Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал Mediametrics, программа «Фармакология», и тема нашего сегодняшнего эфира «В борьбе за клиента и собственную жизнеспособность». Выжить региональной сети, да еще когда большинство аптек расположены в сельской местности, не всегда просто, особенно тогда, когда еще на региональный рынок заходят представители крупных федеральных аптечных структур, и начинается отток клиентов, переманивание кадров, и как с этим справиться? Я думаю, такие вопросы есть у большинства региональных сетей, потому что уже мало осталось территорий в нашей России, где были бы заповедные рынки. Практически везде уже федеральные сети зашли и начинают влиять на деятельность той или иной региональной аптечной сети. И поэтому как конкретной сети удалось противостоять великим и ужасным мы сегодня узнаем, потому что у нас в гостях человек достаточно известный, это Игорь Богдашин – генеральный директор открытого акционерного общества «Аптечная сеть «Омское лекарство».

Игорь, здравствуйте. Вы у нас в эфире первый раз, и по традиции я Вас попрошу немножко рассказать о себе. У меня любимый вопрос: какое у Вас стартовое образование, потому что на территории нашего рынка можно встретить самые разные базовые профессии? С чего начался Ваш путь на фармрынке? Может быть, есть вехи в Вашем развитии, в вашей карьере, которыми Вы гордитесь, хотели бы с нами поделиться? И почему в итоге аптечная сеть «Омское лекарство»?

Игорь Богдашин:

Я из ученых, закончил Томский медицинский институт, специальность врач-биохимик. Сразу распределился в НИИ онкологии и диссертацию защитил в 26 лет по специальности онкология, а затем перешел в НИИ фармакологии. Там возглавлял лабораторию фармакология. Но в 1992-1993 году, когда все стало рушиться, стало очевидно, что надо что-то делать с этой жизнью. Вопрос даже не в заработных платах, а просто в отсутствии перспективы. Решил начать с нуля, уехал из Томска, потому что город небольшой, все ученые торгаши, идешь и как-то не комильфо. И я уехал в Омск к родственникам жены, я там ни одного человека в городе не знал, кроме тестя с тещей, и начал свою работу. Сделали небольшую фармацевтическую компанию по продаже. Вначале был градиент Томские фармпредприятия, и развилась мощная, хорошая, активная сеть. Мы процентов 40-50 госпитального рынка контролировали к 2000-му году, аптечная сеть сразу стала развиваться. Но по семейным обстоятельствам покинул компанию, ушел в другое направление и думал, что никогда не вернусь в фармбизнес. Перед возвращением в ту же реку возглавлял государственное предприятие по производству детского кисломолочного питания, хороший проект, которым я горжусь. То есть мы из кризисного, убыточного предприятия сделали предприятие прибыльное и инновационное для производства кисломолочного детского питания разных форм. «Омское лекарство» находилось в жесточайшем кризисе, уже катились убытки.

Олег Гончаров:

Это государственная сеть?

Игорь Богдашин:

ОАО 100% принадлежит государству, Омской области. И так как был уже опыт работы кризис-менеджера на государственном предприятии, то меня настоятельно попросили возглавить. Вначале был ужас ужасный, ни одного бизнес-процесса не было отлажено. Но за 4 года мы выросли, в рознице выросли без открытия точек процентов на 80, каждый год растем плюс 15 в той конкурентной среде, которая есть.

У нас было 128, сейчас 130 точек продаж по области. Две новых, что-то закрылось, что-то открылось. У нас одна аптека на магистрали в городе-миллионнике и 2 аптеки на остановках, все остальное — внутри микрорайонов, спальные районы, там нет трафика. Но я считаю, что это конкурентное преимущество, потому что нас не сравнивают с дискаунтерами, то есть мы разные, нас не видно на магистралях, но мы рядом с домом.

Олег Гончаров:

Когда Вы пришли работать в «Омское лекарство», это была компания в глубочайшем кризисе, то есть ничего не было выстроено. Вы по шагам можете рассказать Ваше приключение? Как сначала остановили отток кадров?

Игорь Богдашин:

Первый шаг, который я сделал в компании, попросил топ-500. Я пришел в понедельник, сказал: «Дайте мне топ-500, я хочу понимать, что мы продаем». Я получил топ-500 в пятницу к вечеру. Я каждый день спрашивал, отдел маркетинга отвечал: «Мы считаем». И к пятнице они посчитали топ-500 за месяц. Я говорю: «Как вы считаете, в столбик?» – «Считаем по Excel». Четыре года назад люди в Excel топ-500 считали по продажам, поэтому пришлось все делать одновременно.

Пришли люди сразу, которых я знал по первой компании, финансовый директор, отдел маркетинга, начальник отдела продаж в течение года ко мне пришли. Очень повезло с айтишником — пришел просто гениальный человек. Отток кадров в тот момент был очень сильный, то есть в деревнях оставалось всего по 2 человека на аптеку. Пришлось просто сразу поднять цену, поднять заработную плату первостольника в первую очередь сразу до среднего рыночного уровня, потом заведующим до среднего, в течение 3-х месяцев мы заработную плату подняли, и отток прекратился, но не сразу. Ввели стимуляционные доплаты за каждого переманенного человека, за каждый скарб дополнительно в размере заработной платы премия тому, кто привел. Мы сразу говорили, что даем повышенную, а потом в зависимости от премиальных, от продаж. Люди всю жизнь работали в госаптеке, то есть другой формат, другие требования, другая логистика внутри аптеки. И возвращались не молодые, возвращались те, которые ушли, тем, которым тяжело, у нас же белая зарплата, полный пансион, железное соблюдение трудового законодательства, то, что для любого работодателя головная боль, это может быть конкурентным преимуществом.

Олег Гончаров:

Но приходили те люди, которые изначально знали, что из себя представляет госаптека. А этот бренд уже был давно, или Вы с этим что-то делали?

Игорь Богдашин:

На вторую неделю пребывания в «Омском лекарстве» я вдруг обнаружил, что они все без названия, по номерам аптеки. Я решил назвать «Госаптека». Мы с руководителем «Фармкакопейки» знаем друг друга с 90-х, я советовался с ним, и он говорил: «Ты чего, Игорь? Ерунда какая. «Госаптека» – отстой». Но это сработало, то есть многие поняли, что это «Госаптека», а это не госаптека.

Олег Гончаров:

У нас же есть доверие к государственным структурам, оно более стабильное, белое и проверенное. То есть Вы сделали бренд, а как-то начали продвигать?

Игорь Богдашин:

Дело в том, что его нельзя зарегистрировать. Мы это знали, и патентоведы провели экспертизу, сказали, что она не защищается, но нам без разницы. В Башкирии тоже «Госаптека» есть.

Олег Гончаров:

Как персонал к этому отнесся? Вы же начали изменения вводить, появилось название. Они это поддерживали?

Игорь Богдашин:

Название поддерживали, просто в таком кризисе находились, что все уже устали от этого него и хотелось перемен. Но по некоторым позициям приходилось и жесткие меры принимать, по некоторым вещам увольнял людей, несмотря на трудовое законодательство. Бывало так, что ревизионная служба в 8 утра приходила, закрывала аптеку, проводила ревизию и говорила, что так, так и так. Давайте по-хорошему. Практически все по-хорошему, единичные конфликты судебного плана. Просто был убедителен в том, что нужно разойтись. 3 или 4 руководителя уволил в жестком варианте.

Олег Гончаров:

Как возвращали клиентов? Если аптечная сеть была в кризисе, значит она наверняка теряла клиентов, плюс на рынке появлялись новые игроки, которые привлекали к себе внимание.

Игорь Богдашин:

В тот момент началось в селах, как в городе, «Имплозия», «Фармакопейка», и дверь в дверь, наискосок, через площадь то есть центральная площадь — 2 частника, «Имплозия», «Фармакопейка», сейчас еще и аптеки от склада пошли в село. Во-первых, мы отменили все скидки. Подумали и сделали простой ход — мы льготникам ввели штрихкодированную, персонализированную скидку — 7% на весь ассортимент. Не баллы, а 7% льготникам, больше никому. И сейчас у нас 30% оборота дают держатели этой карты. Мы выдали порядка 90 тысяч карт практически сразу.

Олег Гончаров:

Получается, заведомо постоянные клиенты.

Игорь Богдашин:

Мы первый год смотрели рост, это монетизация трафика, но если есть гарантированный трафик, был всегда стандартный вопрос: они не покупают. Почему не покупают? Они у нас взяли, пошли в «Имплозию» через дорогу. Дали им 7% на все, там что-то на 1% дороже, что-то дешевле, но они-то уже пришли.

Олег Гончаров:

То есть эта скидка их мотивировала к совершению покупки.

Игорь Богдашин:

Они стали на порядок лояльнее. У нас проблема с кадрами сильнейшая. Молодые не хотят к нам идти, говорят: «Мы к вам не пойдем, даже если зарплата такая же, даже может больше, но мы не пойдем, там льготники. Мы не хотим с ними работать». Это скандальность, вовремя не дали – виноват всегда первостольник. Или у вас все дорого, дали карту, оказалось, что цены такие же или дешевле, но он сюда пришел, это государство о нем заботится. Это только для вас, льготников, мы не даем скидку всем подряд, но зато члены семьи могут пользоваться. Это уже человек приносит пользу семье. Поэтому то, что мы монетизировали трафик, нам сильно помогло. Первые 2 года рост у нас был — это монетизация трафика. А дальше пошло все подряд: и категорийный менеджмент, и маркетинг, и маркетинговый ассортимент.

По льготе у нас есть четкие, хронические больные, у которых есть понятные проблемы. Есть понятные проблемы — нужно пытаться найти простые, понятные решения для них и проще делать предложения. Дальше что-то придумывали, чтобы контингенту старше 40 лет было комфортно расширять покупки. Им это у нас сейчас делать комфортно, потому что проявляют заботу, не втюхивают, они заботятся. Для них это очень важно, что они несут светлое, вечное.

Олег Гончаров:

То есть если маркетинговый ассортимент сформировать с умом, то есть объяснить первостольникам то, что это на самом деле не то, как они любят говорить: «Нас заставляют впаривать», а это проявление реальной заботы, что одно усиливает другое, то тогда это все работает. Вы их за это все равно мотивировали?

Игорь Богдашин:

Первостольников – нет. Мы платим всей аптеке 2% от продаж протаргола. Проталгол мы сами производим, у нас есть производственные аптеки. Это крайне стабильно, высокомаржинальная позиция, на удивление, его не продавали на тот момент, когда пришел: «Протаргол почему не продаете?» – «У нас не покупают». Административным путем всех заставили, поставили на полку и смотрели. Сейчас если вижу, что в аптеке нет протаргола на субботу вечер, то 5% премии заведующего убрали, то есть за ассортиментом следят. Всех заставили, чтобы протаргол всегда был на полке, продавать его легко, он у нас стоит 150 рублей. Любая простуда, любая проблема с носом — протаргол. Мы продаем в сезон до миллиона рублей в месяц одного препарата, он номер один у нас был, сейчас форсига номер 1. Мы знаем проблемы наших покупателей, мы можем найти решение. Кассу поставить сложно, потому что народу много бывает, все нервничают, поэтому разрабатываем товар дня. Делаем скрипт. Пришел диабетик, у нас есть собственное производство печенья на фруктозе, крем с мочевиной для стопы. Специально для диабетиков акция — цены снижены на 20%. И реально сниженная, они из этой кассы ровненько идут сразу в коммерческую часть и там покупают.

Олег Гончаров:

Не забывая, что у них еще 7% скидки.

Игорь Богдашин:

Мы делаем крем с мочевиной. Нужен? Нужен каждому второму диабетику со стажем. И продажи вырастают иногда в 10 раз по этой группе препаратов. Просто понимаешь заботы, понимаешь потребности и заботишься.

Олег Гончаров:

И при этом у Вас нет прямой мотивации для персонала или есть все-таки?

Игорь Богдашин:

По этим вещам нет.

Олег Гончаров:

Государева сеть, персонала молодого мало, в основном люди, которые привыкли работать в государевой неспешной аптеке, которые никогда сильно не напрягались. И тем не менее Вы меняете все, потом внедряете маркетинг, а ведь маркетинг даже со стороны молодежи воспринимается часто как вселенское зло. Как Вам это удалось?

Игорь Богдашин:

Конечно, было тяжело. Во-первых, сразу вступил в АСНА, потому что было понятно, что мы самостоятельно этот долгий путь не напридумывали. Всегда говорю: я доволен работой АСНА, задачи, которые мы себе ставили, все решили. Но все равно в народе есть чувство справедливости. Мы сказали: «Да, мы будем зарабатывать деньги на маркетинге, но мы все отдадим вам». Налоговую часть отдали, и в этом плане у нас открыто, то есть у нас есть маркетинговые поступления — столько-то денег, вот столько-то налоги, а это отдаем в аптеку. Сколько заработал — все ваше. Они поняли, что это не придумка офиса для своих целей. Есть зачастую задержки маркетинговых выплат, мы примерно знаем, и они знают, сколько они заработали, мы из своих денег премию выплатили, а потом ждем прихода. И это справедливо, то, что они приходят заработать дополнительные деньги, не тырим деньги, мы ж государева контора, я, как управленец, с этого маркетинга вообще ничего не получаю, поэтому все отдали людям.

Олег Гончаров:

Срабатывает чувство справедливости, двоечники тоже начинают понимать, что они просто теряют из-за своей позиции.

Игорь Богдашин:

Они понимают, что они двоечники, что тут нет волшебства, люди продают в соседней деревне, просто вы двоечники, работайте над собой. Потом некая открытость, внутренний рейтинг, мы публикуем каждую неделю рейтинг по аптекам. В рейтинге есть оборачиваемость, доходность, сумма скидки, есть ряд параметров, это все мы публикуем, печатаем, по внутренним рассылку делаем, то есть тоже мотивирует.

Олег Гончаров:

Они могут сравнить себя.

Игорь Богдашин:

Но внедрялось с большим скрипом, они говорили: «Мы это никогда не продадим. Экзодерила мы продаем 1 штуку, вы нас заставляете продавать 15 на аптеку». Но потом раз — кто-то продал 15 за 2 недели, людям говорим: «Они за это получили столько-то», – и это стало работать. Приходится и учить, но я не вижу большого эффекта от такой учебы, которую стандартно проводят эти представители, надо что-то другое придумывать. Может, в виде игры для молодежи. Сейчас думаем разбить премию хотя бы помесячно, премию заплатили в квартале — у меня зарплата такая, так ведь премия ж еще была, то же премия — не зарплата.

Олег Гончаров:

Но Вы стали активно развивать и собственное производство?

Игорь Богдашин:

Когда я пришел, я хотел закрыть. Первую неделю знакомлюсь с хозяйством, думал, что за производство, кустарщина какая-то. Но потом экономику посмотрел, а по итогам месяца все производственные аптеки самые прибыльные, нужно работать. И просто стали развивать это. Дали мощный творческий импульс, сказал доставать все старые конспекты, старые прописи, думать, внедрять новые составы.

Олег Гончаров:

Креативить начали?

Игорь Богдашин:

Это просто взрыв креатива, раз в месяц с производственными аптеками проводим собрания, сказал, чтобы все приносили. Они вначале 5 составов принесли, потом 10, 15. И потом смотрим, что все равно нужно продвижение, информация от врачей, отфильтровываем то, что народ нормально воспринимает, но есть классные старые составы, Колд крем старый, он нормально работает, противозудная болтушка просто супер — по эффективности ничего не сравнится против комаров или против зуда, или против потницы у новорожденных. Проверенные составы, копеечная себестоимость. Стандарт есть, 100% рентабельность этих позиций.

Олег Гончаров:

Но все равно он получается доступным?

Игорь Богдашин:

150 рублей — 300% рентабельности, нормально. Следующим запустили косметику, одну производственную аптеку перевели полностью на косметику, 3 осталось стандартных. Я сначала скептически подошел, потому что не потребитель косметики. Если в месяц продажи превысят 250 тысяч рублей, то я буду рассматривать это как имиджевый проект. И в первый же месяц, когда мы косметику запустили, продажи были больше 300 тысяч рублей. Теперь мы в месяц февраль-март продаем больше миллиона рублей косметики.

Олег Гончаров:

Это мыло всякое?

Игорь Богдашин:

Да, мыло. Мы стали просто интересны людям не больным, а здоровым, и они видят в нас, что мы креативим, что-то предлагаем. 23 февраля традиционно что? Носки, трусы или банальная Нивеа. Мы сделали мыло-танк, наш презерватив «Госбезопасность».

Олег Гончаров:

Назвали это «Мужской набор»?

Игорь Богдашин:

«Мужской набор», все в коробочке — на ура. Десятками наборы заказывают, вместо танка пистолет, можно фляжку, бляху от ремня — тут уже что заказчики скажут, то и делаем. Есть собственный крем для бритья ручной работы на особых маслах, и лосьон после бритья не хуже, чем старый добрый с витамином F. Перед Новым годом елочки, зайчиков, свинюшек из мыла делаем. Миллион рублей, высокорентабельная своя продукция, девчонки на производстве в 2 смены мыло варят.

Олег Гончаров:

И главное, это же здоровые люди.

Игорь Богдашин:

Здоровые люди приходят в аптеку для того, чтобы сделать подарок своим любимым. Это другая эмоциональная наполняемость от покупки в аптеке. Не потому, что пришел из-за боли, сроду бы сюда не приходил, а здесь пришли именно для получения эмоций.

Олег Гончаров:

Вы пошли еще дальше, стали развивать у себя ветеринарию.

Игорь Богдашин:

Это мега-проект, такого нигде нет. В чем прикол? Мы не рассматриваем этот проект, как продажу ветпрепаратов, мы называем это даже аптеки комплексного обслуживания. Залы у нас большие, мне переделали залы, и ветеринарка у нас открытая выкладка, но это не столько ветеринарные препараты, мы являемся экспертами в здоровье домохозяйства, домохозяйство — это сам дом, люди, животные, растения. И мы все для этого предлагаем в магазине. Аптека, ортопедия, оптика — у нас все это дело есть, можно сделать заказ любой сложности, а препарат номер один в ветеринарке — это доильный аппарат. За последние 3 месяца 12 штук продали. Доильный аппарат с бидоном, компрессором. Можно одну корову, 2, 3 — это для маленького хозяйства.

Номер два — это машинка для стрижки овец. Номер 3 по продажам — сепараторы. Понятно, купили доильный аппарат, молока много — надо сепаратор. Номер четыре — это кишки для производства колбасы. А дальше идут ветеринарные препараты. В этом году мы ввели в ассортимент корма — тоже взрывной эффект от продаж, то есть переделываем сельские аптеки, плюс 15 к трафику. Чем еще хорошо, что сезон ветеринарии начинается в марте и заканчивается в ноябре.

Олег Гончаров:

То есть когда по лекарствам идет спад.

Игорь Богдашин:

Да, по лекарствам спад, а мы подравниваем их продажами здоровым людям. Поэтому приходят люди, которые заботятся о своих животных, у которых маленькое хозяйство. Это не фермеры, у которых большие хозяйства, а домохозяйства, там 3-4 коровы максимум.

Продажи оптики, очков увеличились в 2 раза, а там рентабельность хорошая. Всегда заведующие говорили: «Мы продаем китайское, по 300, по 200 рублей, другого нет». Мы сами свое точим, наценка на изготовку небольшая, 350 рублей, самый дешевый ассортимент, но научили говорить и сделали выставку. Оправы не то, что китайские, стандартные, а нормальные, есть готовые, можно заказать. Заказы растут, мы все равно туда-сюда ездим, неделю, максимум 10 дней, любой сложности заказ сами делаем, у нас своя оптика.

Олег Гончаров:

Получается, это только укрепляет Ваши позиции?

Игорь Богдашин:

Конечно, в селе даже совсем другое отношение людей. Люди просто видят, что не просто мы наживаемся на их беде, животное заболело, мы даем технологические решения, мы даем им технологии, бактерии привозим новые, которыми можно компост быстро делать, бактерии для закрытых нужников, открытых, бактерии для сыра, производства, то есть малую механизацию. Мы говорим, что привезем для того, чтобы вам было легче, чтобы дом был крепкий, здоровый, чтобы вы зарабатывали и нам несли денежку. Мы так и говорим: «Мы эксперты в здоровье домохозяйства». И заведующий говорил: «Лечение животных — это второе, главное, что вы несете идеи как жить в современном мире традиционному хозяйству». Не все в интернете. Мы сами были в этом абсолютно профаны, просто даже посоветоваться не с кем, и на самом деле аптечный рынок высокотехнологичный, продуктовый ритейл тоже, а ветеринарка — это дремота, просто конец 90-х по технологиям. Когда им говоришь: «Нам нужны электронные накладные». – «А что это такое?»

Олег Гончаров:

По традиции, мы просим, чтобы наш гость сказал рекомендации нашим слушателям, а слушатели – это и представители аптечного рынка, это те же собственники аптечных сетей. Какие Вы дадите им рекомендации и пожелания?

Игорь Богдашин:

Самое простое – не бояться, думать, анализировать, если уверены в своей правоте, работу работайте.

Олег Гончаров:

Брать самые сильные стороны, которые, казалось бы, всегда воспринимались, как некое ограничение. Вы начали с льготников. Вроде бы справедливости ради многие говорят: «Льгота — это так обременительно». Это действительно всегда очень высокая эмоция, люди приходят заряженные негативом, это может отталкивать более позитивную публику. А Вы, наоборот, начали наращивать сверх возможности и начали выстраивать дополнительные штуки, которые нас сегодня покорили, удивили. Мужской набор мне надолго запомнится. Большое спасибо за сегодняшний эфир. Уважаемые коллеги, друзья и единомышленники, вам тоже большое спасибо за то, что были с нами. Всего доброго.