Муслим Муслимов:

С вами Муслим Муслимов, канал Mediametrics. У нас сегодня интересная тема: «Стратегический менеджмент в здравоохранении и опыт управленца медицинской ассоциации». В гостях у меня очень интересный человек, мой друг Аркадий Гольберг.

Аркадий Станиславович, если позволишь – традиционный вопрос нашей передачи, который мы постоянно задаём уже не один эфир, это вопрос трендов. Как ты чувствуешь тренды? Насколько, ты считаешь, наше здравоохранение идет в ногу со временем, каким оно будет через 3 года, как реагируют пациенты в целом на инновации? Нужно говорить и о твоих регалиях, о твоей занятости, так как ты директор Ассоциации специалистов и организаций лабораторной службы «Федерация лабораторной медицины», и говорить о непосредственном взгляде с точки зрения «Федерации». В общем, тренды. Что для нас сейчас тренды в здравоохранении?

Аркадий Гольдберг:

Во-первых, сразу хочу оговориться — я не являюсь врачом, но работаю в здравоохранении. Мы с отцом считали, у нас в семье до 8-го поколения врачи, у меня брат кардиохирург, но я не врач и поэтому я скорее готов говорить про организацию, но не про медицинскую помощь, не клиническую медицину. Второе, я представляю личную позицию, я не являюсь Президентом Ассоциации, я являюсь ее директором, моя задача — организовывать внутреннюю работу, поэтому это моя личная позиция. Мне интересно, наверное, поговорить не столько о трендах здравоохранения в целом, сколько о трендах, которые мы видим в сфере организации общественной жизни и Ассоциации. 

Муслим Муслимов:

Мой любимый анекдот: «Как вопрос задавать академикам?» ― «Так задавать, что, ты его задаешь, он переформулирует его и отвечает на тот вопрос, который сам сказал, сам выразил». Так же и у тебя. Всё-таки, что скажешь о трендах в здравоохранении, которые мы чаще всего видим в обществе? Далее мы перейдем к теме, которая тебя и которая меня очень интересует.

Аркадий Гольдберг:

Тренды здравоохранения достаточно, если говорить в целом про отрасль, достаточно очевидны, они тектонические. То, что происходит на уровне биомедицины, биотехмедицины, конечно, весьма вероятно в перспективе 10 лет может довольно серьезно изменить отрасль. Развиваются различные методы диагностики у постели больного, различные носимые гаджеты, и происходят изменения в самой организации системы здравоохранения. Мы видим не только на примере России, но и на примере других стран. Поэтому – технология. 

Муслим Муслимов:

Скажи, пожалуйста, насколько, ты считаешь, медицинское сообщество у нас сплоченное и выстраивает четкую позицию для общества, для государственных служб? У тебя есть опыт управления Ассоциацией лабораторной диагностики, что немаловажно. Расскажи немного о ваших конструкциях. По-моему, ты мне говорил, что в ближайшее время у вас намечается съезд на 9 тысяч. Для меня было удивительно, потому что достаточно большое количество участников, и организовать их, дать правильный контент, и еще сделать так, чтобы не было, как на обучении Тони Роббинса, и сделать из этого совокупную машину действий и результата ― это многого стоит. Расскажи, пожалуйста, об этом.

Аркадий Гольдберг:

4 вопроса в одном. Начну с первой части вопроса: тренды сообщества. Еще в далеком 2012 году на одном из заседаний Заксобрания наш президент России обозначил тренд — передача некоторых функций общественным организациям. Собственно, тогда у нас начали зарождаться идеи необходимости создания подобного регулятора по лабораторной медицине, и примерно тогда же начались некоторые действия на уровне здравоохранения в целом. Есть определенная позиция государства: передать общественным организациям некоторые госфункции. Мы в эту сторону и идём. Насколько сообщество было тогда готово? Не готово. Насколько общество сейчас готово? На порядок лучше, чем тогда, и, наверное, к ряду функций уже готовы. На нашем примере мы видим, что ряд ФОИВ достаточно активно готовы с нами взаимодействовать, не говоря уж о Минздраве (что понятно, очень тесное сотрудничество), но и Минпромторг, и такие контролирующие организации как ФАС, как Росздравнадзор и так далее. В общем, достаточно активно готовы нас привлекать как экспертную организацию. Поэтому, здесь важно, насколько мы хорошо и активно работаем, и какие у нас стоят задачи.

Если говорить про наши задачи, и зачем вообще создавалась Ассоциация, то нашей задачей было стать регулятором в лабораторной медицине, чтобы объединить интересы очень разных сторон. С этой задачей мы, мне кажется, справляемся; это процесс, его невозможно решить окончательно.

Муслим Муслимов:

У меня следующий вопрос касательно регуляторики. Ты сказал о том, что Ассоциация выступает регулятором в лабораторной медицине. Может быть, ты расскажешь об инициативах, которые есть у вас в Ассоциации как примеры? Регулятор, мне кажется, это большая надстройка, потому что регулятор — это, наверное, деятельность, которая оставляет за собой государство.

Аркадий Гольдберг:

Конечно, мы никакой не регулятор на уровне законодательной власти или даже исполнительной, мы, скорее, представляем некое консолидированное мнение профессионального сообщества разным ФОИВам, если сформулировать просто. У ФОИВов постоянно есть запросы на разные аспекты деятельности лабораторной службы. Это большая работа, у нас целый оргметодотдел работает, потому что обеспечить профессиональными и с лабораторной точки зрения, и с медицинской (иногда делятся), и с организационной, и с юридической, и с экономической один человек не в состоянии.

Муслим Муслимов:

Сколько стоит членство в Ассоциации?

Аркадий Гольдберг:

У нас в этом плане довольно своеобразная система: у нас разные типы членства. У нас есть членство для людей: для врачей лабораторной медицины, для специалистов у нас сейчас бесплатно, это наша принципиальная позиция. Пока мы не сможем оказать экономически значимую услугу нашему члену, специалисту, мы не считаем возможным брать деньги. Зарплаты у врачей и у специалистов не такие большие. У нас не только врачи, что довольно важно, у нас очень много и биологов, и химиков и людей с другим, не медицинским образованием, кто работает в лабораториях. Поэтому для них у нас нет членского взноса. Но у нас есть индустрия, и есть международный опыт, который мы применяем у себя, когда индустрия платит членские взносы. Членские взносы у нас сравнительно небольшие, для отрасли очень подъемные. 

Муслим Муслимов:

Какие дополнительные плюсы управленцы, ваши члены смогут получать от взаимодействия в Ассоциации? Может быть, оборудование в лизинг, или определенные условия по развитию бизнеса. Есть ли такие планы в рамках работы внутри Ассоциации?

Аркадий Гольдберг:

То, что ты назвал, мне кажется, довольно локальными задачами. Какие системные задачи? Мы, с одной стороны, профсоюз, мы должны защищать наших членов, потому что, собственно, если не мы, то кто? То, что мы сейчас видим, что происходит на уровне Следственного Комитета ― нам в этом не участвовать нельзя. Во-вторых, мы — экспертная организация, и мы обеспечиваем наших членов юридической поддержкой. У нас работает юрслужба, куда входит юрист и врачи лабораторной медицины, эксперты. У нас в год 300-400 запросов, мы бесплатно их отрабатываем — в общем, вполне понятная помощь службы. Третье — междисциплинарность, что для нас очень важно как горизонтально, так и вертикально, условно говоря. То есть мы, с одной стороны, очень тесно сотрудничаем с другими диагностическим службами, потому что в координации мы достигаем довольно важной синергии, и работа с клиницистами, все-таки. Лабораторная медицина – условно самостоятельная специальность, мы работаем для клиницистов; если оперировать бизнес-терминологией, то наш основной заказчик – клиницисты.

Муслим Муслимов:

Скажи мне, пожалуйста, насколько у вас выстроена работа с органами государственной власти? Ты говоришь про ФОИВ, это экспертная работа, а какие плюсы? Я опять в эфире скажу по поводу нулевой ставки налога на прибыль — то, что удалось сделать через Деловую Россию, к примеру, для частного бизнеса. Какие у вас есть инициативы или возможности именно плюсов во взаимодействии с государством в рамках собственной Ассоциации? То есть инициативы, которые могут изменить рыночные условия.

Аркадий Гольдберг:

Я сразу же оговорюсь, мы не представляем только частный или только государственный, или, например, ГЧП. Мы представляем определенный сегмент, и наше основное достижение — нам удается в разных вопросах консолидировать точку зрения. Среди наших инициатив мы однозначно видим тренд в том, что лабораторную службу имеет смысл рассматривать на уровне целого региона и дальше выстраивать организацию лабораторной службы на уровне региона. Причем, я не говорю делать централизацию — 1 лабораторию, 2 лаборатории, 3 лаборатории. Я говорю, что рассматривать лабораторную службу как единую систему на уровне региона с единой информационной системой, с единой системой управления назначениями, потому что это очень большой блок. Наша инициатива в том, что мы последовательно реализуем модель системного подхода к организации лабораторной службы.

Муслим Муслимов:

У меня вопрос, наверное, личного характера касательно твой преподавательской деятельности. Ты при всем при том еще ведешь курсы Высшей школы экономики, в РАНХиГС. Расскажи об этих курсах. Ты ведешь еще на английском языке, как я понимаю? В целом, как ты смотришь на образование в нашей стране, именно образование для управленцев?

Аркадий Гольдберг:

Для меня это очень животрепещущая тема. Я на протяжении последних лет 10 занимаюсь преподаванием, это моё хобби. Я преподаю 2 курса: «Стратегический менеджмент», что очевидно, и еще своеобразный курс — «Инновационный менеджмент»». Преподаю, как ты правильно сказал, в Высшей школе экономики и в РАНХиГСе. 

Муслим Муслимов:

«Стратегический менеджмент» больше любишь?

Аркадий Гольдберг:

Моя специальность, я специалист по стратегическому менеджменту, моя дипломная магистерская работа. Это хобби. Говорят, что наши проблемы – дураки и дороги; я считаю, основная наша проблема — это профессиональные управленцы. 

Муслим Муслимов:

Абсолютно согласен. Мои еврейские друзья сразу спросят: а где деньги? Ты сказал о том, что твоя преподавательская деятельность ― хобби, членство в Ассоциации — бесплатное. А все-таки, где финансовая часть? Получается, есть инвесторы или спонсоры, на деньги которых живет команда Ассоциации?

Аркадий Гольдберг:

Ответ очень простой: с самого начала, когда мы создавались, была одна из экономических установок, для меня лично просто базис — экономическая независимость от кого бы то ни было. Поэтому мы выстраивали так, чтобы никто, ни один источник денег у нас не превышал 5 % нашего оборота, всё. Вот наша модель. Соответственно, какой источник жизни? На данный момент – мероприятия. Мы организуем самый крупный конгресс по лабораторной медицине в мире, насколько мы знаем, 9 тысяч человек. 8711 человек было в 2018 году, сейчас будет уже V, юбилейный, конгресс. Кстати, пользуясь случаем, всех приглашаю 11–13 сентября в ВДНХ, 75 павильон. Очень серьезный уровень программы, междисциплинарный, мы активно работаем с привлечением и клиницистов, и управленцев, поскольку вся наша команда, Президиум (основной орган управления Ассоциации) сфокусированы на вопросах управления. Поэтому мы проводим довольно много секций, связанных именно с менеджментом не только лабораторной медицины, но, в принципе, с точки зрения организационных разных вопросов, в том числе финансирования. 

Муслим Муслимов:

Какой должен быть контент, чтобы удержать пылкие умы 9-ти тысяч человек?

Аркадий Гольдберг:

Это серьезная задача, над ней работает целый научный комитет, его возглавляет наш нынешний Президент Годков Михаил Андреевич. Он организовал работу научного комитета, там работают очень серьезные эксперты, очень высокого уровня, которые обеспечивают разноплановость программы.

Муслим Муслимов:

Скажи, пожалуйста, как ты считаешь, насколько нашим управленцам необходима интеграция в историю здравоохранения? У тебя достаточно серьезный тандем с Михаилом Андреевичем, тесный и знаковый, на мой взгляд. У меня тоже есть тандем с профессором Багировым, травматологом. Я понимаю, что серьезные шаги в здравоохранении, серьезные шаги в объединении в рамках сообществ, в рамках нового контента происходит всегда на грани людей с опытом и людей с энергией. Насколько, ты считаешь, важен такой трансфер технологий через время, когда у людей старшего поколения есть понимание, а у нас, молодых управленцев, есть возможность реализовать?

Аркадий Гольдберг:

Жизнь циклична, те же самые циклы Кондратьева никто не отменял, поэтому да, очевидно должна быть преемственность. Очень важно, должна быть преемственность, мы должны знать, что было до нас. Система сценариев: что-то надо повторять, что-то не надо повторять, это опять-таки история. Поэтому, конечно, да. По поводу тандемов я хотел бы еще один момент откомментировать: здесь еще очень важен тандем управленца и врача. Экономические решения должен, скорее, принимать управленец, медицинские решения должен, скорее, принимать врач. Кто должен быть сверху – я не знаю, нет ответа. Скорее, конечно, врач. Насколько эффективно они могут договариваться, насколько эффективно они могут приходить к обоюдоприемлемым решениям ― мне кажется, это на уровне искусства. 

Муслим Муслимов:

Пусть коллеги меня поправят, но я приведу в пример черное пятно на белом ватмане отечественной медицины — это клиника «МераМед», может быть, ты слышал. Клиника была на рынке с 2000 до 2006 года. Они были достаточно широко известны, у них был хороший сервис, они адекватно работали. В 2006 году у них управленцы победили клиницистов, врачей, и, по-моему, в 2008 или 2009 году закончилось все закрытием, причем, с большими скандалами. В целом, система засветилась крайне отрицательно на рынке. Как раз это пример, когда управленец, или менеджеры, которые привлекают деньги в клинику, победили врачей, непосредственно участвующих и понимающих систему качества. Поэтому, кто должен быть сверху — большой вопрос. Тем не менее, если посмотреть сети, например, «Мать и дитя», или моноклинику, то можно говорить, что, безусловно, врачи – надстройка.

Но, я к тому, что какое все-таки образование должно быть у них в рамках управления? Врач-клиницист, профессионал своего дела, тоже должен обладать навыками управленцев. Управленец должен хорошо разбираться в системе взаимодействия врач-пациент, знать медико-экономические стандарты, алгоритмы лечения, знать, как привлекать в рамках маркетинга через ДМС и ОМС пациентов, на ВМП подаваться и так далее. Как совместить, и есть ли сейчас на рынке образовательные программы, которые могли бы удовлетворить спрос?

Аркадий Гольдберг:

Интересный вопрос. Я, наверное, расскажу про еще один любопытный тренд. Те гуру стратегического менеджмента, на которых мы учились еще в начале 2000-х, все с завидным постоянством по неведомым причинам начали заниматься здравоохранением. Довольно любопытный взгляд разных стратегов на эту тему. Я думаю, что многие слышали о попытках Майкла Портера позаниматься и подвигаться в эту сторону, но лично моя позиция, и что я готов рекомендовать — это программа Генри Минцберга, тоже одного из наших гуру. Это канадская модель, некоммерческая модель организации здравоохранения, когда часть функций передана от государства, но не частникам, а некоммерческим организациям. У него есть программа образования, я не знаю, насколько она приемлема для наших специалистов, но возможна как способ расширения кругозора, увидеть, как бывает. Увидеть не американскую модель, очень часто сфокусированную на частной системе здравоохранения, а значительно более мягкую и подходящую нам по условиям популяции населения, по концентрации населения, аналогичной в Канаде, достаточно интересно.

В России сейчас формируется новая программа в РАНХиГСе на кафедре Леонида Михайловича Печатникова. Мне кажется, может образоваться довольно интересная программа, потому что в ней объединён опыт и государственный, и частный.

Муслим Муслимов:

Мы с тобой недавно совместно беседовали с Нелли Борисовной Найговзиной, как раз звучала тема НКО. Ты правильно подмечаешь, что эта система, действительно, возможна для развития. Почему: потому что прибыль постоянно реинвестируется в развитие, то есть прибыль не выводится из организации. Но, с другой стороны, я парировал и тогда в дискуссии, и сейчас скажу, что на примере с нашей отечественной системой частного здравоохранения с широтой её развития так и получается, по сути: прибыль реинвестируется. Тем не менее, мне реально стало интересно, есть ли у нас система организаций через НКО, именно частный бизнес? АО «Медицина», есть ряд примеров закрытых акционерных обществ отечественного здравоохранения, но, тем не менее, есть ли НКО вообще, в целом? Позволяет ли наша законодательная база в полном объеме вести деятельность через НКО? Если нет, то стоит эту модель, как минимум, рассмотреть, распаковать и, может быть, через какой-то тренинговый курс, цикл ее преподать, коли сильные мира сего (я имею в виду экспертов старшего поколения) считают это важным.

Сейчас я еще раз задам вопрос о цели медицинской организации. Например, я — выходец из госпиталя Вишневского; мои учителя, например, Китаев Александр Васильевич, известный хирург, говорит: Муслим, количество пролеченных пациентов, количество законченных случаев. Я понимаю, что работа хирургом — у тебя в месяц 70, максимум, 100 пролеченных пациентов, которые через тебя прошли. Когда ты владеешь медицинским бизнесом, у тебя количество их вырастает, фактически, ты за них берешь ответственность и цель твоя в том, чтобы системе здравоохранения сделать такую пользу. Я тебе задам вопрос касательно прибыли некоммерческих организаций и в целом их пользу, которая могла бы быть, на твой взгляд, значимой для государства. 

Аркадий Гольдберг:

Я вначале про коммерческие отвечу, если можно, свою линию хочу договорить, поскольку мысль довольно интересная, животрепещущая. Мы ее внутри обсуждаем (обсуждения – просто огонь!): все-таки, цель коммерческой организации прибыль или не прибыль? С точки зрения теории стратегического менеджмента ответ на вопрос следующий: если говорить про долгосрочные перспективы, 5-10 лет, то цель – не прибыль. Цель — выживаемость и способность адаптироваться к тому, что происходит. Цель организации — выжить, адаптироваться, измениться, подстроиться. В краткосрочной перспективе, если мы говорим про год, – да, прибыль должна быть целью, иначе организация не выживет. Но людей и организаций, способных мыслить стратегически, долгосрочно, очень мало. Я даже про себя могу сказать, что в текущей деятельности постоянно держать долгосрочные стратегические цели очень сложно, это нетривиальная задача.

Собственно, что такое НКО, если вернуться к модели организации медицинской помощи, медицинской услуги (медицинской помощи — я верю именно в этот подход, все-таки, мы оказываем помощь, а не услуги). Когда мы говорим про НКО, то наша задача — помочь пациенту, вылечить его. Конечно, с точки зрения организации внутренних процессов мы должны быть эффективны, как минимум, мы не должны уходить в минус. Но, когда мы оказываем медицинскую помощь, и когда прибыль не является для нас ориентиром в долгосрочной перспективе, то меняется внутренняя организация медицинской помощи. Некоторые услуги, некоторые вещи не надо делать, некоторые манипуляции не нужно делать, если к ним нет однозначного показания. Как их разделить? Только в текущей жизни. Невозможно сказать врачам: это делайте в более сложных ситуациях. Мысль в том, что, когда прибыль, даже в рамках одного года, для тебя не является таким существенным фактором…

Муслим Муслимов:

А что является существенным фактором? 

Аркадий Гольдберг:

Оказать медицинскую помощь.

Муслим Муслимов:

То есть количество пролеченных пациентов, количество продиагностированных и так далее. 

Аркадий Гольдберг:

Или качество лечения. 

Муслим Муслимов:

Оно не может быть без качества, ты не можешь делать на потоке, без качества. К тебе или не придут совсем, или, в конечном итоге, услуга не будет пользоваться спросом вследствие ряда факторов. Ты сказал очень важную мысль. Я как-то спорил с Леонидом Михайловичем Рошалем, он говорит: что с вами разговаривать, вы частная медицина, у вас задача — извлечение прибыли. Мы говорим: у нас формат белого халата, мы работаем в рамках алгоритмов.

Я хотел следующий вопрос задать в плоскости алгоритмов лечения, медико-экономических стандартов, клинических рекомендаций.

Медико-экономический стандарт был у нас изобретен страховыми компаниями, чтобы не было гипердиагностики, не было дополнительно выставленных счетов страховым компаниям. Многие частные клиники работают в рамках стандартов, прописывая собственные клинические рекомендации, алгоритмы лечения, цепочки форм взаимодействия с пациентом. Рассмотрим НКО, у которой задача — количество пролеченных пациентов. На твой взгляд, будет ли это НКО идеологически полной и емкой на рынке в рамках мотивации специалистов? Приведу пример. В частном секторе здравоохранения есть, условно, окладная часть, есть процент от выработки, и это ни для кого не секрет. В государственной система мотивации выстраивается по-другому, есть большая окладная ставка, к примеру, есть 13-я зарплата, премии и так далее. Почти то же самое, но здесь считается по-другому. В НКО вроде бы то же самое, но мотивация врача зависит непосредственно от финансовой части зарплаты, которая ему платится. Как в НКО выстроить мотивацию для врача, на твой взгляд, как она там должна правильно выстраиваться?

Аркадий Гольдберг:

Во-первых, с точки зрения управления НКО столь же гибко, что и коммерческая организация. К ней применимы, особенно, если говорить про коммерческую деятельность в рамках НКО, те же самые принципы с точки зрения организации. Поэтому построить мотивацию можно так, как мы хотим. Второе: если наши стратегические цели опять будут привязаны к финансам, то тогда ничем это не будет отличаться. Если стратегические цели будут правильно декомпозированы не в финансовые показатели, а именно в значимые медицинские критерии (я не готов на эту тему рассуждать, я не врач, повторюсь), глубже, но по смыслу подход именно в этом: нельзя заменять стратегические цели финансовыми. Кто так делает, тот делает фундаментальную ошибку стратегического управления. 

Муслим Муслимов:

Я с тобой соглашусь здесь, безусловно. Примером может быть даже тот фактор, что российская частная медицина, хоть и прошёл не большой период времени, не дает серьезных гуру в науке. Человек в частном секторе здравоохранения занимает определенный уровень и постоянно оказывает услугу, к примеру. Приходя из государственного здравоохранения в частное, переносит свою научную базу из сектора, в котором он работал ранее. Здесь я солидарен.

Я перейду на тему занятий спортом. Ты недавно был замечен в рядах Ассоциации управленцев здравоохранения, бегал в майке Ассоциации, пробежал мед забег, дистанцию, по-моему, 5 километров, торжественно получил медаль. В целом, как считаешь, насколько важно популяризировать здоровый образ жизни для врачей? Я, как председатель этой Ассоциации, могу сказать, что для меня 5 лет назад было задачей уйти от шаблона, который символизирует фотография, где женщина-врач очень больших объемов в кабинете с табличкой «Диетолог» ведет прием населения. Как ты считаешь, насколько важно нам, управленцам, врачам следить за собственным здоровьем, быть примером. 

Аркадий Гольдберг:

Максимально поддерживаю! Восхищаюсь инициативой, вы молодцы (нарвался на комплимент, я не мог его не сделать).

Муслим Муслимов:

Да, я готовился.

Аркадий Гольдберг:

Сапожник без сапог не может же быть? Если не мы, если врачи лечат, то, значит, врачи должны. У меня есть знакомая эндокринолог, которая посчитала нужным сбросить 20 кг веса, потому что занималась ровно тем, что прописывала диеты. Она сказала: как я могу лечить и помогать людям, если у меня собственный вес такой? Поэтому да, однозначно поддерживаю инициативы ЗОЖ. Мне очень нравится некоторая западная практика, когда то, насколько человек участвует в профилактике, в ЗОЖ, в разных аспектах, очень влияет на размер его страховки. Подобные модели, мне кажется ― это то, куда нам, может быть, стоит двигаться. 

Муслим Муслимов:

Правильная поправка насчет «может быть», но я тебя поддержу в целом. Я периодически привожу пример, как бывший депутат V созыва, если я не ошибаюсь, Максим Мищенко, в рамках работы в Общественной палате заявил о том, что для людей, которые, к примеру, злоупотребляют спиртными напитками, вредными привычками, в целом, должен быть перерасчет стоимости страховки или страховой суммы на их исследования. Но, он так сказал, рубя шашкой и не откатился в моменте общих замечаний; не будучи врачом, пострадал от созданной ситуации, написал заявление на снятие. Тем не менее, я солидарен с концепцией того, что человек, безусловно, должен следить за собой, и это должно влиять на его плюшки, но, в целом, может быть, не обрезать, а наоборот – дать. Не обрезать страховую сумму, а сделать дополнительно услуги или возможности, которые были бы у людей, которые следят за своим здоровьем.

У меня 8-ой вопрос: вы активный участник международных исследовательских проектов в области стратегического менеджмента. Что интересного сейчас в медицине, в целом в мире?

Аркадий Гольдберг:

Те проекты, которыми я занимался в свое время, 5-7 лет назад, больше связаны с немедицинским бизнесом. Мы анализировали российские представительства крупных западных компаний, как они осуществляют внутреннюю организацию работ, насколько они самостоятельны или не самостоятельны в принятии решений и так далее. В рамках той деятельность были подобные исследования. Что сейчас интересного в медицине? Тренд, который я озвучил, наверное, для меня наиболее интересен и актуален. Потому что я сам двигаюсь в направлении проработки диссертации как раз по теме оптимальной организации лабораторной службы именно с точки зрения экономических наук, немедицинских. Интересно сравнить разные формы собственности, каким образом они влияют на организацию работы, на реализацию целей. Мы провели в свое время исследования с покойным Свещинским Михаилом Львовичем на данную тему. Сравнивали, как в разных регионах России организована лабораторная служба, разные модели, разные подходы. Конечно, на уровне нашей страны придумать единую систему невозможно. Что интересного на Западе, отвечая на твой вопрос, ― наверное, именно разные подходы, некое смещение от чисто государственной, чисто частной к кооперации между. Существующие технологии, в том числе, информационные технологии, дают возможность консолидироваться и более эффективно принимать решения на уровне системы в целом. Вот это интересно.

Муслим Муслимов:

Мы с тобой много тем затронули, но такое ощущение, что у меня еще в багаже порядка 200 вопросов. Я думаю, что впервые в жизни я тебе предложу, может быть, даже провести несколько циклов передач, для того чтобы поговорить про стратегический менеджмент; может быть, не сразу, к примеру, раз в месяц или полтора, или два, когда накопится более подробный материал.

Задам последний вопрос. Насколько, ты считаешь, важны врачебные ассоциации, именно врачебные, по специализациям — эндокринологи, грубо говоря, хирурги и так далее? Как они должны объединяться в рамках общей системы управления, потому что управленцы, мы же с тобой знаем, — это и заведующие отделением сектора, и сотрудники call-центра, которые правильно должны принять звонок, и сотрудники ресепшена или административной службы приема, и так далее. Насколько важны, на твой взгляд, такого рода ассоциации, как они все могут быть объединены в ядро?

Аркадий Гольдберг:

Государству нужно с кем-то разговаривать. Они не могут разговаривать со всеми, им нужны те, с кем можно вести диалог в режиме, как говорили, в рамках нашего правительства, конструктивный диалог. Мы должны занимать конструктивно- критическую позицию.

Муслим Муслимов:

Может, не обязательно критическую? 

Аркадий Гольдберг:

По-разному. Но мы должны быть конструктивными, то есть «Критикуешь — предлагай», — вот наш единственно возможный принцип. Просто критиковать — неинтересно, это не модель. Соответственно, отвечая на вопрос, с кем-то нужно разговаривать. По каждой дисциплине должны быть подобные организации, которые консолидируют мнение, которые не одиозны, не решают локальные, узкопрофильные задачи, а которые готовы. Это большая и сложная работа — всех объединить, консолидировать, даже иногда в ущерб собственным интересам, личным, но решать вопросы системы. Эти организации должны объединяться. Сейчас самым ярким представителем и консультантом является Национальная медицинская палата. Мы являемся ее активным членом, и в силу наших возможностей и ресурсов ее поддерживаем, проектам, которые реализуются рамках Нацпалаты, мы стараемся помогать всеми возможными умениями, опытом. Поэтому да, давайте все вместе помогать! Управленцев, ресурсов больше, чем у каждого конкретного врача.

Муслим Муслимов:

Однозначно. Личный вопрос: чем гордится конкретно Гольдберг Аркадий Станиславович?

Аркадий Гольдберг:

Наверное, детьми, если говорить про личное. Если говорить про не личное, а про команду, то, конечно, горжусь тем, что мы все вместе, нашим сообществом смогли консолидироваться, смогли создать такую организацию, смогли ее удержать. У нас случилось то, что многие организации не переживают — у нас классическая проблема перехода из младенчества в следующую стадию. У нас произошла смена Президента, произошла не просто, но сообщество едино, у нас почти не поменялся Президиум, что очень важно. То есть вышли на новый уровень. Гордимся конгрессом, конечно, ― все-таки, масштаб.

Муслим Муслимов:

Итак, друзья, у меня был в эфире Аркадий Гольдберг. Пожелаем успехов в развитии и новых вех Ассоциации, обязательно будем наблюдать за съездом в 9 тысяч человек — удивительное мероприятие, на самом деле.

Аркадий Гольдберг:

Присоединяйтесь! Лично приглашаю без права отказа.

Муслим Муслимов:

Здесь, по-моему, уже сложно отказать, тем более, что мы в прямом эфире. Друзья, успехов вам!