Алексей Пушкин:

Дорогие телезрители и радиослушатели, добрый день! В эфире Mediametrics, рубрика «Фармакология», ее ведущий Пушкин Алексей. У нас сегодня очень интересный гость Павел Лисовский – кандидат экономических наук, действительный участник Российской ассоциации фармацевтического маркетинга. Здравствуйте, Павел!

Павел Лисовский:

Здравствуйте, Алексей! Рад Вас приветствовать!

Алексей Пушкин:

Павел в эфире канала уже не первый раз. Наверное, рассказывать о себе и представляться ему долго не следует, поэтому давайте приступим сразу к обсуждению нашей темы. А тема у нас злободневная и называется она «СТМ». Вот только недавно прошел фармацевтический форум, на котором этой теме очень много уделялось внимания. Давайте разберемся по порядку, что такое СТМ и с чем его едят?

Павел Лисовский:

Дело в том, что в аптечном бизнесе под СТМ понимают очень много различных параллельных технологий. Есть СТМ – собственная торговая марка, есть условная собственная торговая марка, есть эксклюзив, есть еще что-то. Давайте мы разберемся, что мы сегодня будем обсуждать, и введем терминологию на аптечном рынке.

Алексей Пушкин:

Да, давайте, потому что у всех в голове достаточно большая путаница с этим. Все прекрасно понимают, что это очень нужно в наш век. И все, по-моему, к этому уже пришли и согласились, потому что на сегодняшний день, когда наценки наши уже ушли не только к плинтусу, но уже намного ниже, не секрет, что многие аптечные сети продают с минусовой наценкой.

Павел Лисовский:

Зачем-то?

Алексей Пушкин:

Зачем-то. И, насколько я понимаю, единственный способ компенсировать это и заработать – это СТМ и все, что мы под этим подразумеваем. Расскажите, что такое в Вашем понимании СТМ, УСТМ, чем это отличается друг от друга?

Павел Лисовский:

Прежде всего скажем, что СТМ (собственная торговая марка) – это экономическая технология, мы ее и будем сегодня обсуждать. Под собственной торговой маркой я подразумеваю то, что этот товар произведен непосредственно для этой аптечной сети, и эта аптечная сеть несет ответственность за его реализацию, то есть это классическое понятие private label. Есть на аптечном рынке (на отечественном) такое понятие, как условная собственная торговая марка. Что это такое? Это некий noname продукт, либо не сильный name продукт, про который аптечная сеть говорит, что я буду его в этом регионе приоритетно рекомендовать, приоритетно продвигать и так далее. И, собственно, она получает за это от фармпроизводителя какие-то преференции – это может быть низкая закупочная цена, это может быть бэк-маржа, кредит. В зависимости от степени их отношений, технологии могут быть разные.

Если мы вернемся к СТМ, то СТМ – это поставка на склад аптечной сети, это, как правило, определенный уровень закупочной цены. И дальше аптечная сеть сама выбирает, какую цену поставить на этот продукт. Есть еще эксклюзив, но мы его сегодня точно обсуждать не будем, потому что если мы попытаемся все эти 3 родственные технологии одновременно рассмотреть, наверное, у нас времени не хватит. А вот СТМ – это интересно.

Поясню еще, почему сейчас даже для наших коллег будет более интересна технология СТМ, чем УСТМ. Что такое УСТМ? Фармпроизводитель приходит сначала в одну аптечную сеть, договаривается, что там будет некий препарат в этой товарной категории приоритетно продаваться, он предлагает какие-то свои условия. Потом он приходит в другую сеть, в третью и так далее. И существует вероятность того, что на каком-то определенном региональном рынке будет пересечение этих аптечных сетей. А дальше что произойдет – рано или поздно у кого-то сдадут нервы. У одного, допустим, будет получаться продавать УСТМ хорошо, его будет все устраивать, а у другой аптечной сети этого получаться не будет. А у нее уже есть товарные запасы. Что она сделает в этот момент? Она начнет как-то работать с ценой, снижать ее доходность – это повлияет и на весь рынок, и другая сеть, у которой это шло успешно, начнет быть недовольной своими продажами. Поэтому каждый хочет защитить свой инструмент увеличения доходности, а при правильном использовании СТМ – это инструмент увеличения доходности. Поэтому желательно, чтобы СТМ была только моей и больше ничьей, чтобы я мог устанавливать уровень цены, уровень известности этой марки.

Алексей Пушкин:

Желание, чтобы это было «мое», оно, конечно, хорошее, а за «мое» обычно надо платить и платить немало. Давайте попробуем определить, а есть ли какой-то порог, когда ты понимаешь, что «мое» ты себе можешь позволить.

Павел Лисовский:

Давайте рассмотрим такую идею, а когда зарождается СТМ на любом розничном рынке, для чего она нужна? Из этого мы поймем, какие предпосылки необходимы для того, чтобы различные аптечные сети могли понять, что это мое, или не мое? Прежде всего, если мы посмотрим основную цель запуска собственной торговой марки в розничном бизнесе, то это классические 4 пункта, которые есть в любом учебнике, и даже в Википедии чего-нибудь в этом роде будет написано. Это гарантированное наличие товара, гарантированное качество товара, рост лояльности к розничной сети за счет того, что ты предлагаешь уникальный ассортимент, и увеличение доходности. Притом, если мы будем рассматривать FMCG бизнес, то гарантированное наличие товара и гарантированное качество товара – это один из ключевых моментов.

Алексей Пушкин:

Наверное, здесь неспроста в такой последовательности все изложено по степени значимости…

Павел Лисовский:

Да, по степени значимости. Если мы говорим про аптечный рынок, второй пункт мы отбрасываем сразу.

Алексей Пушкин:

Наверное, все просто можно перевернуть.

Павел Лисовский:

Абсолютно верно! Для аптечного бизнеса можно все перевернуть. В данном случае, второй и первый пункт будет иметь мало значения. То есть основная цель запуска СТМ в аптечном бизнесе – это, скорее всего, увеличение доходности. Если мы говорим про увеличение доходности, каким образом это происходит? Еще раз напомню, что СТМ – это определенная экономическая технология. Как ее внедрять, мы сегодня кратко обсудим. Это технология, позволяющая увеличить доходность всей товарной категории, в которой она находится.

Алексей Пушкин:

За счет чего?

Павел Лисовский:

Товар попадает в товарную категорию. В идеале на него происходит переключение спроса с других товаров в этой товарной категории. Так как на этот товар высокая доходность, растет доходность товарной категории, все замечательно. Здесь важно понимать, что когда мы все предыдущие технологии, которые присутствовали на аптечном рынке, так или иначе, работали, точнее, идейно они были связаны с привлечением покупателей в аптеку.

Алексей Пушкин:

А не было разве такого, что СТМы зашли на аптечный рынок из-за того, чтобы перекрыть импульсные покупки? То есть первое, что появлялось, это платочки, салфеточки. На территорию лекарств начали заходить намного позже.

Павел Лисовский:

Да, это, действительно так. Платочки еще в 2004-2006 году у наших коллег были. Дело в том, что на тот момент это было сделать гораздо проще по той простой причине, что в тот момент производителям было не очень интересно выпускать свой товар в рамках СТМ.

Алексей Пушкин:

Может быть, еще в те времена товарными категориями никто не мыслил?

Павел Лисовский:

И это тоже, конечно.

Алексей Пушкин:

Это понятие на рынке появилось не так давно.

Павел Лисовский:

От необходимости оно появилось. Все-таки на тот момент сами фармпроизводители не хотели выходить в СТМ. Последние 5 лет резкий рост количества товаров, которые хотят попасть на полку в аптечном бизнесе. Соответственно, растет конкуренция между фармпроизводителями. И уже очевидно, что нет возможности все эти товары поставить на все полки. «Поставить на полку» – это, конечно, фигурально выражаясь, имеется в виду «включить в ассортимент».

Дело в том, что СТМ – это технология перегретого рынка, это технология кризиса перепроизводства. Мы сейчас находимся на фармацевтическом рынке в классическом кризисе перепроизводства: таблеток производится больше, чем их потребляется. Соответственно, у фармпроизводителей наблюдается конкуренция за возможность попасть в ту или иную категорию, что дает дополнительную рыночную силу аптечной сети, когда она говорит: «Друзья, у вас тут 25 претендентов, а реально рынку необходимо 5». Поэтому будет 4 самых крутых бренда, например, или 3 самых крутых бренда, и будет noname бренд и СТМ. Давайте из этого перечня оставшихся 20-ти препаратов выберем СТМ, и точно кто-то согласится. И отвечая на Ваш вопрос, какие параметры для возможности запуска СТМ, а дальше уже это вопрос, по сути, переговоров. То есть чем больше производителей предлагают ту или иную молекулу (если мы говорим про лекарственное средство или БАД, я имею в виду аптечный ассортимент), тем больше вероятность найти того, который готов будет на меньшую партию, на лучшие условия. И чем у́же товарная категория по предложению, тем выше порог входа в СТМ. Есть такие категории, где вы и не сможете сделать собственную торговую марку, если вы сами не займетесь производством.

Алексей Пушкин:

Но это уже совсем другая история.

Павел Лисовский:

Но она тоже присутствует на рынке.

Алексей Пушкин:

Если говорить об объемах, то какой порог входа, когда ты понимаешь, что ты можешь иметь свой СТМ?

Павел Лисовский:

По опыту работы с фармпроизводителями, мы с ними в прошлом году составляли логику маркетингового контракта с аптечными сетями, и среди одной из технологии, которую мы использовали, была технология предоставления каких-то препаратов в виде УСТМ. И чем крупнее производитель, чем больше у него рыночная сила, тем меньше возможности включиться в этот процесс аптечной сети, не входящей в ТОП-20, ТОП-30. Если мы говорим об отечественных компаниях, с которыми тоже работали, то там гораздо более гибкий подход, но, в основном, эти компании идут по пути УСТМ, так проще. И тогда этот перечень аптек, с которыми можно работать, это, наверное, ТОП-50, а может быть и больше, и до ТОП-100 доходит. Это очень сильно зависит от товарной категории.

Еще раз повторю, если в товарной категории очень низкая доходность для аптечной сети, но не низкая доходность для фармпроизводителя, и очень большое количество предложений, тогда возможно включение туда большого количества препаратов. Например, если возьмем такую категорию, как магний B6, там практически у каждой крупной, уважающей себя аптечной сети есть уже собственная торговая марка. Правда, это пока БАД.

Алексей Пушкин:

Наверное, самая избитая категория – это пробиотики.

Павел Лисовский:

Там есть кладбище брендов.

Алексей Пушкин:

Кстати, интересная штука, рост лояльности к сети. Что Вы об этом расскажете интересного?

Павел Лисовский:

Вы знаете, это самый интересный вопрос, который меня сейчас интересует. И, я думаю, он заинтересует наших коллег, но в ближайшие 3-5 лет.

Алексей Пушкин:

Это вопрос будущего?

Павел Лисовский:

Это вопрос будущего. Кстати, Алексей хотел просто посмотреть, как развивался аптечный бизнес. Если мы посмотрим все экономические технологии, которые ранее применялись, то эти все технологии были направлены не на клиента, эти все технологии были направлены на поиск внешних ресурсов дополнительного финансирования: маркетинговые выплаты, деньги дистрибьютора, скидки дистрибьютора туда же. Даже если взять СТМ, это тоже мы ищем где-то продукт с высокой доходностью. Технологии, которые бы захватили умы всех участников рынка, которые были бы направлены на покупателя, сейчас только начинают обсуждаться. То есть мы о покупателе думаем пока в последнюю очередь, даже когда мы сейчас запускаем СТМ.

Первый пункт целей запуска СТМ в аптечном бизнесе – это увеличение доходности товарной категории и, в идеале, аптечной сети. Второй – это лояльность покупателей. Третий – это СТМ как аргумент в переговорах с фармпроизводителем, это уникальный ассортимент и первое ценовое предложение. А теперь давайте посмотрим правде в глаза, точнее, правдиво посмотрим на те продукты собственной торговой марки, которые мы можем увидеть в крупнейших аптечных сетях. Возьмем этот продукт в руки. И по-честному, пока никто не слышит, покрутите его, повертите и как руководитель скажите: при прочих равных условиях, если бы для вас не имела значение цена, взяли бы вы этот СТМ? И в большинстве случаев – нет (даже по полиграфии, по дизайну, я не говорю о составляющей самой таблетки).

Алексей Пушкин:

Я тоже сталкивался с этим вопросом достаточно глубоко, пытался его изучить. С чем все связано? Все идет от обратного – я хочу иметь цену на полке, соответственно, хочу иметь больше маржу, и поэтому я прихожу к производителю и говорю: «Я хочу это лекарство за 50 рублей», – а за 50 рублей можно только произвести. Причем, когда мне делают красивую упаковочку и говорят: «Вот, чуть-чуть подороже…» – «Нет, мне чуть-чуть подешевле…», – и мы получаем то, что получаем. Я сталкивался с такими СТМ, то есть я понимаю, что этот продукт в Москве есть просто не будут.

Павел Лисовский:

У наших коллег нет сейчас технологий – вот СТМ не рассматривается, как технология, которая рождает лояльность покупателей. На словах они это говорят, но честно в глаза этому человеку посмотри: «Ну кто пойдет конкретно за этими твоими СТМ?» Он говорит: «Слушай, понятно, что у людей сейчас денег нет, поэтому мы переключаем…» На рынке как единичные случаи присутствуют такие собственные торговые марки, когда ее берешь в руки и думаешь: «Вау, классно, молодцы, получилось!» Но они пока не получили массового распространения.

Алексей Пушкин:

Если взять продуктовый ритейл, например, это немецкая сеть LIDL. Когда ты туда заходишь и видишь стиральный порошок или какие-нибудь средства для посудомоечной машины, где прекрасная упаковка, идеальное качество и низкая цена. То есть вот эта модель неубиваемая, и когда мне нужно это средство, я иду именно в этот магазин, то есть я делаю повторные покупки. Насколько я понимаю, на нашем рынке СТМ доля повторных покупок очень низкая.

Павел Лисовский:

Никто не проводил такого исследования в рамках рынка. В рамках отдельных сетей это проводили, а в рамках рынка…

Алексей Пушкин:

Таких глобальных исследований не проводили, но это совершенно очевидно. Если ты заводишь препарат, даешь на него мотивацию, и этот препарат начинает продаваться. Потом мотивацию выключаешь, и препарат перестает продаваться.

Павел Лисовский:

Отличный ответ! Тут еще интересно было бы провести вот какое исследование: присоединить эту рекомендацию к программе лояльности. Мы бы видели, что покупатель в следующий раз пришел с таким запросом, фармацевт ему снова порекомендовал, и взял ли он этот товар, потому что если он скажет категорически «нет», это очень хороший показатель для того, что в данной категории этот продукт надо срочно сворачивать.

Я еще хотел по поводу лояльности заключительную идею сказать. Первое – то, что сейчас на рынке, создавая СТМ, мы не создаем долгосрочной лояльности, и это все понимают. Говорят, подождите, это закон диалектики, что количество переходит в качество. И вот пройдет сколько-то там лет, и появятся на аптечном рынке такие СТМ, которые будут генерировать лояльность к конкретной аптечной сети. Дай Бог, чтобы так вышло. Но у меня сомнения. Предположим, FMCG супермаркет создал, молоко очень вкусное, мне оно нравится, я хожу конкретно в эту торговую сеть, покупаю. Но я сильно сомневаюсь, что какая-то аптечная сеть может создать какой-то уникальный эналаприл или омепразол, либо еще какое-то лекарственное средство, ради которого я пойду конкретно в эту аптечную сеть. То есть у нас ключевая особенность аптечного рынка в том, что трафик генерируется извне рынка, извне товаропроводящей цепочки. Это может быть врач, это может быть фармпроизводитель, человек должен заболеть, у него должна сформироваться от этого потребность.

Алексей Пушкин:

Если уж совсем по-простому говорить, мы приходим за лекарствами, мы уже приходим с конкретной проблемой. В магазин мы пришли за рыбой, но нам красиво предложили мясо, и мы можем переключиться. Если я пришел с болью в желудке, меня на цитрамон вряд ли можно переключить.

Павел Лисовский:

Это мы сказали про аптечные. Если мы говорим про палочки для ушей, вату, гематоген, это прекрасно будет работать, если все правильно сделать. Поэтому с лояльностью – тут большой вопрос. Более того, мне было бы тоже интересно провести такое исследование, которое Вы сейчас предложили: посмотреть, как меняется лояльность покупателя к аптечной сети после того, как он приобрел СТМ.

В чем я вижу возможную сложность? Если покупатель приходит за препаратом, он его приобрел, и этот препарат ему не помог, а мы знаем, что много лекарственных препаратов в аптеках, которые не на 100% эффективны. Так вот, если покупатель пришел за одним препаратом, мы его переключили на другую позицию, и этот препарат (или БАД, или СТМ) ему не помог, он будет винить в этом не препарат, а того фармацевта и ту аптечную сеть, которая это сделала. У нас есть одна особенность, которую мы недооцениваем. Мы сейчас используем ресурс, который заработали нам предыдущие поколения фармацевтов – это ресурс доверия человеку в белом халате в аптеке.

Алексей Пушкин:

Я думаю, он никуда не денется никогда.

Павел Лисовский:

Согласен. Но, я думаю, что Вы согласитесь, что лет 15 назад степень доверия фармацевтическому специалисту была выше, чем сейчас. Наверное, это наши действия как участников рынка привели к тому, что степень доверия к специалистам снизилась.

Алексей Пушкин:

Я думаю, что если такое повальное увлечение СТМ продолжится и дальше, причем это увлечение будет подстегиваться вот этими минусовыми наценками, то есть необходимостью что-то компенсировать, тогда клиенты, наверное, побегут. Потому что если сейчас открыть Интернет и посмотреть внимательно отзывы людей, то многие начали уже писать: «Не хочу ходить в эту аптеку, там всякую фигню предлагают».

Павел Лисовский:

Зато 2 по цене 3-х, представляете, как классно! У тебя не было 2-х фигней, теперь у тебя 3 фигни.

Алексей Пушкин:

Мы немножко начинаем уже профессию дискредитировать.

Павел Лисовский:

Конечно, останется уровень доверия фармацевту, про это нужно говорить. Я убежден, что в ближайшие 2-3 года ситуация точно изменится. Просто какое-то время у нас эта отрицательная наценка могла генерировать трафик, сейчас он уже не генерируется, потому что все так работают – начнут искать новые методы, новые способы, и количество игроков тоже сократится. Я думаю, что это отойдет. Это, собственно, одна из предпосылок частичного снижения интереса к СТМ через 2-3 года.

Алексей Пушкин:

Может быть, не интерес к нему пропадет, а СТМ немножко повзрослеет и станет другим.

Павел Лисовский:

Это то, что я и хотел сказать, что любая экономическая технология имеет границы своего применения. То есть мы сейчас на конференциях слышим такие фразы: «Вы знаете, я поставил задачу – в каждой товарной категории должен быть СТМ». Классно! Это звучит так же, как звучало несколько лет назад: «Все аптечные сети будут жить с нулевой наценкой и будут мериться друг с другом бэк-маржой». Ну, да, какой-то краткий период этот проходит, потом эта модель не работает. Это особенность русского мышления, русской модели управления: у нас все или ничего.

Если посмотрим продовольственные супермаркеты, есть товарные категории, где никогда не сработали СТМ. Допустим, детское питание, ветеринарное питание, не очень хорошо пошла категория растворимый кофе и так далее. Есть категории гедонистического потребления, то есть когда человек приобретает для того, чтобы получить удовольствие. Я не хочу купить дешевле, я хочу получить это удовольствие. И точно так же есть в аптечном бизнесе товарные категории, которые точно не сработают.

Новая технология: во-первых, разделим товарные категории по степени дифференциации товаров. Я говорю сейчас только про лекарственный ассортимент сознательно, потому что нелекарственные – там это сделать проще. Я думаю, это понятнее нашим слушателям, и я хочу поделиться тем опытом, который мы выработали с аптечными сетями, когда выбирали, куда включить СТМ. Есть такое понятие, как степень дифференциации товара и степень дифференциации товаров внутри категории. Что это значит? По-простому говоря, это сила брендов. У нас есть 3 типа товарных категорий. Там, где степень товарной категории очень высока (стремится к 100%), тогда переключение там практически невозможно. И, по сути, там управляют продажами фармпроизводители, а маркетинговые бюджеты могут вообще отсутствовать, потому что зачем платить за то, на что аптечная сеть не влияет. Это могут быть инъекционные формы, это может быть очень тяжелая рецептура, когда врач выписал, и покупатель ни на что, даже на более низкую цену не переключится.

Есть другой вариант – это когда степень товарной категории равна нулю, переключение только за счет замены аптечной сетью. Это я уже перечислил: палочки для ушей, гематогены и так далее. Уголь активированный в низком ценовом сегменте – не будем называть компанию, которая номер 20 производит, а вот номер 10… Какая разница, какой?! То есть не имеет значения для покупателя. А если не имеет значения для покупателя, тогда мы можем включить там СТМ. И есть следующее, когда вроде бы есть какая-то степень дифференциации внутри товарной категории; либо товарная категория, у нее есть один сильный бренд, а другие не очень сильные.

Тогда мы должны понимать, что здесь мы можем запустить СТМ, здесь условия должны быть следующие. Вариант первый – это когда у нас есть сильный бренд и остальные более слабые. Мое мнение, что атаковать нужно все, кроме сильного бренда. Не в смысле, если покупатель придет, мы говорим: «Вот у нас есть сильный бренд и есть СТМ». Он говорит: «Дайте мне СТМ», – а мы его переключаем, наоборот, на сильный бренд. Нет, я имею в виду то, что если идет вопрос от покупателя на сильный бренд, не надо его переключать. Давайте вычистим поле вокруг этого сильного бренда. Посмотрим опыт наших коллег из продуктового супермаркета: ну, не убивают «Кока-колу», не убивают «Нескафе»...

Алексей Пушкин:

«Кока-колу», кстати, убивают «Пепси-колой».

Павел Лисовский:

Да, это интересная товарная категория, где 2 сильных бренда. А все, что не «Пепси-кола» и не «Кока-кола» – убивай, пожалуйста. Когда средняя степень дифференциации внутри товарной категории у каждого аппарата, и мы не знаем, можем ли мы удалить тот или иной бренд? Действительно, риск. Я не хочу потерять лояльность покупателя, и тогда СТМ – это классный инструмент определения истиной лояльности покупателя к брендам.

Вводим этот товар, стараемся увеличить долю СТМ и смотрим, какие продукты прежде всего начинают проваливаться. И через какое-то время мы можем увидеть, что, допустим, из 10-ти брендов 3 бренда были только за счет того, что их рекомендовали фармацевты. То есть это фармацевт был лоялен этим брендам, а не покупатель. О чем это нам говорит? Что можно идти на переговоры с производителем, можно их вывести. Еще раз хочу сказать, что внедрение СТМ – это операционный процесс. Дело в том, что резкий рост доли СТМ в товарной категории может скрыть ошибки отказа от покупок в данной товарной категории, с чем в свое время столкнулся универсам «Дикси», когда они резко порезали товарные категории и оставили один товар и один СТМ, у них безумный рост продаж СТМ, а потом потеря покупателей. То есть 100%, что одна сеть из ТОП-20 с этим столкнется. Мы увидим этот кейс в течение 2-х лет.

Алексей Пушкин:

Привели пример «Дикси», это продуктовый магазин, где человек ходит и с полки берет то, что ему нужно. В аптеке все-таки есть рекомендация фармацевта, и она здесь главнее. Для того, чтобы обеспечить достаточно высокую долю продажи СТМ, начинают просто эти категории зачищать.

Павел Лисовский:

Это так и называется – зачищать.

Алексей Пушкин:

Хотя, казалось бы, ты можешь иметь и одно, и другое, и третье, но есть приоритетная рекомендация. Ну, не получилось у тебя здесь додавить – хорошо, дай человеку то, в конце концов, за чем он пришел. А у нас, понимая, что если ты оставишь все, то фармацевт уже этот диалог проговорит с посетителем внутри себя, и поэтому просто посетителю даст то, что он попросил, и, соответственно, мы не добьемся результатов.

Павел Лисовский:

Еще раз повторю, что СТМ – это экономическая технология, она подразумевает мощный ресурс по управлению продажами. Сейчас эта тема запуска СТМ очень интересна, модна для многих аптечных сетей. Через год, через 2 мы столкнемся с тем, что часть сетей запустит эту технологию, и она у них сработает, потому что они как-то умеют управлять, либо научатся управлять продажами. А у части сетей эта технология не сработает, они будут говорить: «Это не работает». Но важно еще один момент понимать. Когда я говорю «управление продажами» – это рекомендация фармацевта. Точнее, управление продажами – это процентов 20 эффективности от всей той работы, которая проделана до этого, это и ценовое предложение, и ассортиментное предложение, это даже выкладка. Вы напоминали про супермаркеты. Вот супермаркет управляет продажами? Конечно! Выкладкой, ценой, различными предложениями. Там нет никого, кто порекомендует, и они управляют продажами объективно лучше, чем на аптечном рынке. Объективно супермаркет управляет продажами лучше.

Алексей Пушкин:

В этом случае немножко проще управлять, потому что здесь существуют законы той же психологии, и если ими руководствоваться, то ты можешь выстроить у себя в торговой точке все так, чтобы человек неосознанно совершал те покупки, которые нужны тебе. В аптеке все-таки у нас есть этот барьер в виде фармацевта.

Павел Лисовский:

Да, и нам нужно преодолеть этот барьер.

Алексей Пушкин:

Кстати, тоже интересная в результате диалога мысль пришла в голову: получается, что мы сейчас говорили о том, что для того, чтобы СТМ завести, нужен какой-то размер сети, то есть она должна быть достаточно большой. И мое глубокое убеждение, что эффективно управлять продажами искренне управлять продажами могут как раз небольшие аптечные сети – там, где ты легко можешь объяснить, где легко можешь достучаться до заведующей, иногда даже до фармацевта, то есть донести свою идею, ты намного ближе.

Павел Лисовский:

Знаете, не в бровь, а в глаз. Потому что это как раз та задача, над которой я сейчас думаю: создать искренний сервис управления для крупной аптечной сети. Это сложно, и я не до конца понимаю, как это пока сейчас сделать. Я знаю, каким образом управлять продажами в крупной аптечной сети, но я точно знаю, что если я это внедрю в каждой аптеке, то этот самый искрений сервис где-то пострадает у меня в точках. Либо мне нужно сбавлять градус эффективности предложения.

Алексей Пушкин:

Наверное, в большой аптечной сети это исключительно «кнут и пряник»: наказывают жестко за то, что не делают, и стимулируют за то, что делают.

Павел Лисовский:

Вы сказали правильно, а я хотел ответить, что в моей картине мира это не так нужно организовывать, потому что управление продажами заключается в следующем. Мы создаем такие правила, когда нашему подчиненному легко поступать правильно, ему сложно поступать неправильно. В то же время, когда мы обязаны запустить «кнут и пряник», чтобы это работало – это значит, что у нашего подчиненного есть плюрализм (есть у него возможность поступить правильно или неправильно), и мы не создали систему управления. Это значит, что мы переместили уровень управляемости с офиса на уровень рядового сотрудника – в этом проблема очень многих сетей, когда они запускают СТМ, ничего не сделав на предыдущих этапах, и говорят: «Уважаемые наши коллеги фармацевты! Вот план по СТМ, извольте исполнить. Исполните – конфету, не исполните – кнут». Это неэффективная технология, недолгосрочная. Во-первых, это потеря лояльности своего сотрудника.

Алексей Пушкин:

Когда мы начинали вводить СТМ у себя в сети, то столкнулись с проблемой: очень долго фармацевту надо объяснять, что это не какое-то «оно на палочке», как поется в интересной песне, а это действительно хороший продукт, и для чего он нужен, и как мы пытаемся с помощью этих СТМ защитить свой рынок, защитить своих клиентов, чтобы они к нам возвращались. То есть это очень долгая, кропотливая работа. И абсолютно соглашусь, что вот так: «На, иди продавай», – ничего не получится.

Павел Лисовский:

Знаете, еще что заметил? Мы со стороны аптечного рынка выступаем, но, между тем, мы сейчас отнеслись к СТМ достаточно критично. А я бы хотел сейчас посмотреть, когда нужно использовать СТМ, когда это эффективно, когда это правильно для аптечной сети. Потому что мы с Вами переместили все, потому что технология популярна, и мы ее начинаем немножко критиковать. Давайте вот это обсудим кратко.

Я хотел рассказать о том опыте, с которым я столкнулся и в рамках аптечной сети, и в рамках работы с фармпроизводителями, когда мы маркетинговый контракт составляли, когда СТМ использовали, как аргумент в переговорах с фармпроизводителем. Кратко, если хотите, шантаж. Аптечная сеть говорит: «Ну, ребята, условий не будет вот таких, мы запустим СТМ в этой товарной категории, и все, продажи все у нас встанут». То есть нужно учиться аптечным сетям эту технологию использовать. Есть, правда, технологии противодействия, когда фармпроизводитель должен оценить: эта сеть запускала ли раньше СТМ, какие результаты, а в других сетях в этой категории был ли запуск, какие результаты, сколько они могут отъесть.

В чем особенность СТМ? Никто не знает, сколько вы продали СТМ реально, кроме вас, и вы можете показывать производителю следующее: ваш товар продался 10 тысяч упаковок, а СТМ у нас реально продавалось 25 тысяч упаковок. Вы говорите: «Вот если вы заплатите больше, то в следующем периоде вы продадите 15, а мы 20». Это очень мощный инструмент, который следует использовать. Это я сейчас про экономику говорю.

В целом, когда можно и нужно запускать СТМ? Мы уже проговорили про то, что это низкодифференцированные товарные категории, это, конечно же, низкий ценовой сегмент, может быть, любых категорий, потому что там тоже низкий уровень дифференциации относительно покупателя (для него важно первое ценовое предложение). И следующий момент, где СТМ должно запускаться, это, прежде всего, товарные категории с низкой доходностью. Не имеет смысла запускать СТМ в товарной категории, в которой сейчас достаточно высокая доходность. Понятие «достаточно высокая доходность» очень растяжимо.

Я хотел еще основные тезисы, 5 пунктов назвать. Первое: СТМ – это экономическая технология, она имеет границы своего применения. Более того, я убежден, что в ближайшие 3 года она займет свое место, и мы перейдем к другим технологиям. Следующий момент: когда мы говорим, что мы увеличиваем доходность товарной категории, а, следовательно, увеличиваем доходность аптечной сети – это грубая логическая ошибка. Сумма локальных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом. Вы можете улучшать прибыльность каждой товарной категории, а доходность сети упадет, потому что покупатели уходят. При этом уровень наценки в каждой категории у вас будет хороший. СТМ требует очень серьезной технологии по управлению, очень высокой дисциплины управления продажами, и управление продажами не равно управлению рекомендацией. Ну, и СТМ – это технология перегретого рынка и кризиса перепроизводства.

Алексей Пушкин:

Наша программа на этом заканчивается. Я надеюсь, что мы встретимся еще раз и поговорим об этом еще более глубоко и подробно. Спасибо за эфир!

Павел Лисовский:

Спасибо Вам! Спасибо, коллеги!