уже написали без них, потом страдают, что они не участвуют в процессе разработки мотивации…
Алексей Урванцев:
Такое впечатление, что только страдают…
Елена Витчак:
Ну, вообще, HR – страдающая функция, я всегда это везде говорю. Моя программа про то, что, правда, недохваленная, недолюбленная, страдающая функция, ну, честно! Так вот нет второй составляющей, то есть в эйчаре все время не хватает времени, в операционном эйчаре – какой бы ты золотой не был, у тебя не хватает времени остановиться, подумать и проанализировать: «А что сейчас с этой системой мотивации, а как оценить ее эффективность, а, может быть, она на фиг не нужна и ее нужно поменять?» Вот этот момент, наблюдательный и аналитический, он, конечно, очень пробуксовывает!
Алексей Урванцев:
Интересно, в крупных компаниях две эти функции уже разделены – собственно, do it (делай) и анализируй?
Елена Витчак:
Я знаю примеры…
Алексей Урванцев:
Я представляю себе работу, очень сложно совместить две прямо противоположные достаточно, они разные, эти функции, в одном человеке.
Елена Витчак:
Да, сто процентов! Я приведу пример компании, которую люблю, знаю и как-то все время… «Ростелеком». Смотрите, так как у меня участников было много, я с удовольствием обожаю всех, относящихся к HR в этой компании, они прямо делают очень продвинутые вещи! Вот, что делает Никита Черкасенко? Никита Черкасенко со своими проектами с утра до вечера в анализе, у него и департамент называется «…анализа и…» чего-то. Методология вынесена отдельно, и там Катюшка Барабанова, которая привносит и генерит постоянно какие-то идеи, которые потом приземляются. Операционно в эйчаре есть бизнес-партнеры. Вот у меня училось 3 человека, например, 1 человек потом получил повышение на Head of, что очень для меня ценно, что мой выпускник вдруг – раз, все сложилось, и стал Head of, но это HR BP под бизнесами, которые четко снимают потребности. Смотрите, это совершенно другое распределение функций, она прямо кайфовое, с учетом махины организации вот такой! Вопрос дальше: как это все крутится? Но при человеческом нормальном общении это все крутится вполне себе! Почему я привожу все время пример «Ростелекома»? Ну, знаю, понимаю, как это работает, и очень с уважением отношусь! И где-то так не могут сделать, где-то бизнесы сильные раздербанивают эту функцию. И первое, что забирает себе бизнес, он берет мотивацию, он берет найм и мотивацию, потому что стратегическая функция. Как только ты владеешь методологией мотивации в компании, ты становишься вдруг, пардон, гуру тантрического всего. Понимаете? Ты задаешь правила! Вот для эйчара две роли такие заманчивые и интересные – методолог мотивации и аналитик эффективности, процессов, вовлеченности – это же все мотивация. Вот это, мне кажется, хорошая вещь, в которую можно, если кому-то интересно, прямо попасть.
Алексей Урванцев:
Как правило, я замечал, HR-специалистов к материальной мотивации сильно не допускают.
Елена Витчак:
Сто процентов! Потому что, если эйчар такой вот гуманитарий, он просто не владеет предметно. То есть, у кого это в руках? Это у финансистов, это у сейлзов – ну, у тех, кто умеет цифры считать.
Алексей Урванцев:
«Как он, KPI, в числах?» – а большинство HR-специалистов гуманитарии…
Елена Витчак:
И здесь тоже я не то чтобы советчик, но хорошо организовывается функция, когда ты гуманитарий, а за тобой сильный очень companion band. И у меня всегда так было, я тоже гуманитарий, и всегда мои подчиненные рожали, когда я говорила: «Тупой гуманитарий имеет вопрос…» – к вопросу, как бы это не стыдно, но ты не понимаешь, как это, а для них это раз-два. И когда за тобой сильные companion band и умеют читать цифры, тогда они идут к финансистам, к продуктовикам, к продакшену, к IT, и они разговаривают с ними на одном языке, это правда. То есть, в общем, эйчар вываливается из процесса, если он не фанат бизнеса и если он не умеет предметно хардово поддержать вот этот разговор, а как организовать – он может.
Алексей Урванцев:
Хорошо! Как продвинулась наука о мотивации в последние годы?
Елена Витчак:
Это моя энергия, она все сносит! Нормально, все хорошо!
Алексей Урванцев:
Как продвинулась наука о мотивациях в последние годы? Вы сказали, есть более эффективные, интересные, современные системы, подходы к мотивации, давайте раскопаем эту тему!
Елена Витчак:
Смотрите, я скажу, так как времени мало, копать тут глубоко мы не сможем до центра земли…
Алексей Урванцев:
Мы можем дать подсказки слушателям, куда смотреть, что читать и так далее.
Елена Витчак:
Подсказка первая что, с одной стороны, ничего нового принципиально под луной не придумано. Вот все, что вы поднимите, все теории мотивации, их будет 5-6 теорий, ну, 10 – это, если вы всю перелопатите науку о менеджменте. Но они, в общем, должны закрывать, вот эти теории мотивации современные, они должны быть использованы, потому что они закрывают, в общем, гигиенический фактор. Вы не можете накручивать идеологию, если у вас деньги ниже рынка, серая зарплата, то есть то, с чего мы начали. Вы не можете говорить: «Иди, спасай мой мир, но я тебе заплачу потом». Вот все рассуждения об эйчаре о высоком, они должны накладываться на закрытой гигиенический уровень. И все теории мотивации (Герцберг, Минцберг, Маслоу, Макклелланд), они, в общем, помогают закрыть… Там теория справедливости очень хорошая есть вкусная о том, что я сравниваю себя с другими. И, кстати, тема внутренней справедливости в компании все круче и круче становится. Люди хотят понимать, почему его продвинули, а меня нет, почему ему дали, а мне нет, чем он лучше, чем я? Вот эта мерка себя с внутренним эталоном, она прямо становится… И потом сейчас все открыто, ты не спрячешь это, как раньше. Ты раньше мог под сукно положить приказ, распределить там циферки и жить спокойно, что никто об этом не узнает. Сейчас ты вообще ничего не можешь – люди вышли в курилку и все это обсудили.
Алексей Урванцев:
Так это всегда будут обсуждать.
Елена Витчак:
Но сейчас это, вообще, сейчас это все очень открыто, ярко, это может закончиться, знаете, плохими репутационными вещами и так далее. Значит, еще раз: теоретически все вещи, они прямо кайфовые и классные. Новое из того, что я вижу – это, конечно, все, что связано с нейроассесментами, все, что связано с возможностями научных исследований…
Алексей Урванцев:
Нейроассесмент – это по движениям глаз…
Елена Витчак:
…с нейроассесментом, с нейропрограммированием, с когнитивными вот этими всеми вещами. Я, знаете, недавно была в жюри премии, многих, к счастью, вижу, какие продукты делают компании, и без названия компаний. Например, все дашборды, связанные с тем, как человек себя чувствует на рабочем месте, то есть ты как руководитель сидишь, перед тобой дашборд, в котором ты видишь, как люди себя чувствуют. В принципе, это немедленная обратная связь.
Алексей Урванцев:
Засыпают, не засыпают…
Елена Витчак:
Да, засыпают, не засыпают, нравится ему, не нравится, там прямо стоит слово «настроение». И с этим же человеком ты проваливаешься, дальше тебе показывают: ты по этому человеку знаешь его карьерный трек, он простроен, он у тебя в хайпу, или он у тебя ближе к аутсайдерам. То есть ты вот этот implied journey (путь человека внутри), ты, по сути, видишь в режиме онлайн. Здесь есть другая опасность. Ну, как говорится, мы все не любим, чтобы датчики на нас были надеты, и большой брат, он должен иметь какую-то границу личного пространства. Я вот, когда на эти дашборды смотрю, я все время думаю: вот я бы хотела быть под такой лупой? Понимаете? Не знаю, я не уверена, ну, не уверена! С другой стороны, я понимаю, что есть категория персонала…
Алексей Урванцев:
Вспоминается сериал «Черное зеркало»…
Елена Витчак:
Ну, там ужасное, не напоминайте мне…
Алексей Урванцев:
То есть уже совсем…
Елена Витчак:
Да, это жизнь уже, к сожалению или к счастью, но мы уже в ней! Еще раз, значит, традиционные теории смотрим, копаем Макклелланда, Герцберга и Маслоу, и теория справедливости, и теория, кстати говоря (как же она называется?), где разные факторы влияют на мотивацию (ну, бог с ним), и мотивационный спектр – это все есть. Ну, и к этому добавляется вот эта вся история онлайн, в моменте, считывание, по сути, пульса, датчиков состояния. Но кто-то говорил же уже много лет назад, что в Амазоне на курьере 47 датчиков…
Алексей Урванцев:
…на курьере?
Елена Витчак:
…на курьере Амазона. Наши, когда ездили, я еще в системе была, это сколько лет уже прошло, они вернулись и сказали: «Обалдеть, 47 датчиков! Как дышит, как стоит, сколько шагов прошел, где остановился, сколько постоял…» В принципе, Google (я sorry, но, Алексей, давайте так), цинично Google делает то же самое!
Алексей Урванцев:
Ужас!
Елена Витчак:
То же самое! Все чаепития, плюшки Гугла – это же тоже метрики и замеры человека! Другая история, что это упаковывается в тему: общаетесь между собой, взаимодействуйте, коммуницируйте… Ну, то есть в сухом остатке мотивационными инструментами, в том числе, правильно упакованными (вот из 30-ти элементов надо правильно собрать это Лего), компания, в принципе, задает стандарты и задает рамки, заборы, дорожки, лабиринты, по которым сотрудников подталкивает. И если это правильно упаковано, и это маркетингово таргетировано… То есть сейчас в чем проблема для HR? Я иногда смотрю…
Алексей Урванцев:
Ну-ка, интересно!
Елена Витчак:
Это моя гипотеза, я ее просто не обкатываю, а делюсь. Значит, смотрите, в чем сейчас сложность эйчара? Ты можешь влупить все, что угодно, как скелет. Мы как эйчары говорим: скелет мотивации должен быть. KPI, финансовые, нефинансовые, материальные, нематериальные – вот все это посчитано, упаковано. Вот скелетик, ты его делаешь, а дальше у тебя получается: для этой категории не летит, для этой категории не подходит, эта категория плевать хотела… Я вот работаю с двумя крупными компаниями, и они сказали удивительную вещь, я про нее думаю полгода: сейчас люди уходят на те же деньги на меньшую ответственность. Если раньше мы говорили, что большая ответственность мотивирует, то сейчас определенная категория людей говорит: «Сорян, нас мотивирует более свободное время, мы не хотим этих рисков, мы не хотим ни за что отвечать, мы готовы дисконтироваться на 15-20 %, нам нужно меньшую ответственность». И это на подумать, то есть ты можешь жить в формате, что у тебя мотивационно все регламенты покрывают всё, и это всё может не работать. Я вот, собственно говоря, что хочу сказать, и вот эта темка она подумать. А таргетирование, чтобы закончить…
Алексей Урванцев:
Да…
Елена Витчак:
Да, извини, пожалуйста, я на время посмотрела. Таргетирование, чтобы закончить мысль, оно про что? Вот здесь я прямо прорекламирую, я обожаю Полину Хабарову с IT CROC, она наверняка у Вас была, она выступала у меня на практикуме…
Алексей Урванцев:
Пока нет, но идею Вы подали…
Елена Витчак:
Зовите, она очень много интересного расскажет (Полина). Во-первых, сам по себе карьерный трек: человек из HR стал руководителем по развитию бизнеса – это потрясающий карьерный трек!
Алексей Урванцев:
Да, это сильно, редкость!
Елена Витчак:
И когда мы разговаривали, у нас был такой очень скептический слушатель, он говорит: «Ну, что Вы нам рассказываете про социальные рейтинги, – у них компания очень активная, звездочки, рейтинги, голосования, – вот у меня бухгалтерия, вот как я должен их мотивировать?» Полина хорошо ему ответила, я везде этот пример цитирую, она сказала: «У нас бухгалтер, который получает рейтинги по баллам, хорошо работает, дружелюбно, не мешает, не ставит препон, помогает делать документы сейлзам, он может поменять кресло с кожзама на кожаное, монитор с 14″ на 19″, например, и переехать из угла к окну». И это очень правильный мотивационный пакет, который таргетированно попадает в эту целевую аудиторию. Кому-то это, может быть, неважно, а тетушке из бухгалтерии это, может быть, важно. Понимаете?
Алексей Урванцев:
То есть, я подозреваю, та самая серия опять же из сериала «Черное зеркало», где бедная девочка получала эти звездочки и их теряла…
Елена Витчак:
Да, это, кстати, наша будущая действительность, я с тревогой смотрю, что мы идем по китайскому сценарию…
Алексей Урванцев:
С тревогой, потому что хороший, сильный профессионал далеко не всегда бывает классным коммуникатором, а звездочки получают в основном за умение улыбаться и налаживать связи. Networking нужен, конечно же, все это очень важно, но…
Елена Витчак:
Вы знаете, я думаю, звездочки, в общем, глобально не за то, что налаживают связи, это немножко другое. Это просто помогает людям (опять же, возвращаясь к теме) нормально разговаривать с другими, то есть понимать, что у других тоже есть интересы, что у другого подразделения есть задачи, что ты здесь хоть и царица полей кукуруза, но в целом ты вместе с этими людьми делаешь какое-то общее дело. Возвращаясь к ценностям, Вы очень важный вопрос затронули, когда миссия видения ценностей, мы «ценности» слово проскочили. Почему оно важное? Я в лекциях стала давать прямо большой кусок и большой раздел работы с ценностями и с убеждениями для руководителя, когда я сама читаю (не в программе, а когда я сама стою в классе) пипл-менеджмент для руководителя, и вот у меня там двухдневный контент для начальников. И это кайфовая история в том смысле, что я все время смотрю, как им это заходит. Им тема ценностей заходит очень сложно! Потому что, если ты говоришь, что есть такие-то, такие-то ценности, и ваши кандидаты могут к вам не зайти, потому что их ценности не совпадают. Человек-руководитель слушает и думает: «Ну, нифига себе, со мной никто про эти ценности не разговаривал, я здесь работаю, а вот этого суслика я должен спросить, еще и позаботиться о том, чтобы его ценности совпали!» Когда ты начинаешь работать на тему убеждений в таком коучинговом стиле и пытаешься ограничивающее убеждение превратить в развивающее – это вдруг становится таким прорывом, потому что люди, в общем, делают те вещи, в которых они убеждены. Но, если я убеждена, что я все могу, я иду и делаю. Если я убеждена в том, что не важно, кому достанется приз, мне плевать, я делаю свою работу, но пускать похвалят моего соседа по подразделению.
Алексей Урванцев:
Вот, интересно, вопрос: Вы можете прямо сейчас обозначить какой-то алгоритм, как эйчар или любой другой руководитель в компании может в таком интерактивном режиме повлиять на ценности и убеждения сотрудника? Вот у нас диалог с сотрудником, что шаг за шагом нужно сделать? Есть алгоритм, есть техника?
Елена Витчак:
Каждый здесь выбирает, каждый преподаватель, я вижу, как работают наши преподаватели, и очень наблюдаю. Например, вчера я видела методику, когда человек дал (руководитель) мотивационные карты. Там, в принципе, похоже. Мы же все крутимся здесь, те, кто понимают, что такое мотивационное управление в коучинговом стиле, мы понимаем, что мы работаем на уровне коры головного мозга. То есть нам надо человека успокоить, расслабить, повторить за ним его слова и дальше заставить его проассоциировать свою вот эту шкалу ценностей и так далее, мотивационных вещей. Вот вчера я смотрела на методику работы с мотивационными картами. Да, тебе дали 10 штук, ты раскладываешь, что для тебя важно. Человек раскладывает. Для кого-то это общение с друзьями, для кого-то достаток, для кого-то мир во всем мире, для кого-то не ругаться ни с кем, сохранить отношения, для кого-то эстетика…
Алексей Урванцев:
Некое градирование по весам?
Елена Витчак:
Ну, просто от отважного до менее важного. И эта методика, кстати, вот проранжировать, она везде. Если вы возьмете ценности по Рокичу, например, вот я их в лекциях даю – это терминальные либо инструментальные ценности. Инструментальные похожи на черты характера: доброжелательные, амбициозные…
Алексей Урванцев:
Еще раз, Ро?..
Елена Витчак:
Рокич – это поляк, американец польского происхождения, он всю жизнь занимался ценностями, и он разложил все ценности человеческие на терминальные и инструментальные. И терминальные – это ценность достатка, свободы, хороших отношений, эстетики… Их не больше 18-ти. Другой вопрос, что ты закладываешь: что для тебя свобода, что для тебя достаток и так далее. То есть, говоря о методике, вы берете группу ключевых людей. Желательно это делать, конечно, с профессиональным и независимым фасилитатором. Лучше руководители не самых топ, сначала можно взять вторую линейку, потому что для верхнего уровня у тебя нет второго шанса на заход. То есть, если ты в первый раз облажался с топами, ты второй раз зайдешь года через три. Это такой совет эйчарам выстраданный. Правда, потому что там нет шанса на второй заход, если ты ошибся в первом. Лучше взять кадровый резерв, лучше взять ключевых вторых таких, с кем ты нормально общаешься, и сказать: «Ребята, давайте поговорим!» Прямо про себя: разложили, посмотрели. Потом поделились, у кого что. Всегда удивительно, что для кого-то достаток на первом, для кого-то достаток на последнем, для кого-то эстетика на первом – это всегда тема для разговора…
Алексей Урванцев:
Вы ответили не на тот вопрос. Не о том, как измерять, я спрашивал, а о том, как повлиять?
Елена Витчак:
Так, чтобы повлиять, надо сначала продиагностировать, надо людям сначала разогреть эту поляну.
Алексей Урванцев:
Хорошо, разогрели, дальше-то что?
Елена Витчак:
Слушайте, дальше вы начинаете разговаривать о том, что важно, для нашей компании: «Для нашей компании важно вот это…» Вы можете это делать под эгидой: «Нам нужно, чтобы зашли люди с этими ценностями, нам не хватает людей вот с такими ценностями…» Например, предприниматели, они с ценностями достатка и чего-то еще, они высоко берут риски на себя, им кайфово… Может быть, таких людей в компании нет, но тогда остальные должны понять, что со мной про меня поговорили, поняли, что у всех разное, договорились, что для компании важно вот это, а для новеньких мы хотим людей вот с такими ценностями. И это движуха, в которой, если со мной поговорили, я не сопротивляюсь. То есть мой алгоритм очень простой – это опять же история: сначала поговорить со своими и разобраться, что у всех, как, что важно, почему для тебя это важно? И человек, может быть, слушает и думает: «Черт побери, наверное, вот это мое сейчас важное можно задвинуть, потому что компании важнее другое».
Алексей Урванцев:
Вот почему эйчары в основном дамы!
Елена Витчак:
Почему?
Алексей Урванцев:
Потому что коммуникация развита лучше!
Елена Витчак:
Да ну, прекратите, Алексей! Во-первых, эйчар уже давно в основном не дамы. Тренд, все время меня об этом спрашивают, сейчас прекрасный тренд: процентов, наверное, мне кажется, 50 на 50 уже становится. Эйчар-мужчины прекрасные, во многом лучше и во многом проще, чем мы в коммуникациях, так что нет такого тренда, я с этим не согласна. То есть он есть, но есть тренд на то, что, конечно, это в основном дамы. Во в успешных эйчарах, которые сделали огромные карьерные шаги, очень много ребят, мужчин, и они, в общем, такие очень… Они, кстати, очень умеют правильно организовать процесс, в отличие от дам. У них так всегда все налажено, что они успевают и на конференцию сходить, и статью написать, и книгу почитать…
Алексей Урванцев:
…и поработать.
Елена Витчак:
…и поработать, и организовать. Много очень хороших эйчар, здесь не надо дисконтировать.
Алексей Урванцев:
Сейчас да, в этом я соглашусь, появилось больше, но, в основном, все равно я вижу больше девушек.
Елена Витчак:
Ну, профессия женская, по сути, конечно, она такая, защитный механизм в компании…
Алексей Урванцев:
…коммуникативный. Хорошо, методически нам нужно выстраивать систему мотивации нематериальной. С чего начинать? Предположим, возьмем некую среднюю компанию, еще не западная, не крупная компания, где все уже отстроено годами. Вот, например, компания сделала рывок или хочет вырасти из средней в крупную. Как правило, все перестраивается в это время, все системы. Что шаг за шагом делать?
Елена Витчак:
Ну, здесь же есть две части. Я бы все-таки сначала посмотрела на фиксированную историю, где мы в рынке, где мы с конкурентами, что у нас по зарплате…
Алексей Урванцев:
Фиксированную, то есть речь о мотивациях (опять же зарплата)?
Елена Витчак:
Сейчас пока просто, Вы сказали о финансовой мотивации, если я Вас правильно услышала сейчас, то в ней тоже две части: постоянная и переменная. Я бы посмотрела на оба элемента с фокусом на первый, я бы посмотрела, что платят конкуренты по разным категориям. Во-первых, я бы разделила своих на какие-то понятные внятные категории (персонал), их всегда 2-3 есть.
Алексей Урванцев:
Я не только о финансовой…
Елена Витчак:
Я поняла!
Алексей Урванцев:
…я о полном скелете, о котором Вы говорили.
Елена Витчак:
Еще раз, возвращаясь к полному скелету, в полном скелете есть постоянная часть, и это оклады, это белая, серая, это стратегия компании. Я в окладной части что делаю? Я недоплачиваю, или я плачу как конкурент, я переманиваю и перебиваю конкурента… Поэтому, в зависимости от этого, у тебя дальше разные подходы. Возвращаясь к Вашей теме «Денег нет, но вы держитесь», если у тебя полно денег, по-хорошему, ты дал людям на 20 % больше, чем у конкурентов, и забыл про все остальное. Я утрирую, но ты заливаешь деньгами все остальные «Г…». Ты можешь не париться ДМСами… ты сможешь, сколько у конкурентов, дал на 20 % больше, года на полтора выдохнул эту ситуацию. Но большинство компаний этого себе позволить не могут, и дальше начинается: «Я хочу платить не выше, чем…, – есть сравнительные бенчмарки, посмотрел их, – я хочу выстроить историю…» В этой истории возникает сразу засада: появляется категория должностей, которым нужно платить больше, чем у конкурентов. Сейчас это все, кто делает продукт, диджитал-маркетологи, продакшен – это все, кто ценны, и все, кто вносит самый большой вклад. У этой категории она должна быть вычленена, что это за пупсики, и у них должна быть объясненнаяя понятная история, почему им платят больше – это прямо важно для компании! Потому что дальше начинается: «А что это получает больше, а я меньше?» То есть ты выстраиваешь, простраиваешь какие-то принципы постоянной и переменной части. В переменной это, конечно, задача KPI и всего, что с этим связанно: показатели, цели, их никто не отменял…
Алексей Урванцев:
Я думал, Вы начнете с ценностей, Вы начнете с миссии…
Елена Витчак:
Причем здесь ценности? Миссия, видение, я еще раз повторю, миссия, видение – как шапочка, она надевается тогда, когда клиент одет, а не голый. Ну, какой смысл надеть шапочку, если ты голяком бегаешь и не знаешь, где найти себе новую работу на 10 тысяч рублей больше?
Алексей Урванцев:
От малого и среднего бизнеса, в основном, бывает запрос наоборот: «Дайте нам волшебную таблетку», – то есть нематериальная мотивация как способ не платить.
Елена Витчак:
Смотрите, здесь в чем прав малый и средний бизнес? Значит, есть исследование о том, что человек может получать меньше и сидеть в худших условиях, если у него сложная задача, технически продвинутый руководитель, то есть, если ты ставишь перед ним какие-то челленджи, в том числе, нематериальные, он готов получать меньше, но проблема в том, что недолго. Ты можешь с этим играться, но год. И малый-средний бизнес, я же с ним много работала, с этим и сталкивается. Он начинает в этой самодеятельности: «Мы договорились с пацанами по-пацански», – дальше начинается фронт работы, и дальше ты все равно вынужден объяснять, почему у этого столько? И дальше, чем больше масштабируется компании, тем, конечно, сложнее скелетик. Основная проблема в том, что вот в этих самых сложных скелетах должны быть какие-то островки свободы, безопасности и чувства, действительно, признанности, чтобы тебя похвалили, чтобы тебе детали сложную задачу, чтобы тебя заметили и так далее.
Алексей Урванцев:
Ясно! Какие книги обязательно должен изучить эйчар (best practices) для того, чтобы программу, тему нематериальной мотивации понять (не просто узнать, но понять глубоко)?
Елена Витчак:
Ну, смотрите, допустим, все, что связано с MBA, допустим, учебниками классическими, ты берешь там просто раздел «Организационное поведение» и разбираешься. Там три уровня (индивидуальный, групповой, организационный), и там мотивация обычно зашита прямо с теориями, с практиками какими-то. Вот прямо классический какой-нибудь учебник по организационному менеджменту а-ля MBA.
Алексей Урванцев:
Например, если вдруг вспомните авторов…
Елена Витчак:
Они так и называются «MBA», просто разные авторы, они американские, наши, но наши… Не могу сказать: «Наши лучше не читать!» – читайте иностранную литературу, она все-таки проверена. Очень много инсайдов, не выходит эта книга из моды «Как работает Google» вот для тех компаний, которые близки к… Там прямо книга «Как работает Google», ей уже много лет, но в ней столько инсайтов, что просто бери и выбирай. Очень хорошая книга «Почему они не работают?» Сьюзен Фаулер, она недавняя, такая малюсенькая…
Алексей Урванцев:
«Почему они НЕ работают?»
Елена Витчак:
«Почему они НЕ работают?» И там много про мотивационные дилеммы, там много про то, какие подходы, там много про то, что люди приходят каждый день на работу и оценивают ситуацию. И, в зависимости от своей оценки, они выстраивают намерение, а потом намерение становится предвестником поведения. То есть работать только на поведенческом уровне (пошел и сделал) сейчас (нынче) тупо, я вам должна сказать, работать надо на уровне коробочки головного мозга…
Алексей Урванцев:
…на уровне как раз убеждений?
Елена Витчак:
Всего: убеждений, ценностей, психосоматики…
Алексей Урванцев:
Где взять эти уровни? Наверное, в пирамиде ценностей Дилтса, я правильно понимаю? Потому что, если вводим термин уровни – это что означает?
Елена Витчак:
Но Дилтса отдельно брать самому сложно, там можно нафантазировать так! Для того, чтобы Дилтсу к этой штанге подойти, она офигенно красивая и хорошая, я очень люблю пирамиды логических уровней Гилтса, но там нужно какую-то подготовочку иметь или коуча хорошего брать, самому лучше не тыкаться. Хотя сейчас многие руководители всё сами делают: сами Хогана анализируют, сами Дилтса применяют… ну, то есть они прямо мастера! Последняя книга, она тоже не вышло из моды, Рэй Далио, «Принципы». Эйчарам ее надо читать, потому что ее читают все руководители малого и среднего бизнеса. Вот прямо, если ты хочешь понимать, что читает твой начальник – Рэй Далио, вот такенный кирпич про принципы. Там человек рассказывает, как он выстраивал корпоративную вкусную культуру, построенную на открытости, доверии, ценностях, команде (вот этих вещах). Ну, во всяком случае, руководители, которых я знаю, с огромным упоением эту книгу прочли. Вот 4 – вполне достаточно…
Алексей Урванцев:
…для того, чтобы разговаривать с руководителем на одном языке.
Елена Витчак:
Ну, и на программу «HR как партнер для бизнеса», черт побери!
Алексей Урванцев:
Какие дисциплины должен, кроме напрямую HR, изучать эйчар?
Елена Витчак:
Ну, HR сейчас становится, как и многие очень гибридные профессии…
Алексей Урванцев:
Мы понимаем, что это сплав, это некий композит...
Елена Витчак:
Да, поэтому, смотрите:
- финансы и экономика в меру необходимости, в это необязательно погружаться детально, но надо понимать, как работает;
- психология, психофизиология, все, что с этим… (психиатрия – нет, но психология – да);
- социология, я бы сказала, очень такая интересная история, потому что все-таки это такие срезы, разные социальные группы, и социология, она сложная для многих HR, но там есть законы, там есть понимание жанра, там есть, в общем, мотивы поведения и то, как люди себя ведут, очень хорошие примеры;
- ну, я бы сказала, что как бы экономику-то никто не отменял, но здесь просто финансы отдельно, а законы экономики отдельно.
Я могу сказать, что, например, Томас Касас на моей программе второй модуль инновационной культуры начал с циклов Кондратьева.
Алексей Урванцев:
Супер!
Елена Витчак:
Всё, я больше ничего про это говорить не буду.
Алексей Урванцев:
HR этому обучают?
Елена Витчак:
А у меня ничему другому, у меня учат коммуникациям, инновациям, что я строю, где я строю, с кем я разговариваю, о чем я разговариваю… И, конечно, софтовая часть – это коммуникации, дебаты, переговоры, вот эта вся история, у меня тоже целый модуль про это. То есть это прямо важно-важно! Стейкхолдеры, понимание, разговоры, правильные вопросы, эмпатия, эмоциональный интеллект, вот эти все вещи. Ведь у эйчара дофига эмоционального интеллекта, он от него просто погибает, мы же все эмпатичные!
Алексей Урванцев:
И к первым лицам он со своими проектами приходит, мотивируя их эмоциональными аргументами.
Елена Витчак:
Он говорит: «Вы сказали сократить, а мы этого сделать не можем…» – и начинается плач Ярославны. И первое лицо сидит и думает: «Убил бы!»
Алексей Урванцев:
И самый простой, быстрый ключик, как сделать все-таки, чтобы HR-проекты начали приниматься, взлетать – научить его разговаривать на языке цифр, фактов, проектов, научить считать риски, в конце концов, и планировать антирисковые мероприятия.
Елена Витчак:
Главная претензия к HR, знаете, какая? Не фанаты бизнеса! И все профессора говорят это: «Не фанаты бизнеса!» И вся, кстати, моя профессура говорит еще очень интересную вещь, что группа HR – самая (я не могу сказать нехорошая), самая (сейчас я скажу приличное слово)… не бунтари. То есть самые послушные группы, самые дисциплинированные, причем на грани того, что профессура все ждет: «Ну, давайте дисрапшен, ну, качните ситуацию по-другому!» То есть функция исполнительская…
Алексей Урванцев:
Но у них задачи…
Елена Витчак:
Еще раз: задачи у нас разные! У нас задачи разные, вопрос, как ты к ним относишься, что ты строишь внутри компании? Еще раз: бизнес с упоением ждет от эйчара такого диспапшена. Почему в эйчаре хороши люди из маркетинга из сейлза, из продакшена, из IT? Они приходят, говорят: «Все у вас хорошо, давайте теперь немножко попробуем по-другому…»
Алексей Урванцев:
Именно на стыках дисциплин, как правило, возникают какие-то прорывные решения, открытия и так далее, и здесь та же самая история. Здорово! У меня на прошлом эфире был Олег Попов, он как раз эйчар и юрист. Какой он мастер-класс дал по поводу увольнений! Он эйчар и юрист…
Елена Витчак:
Это да, он силен в этом наверняка!
Алексей Урванцев:
Это было чрезвычайно интересно! Хорошо, система нематериальной мотивации в регионах и Москве, в городской и сельской местности чем отличается, с точки зрения построения, с точки зрения технологии, организации, или ничем не отличается, везде люди как люди и в Африке люди?
Елена Витчак:
Слушайте, я бы по-другому ставила вопрос, я бы вопрос ставила так. Существует порядка 30-ти мотивационных факторов, я их прямо на телефон сфотографировала. Я их сейчас не буду открывать, но их 30, и они все перечислены и понятны. Сейчас, подождите, даже очки сниму ради такого дела! Их 30, мы читаем: делегирование полномочий, наставничество, продвижение, уважение, вызовы, карьерная возможность, ответственность, гибкий график, понятные цели, доверие и так далее. Какая разница, ты в регионе, в Москве или в сельской местности? Вот эти факторы на человека работают одинаково. Другая история, как ты их комбинируешь, на каком уровне находится человек? Ну, очевидно, что то, что для топа хорошо, то нехорошо для человека (менеджера офиса, например). Понимаете? Здесь (еще раз) вопрос: кому что надо? Иначе мы скатимся, как, знаете: «А что, отец, невесты в вашем городе есть?» – «Кому и кобыла невеста». Понимаете? Ну, то есть для кого-то кресло, для кого-то ужин с собственником, для кого-то участие в стратсессии. Я знаю массу компаний, в которых среднее звено внимательнейшим образом следит за тем, кто поехал на стратегический разговор. И если тебя не берут, а кто-то такой же поехал – вот для тебя демотивация или мотивация нематериальная. Ты либо там, за столом переговоров, либо ты остался на рабочем месте по непонятным причинам. Ну, и какая разница, где я остался – в Екатеринбурге или в Москве?! Я бы сказала так.
Алексей Урванцев:
Отлично! Пришло время нашей песни об HR!
Елена Витчак:
Какой ужас, Алексей, Вы провокатор! Но сейчас мы попробуем…
Алексей Урванцев:
Нам достаточно одного куплета и припева.
Елена Витчак:
Вы поможете, да?
Алексей Урванцев:
Я знаю песню?
Елена Витчак:
Ну, конечно, еще бы Вы не знали! Ну, давайте попробуем!
Елена Витчак и Алексей Урванцев поют песню Остапа Бендера:
Нет, я не плачу и не рыдаю,
На все вопросы я открыто отвечаю,
Что наша жизнь – игра, и кто ж тому виной,
Что я увлекся этою игрой.
И перед кем же мне извиняться?
Мне уступают, я не в силах отказаться.
И разве мой талант и мой душевный жар
Не заслужили скромный гонорар?
Пусть бесится ветер жестокий
В тумане житейских морей,
Белеет мой парус такой одинокий
На фоне стальных кораблей…
Алексей Урванцев:
Браво!
Елена Витчак:
Это было круто!
Алексей Урванцев:
Почему именно эта песня (в трех словах)?
Елена Витчак:
Я ее обожаю, она полностью отражает мое отношение к жизни! И по мне так лучше Остап Бендер, чем какой-нибудь тухляк скучный!
Алексей Урванцев:
Отлично! Наш эфир заканчивается, спасибо! У нас в гостях была Елена Витчак!
Елена Витчак:
Спасибо!
Алексей Урванцев:
Всего доброго, до свидания!
Елена Витчак:
Всем удачи!