Олег Гончаров:
Друзья, коллеги, единомышленники! И снова здравствуйте! В эфире канал Mediametrics, программа «Фармакология». И тема нашего сегодняшнего эфира «Высокоэффективный бизнес, или Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств». И мы сегодня с вами поговорим не то что об эффективном бизнесе, мы поговорим о высокоэффективном бизнесе и разберемся, бывает ли такое. Ну, и вообще поисследуем понятие эффективности, важности этого состояния в текущих реалиях. И у нас в студии гость – это Евгений Михайленко, генеральный директор Ассоциации экспертов системного менеджмента, эксперт в области управления, кандидат юридических наук, автор бестселлеров «Менеджмент в юриспруденции», «Архитектура высокоэффективного бизнеса», «Антикоучинги» (тоже очень интересно), «Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере», а также сотен научно-практических публикации в ведущих бизнес-изданиях. И за 20 лет он прошел карьерный путь от… Но об этом я предлагаю, Евгений, здравствуйте.
Евгений Михайленко:
Здравствуйте!
Олег Гончаров:
Расскажите нам, пожалуйста. И мы заодно с нашими слушателями с Вами познакомимся.
Евгений Михайленко:
Ну, достаточно интересно, как обычно в жизни и бывает, что не всегда человек находит свою дорогу, не сразу выходит на тот путь, который ему предначертан, не знаю, судьбой, природой, генетикой и так далее. В общем-то, был и у меня разброд, шатание. Если начинал я когда-то еще на стезе юриспруденции, был стажером коллегии адвокатов, достаточно долгую часть жизни посвятил юриспруденции, о чем ни разу не жалею, потому что это был просто гениальный, колоссальный опыт, который очень хорошо научил меня отделять, где речь идет о какой-то значимой сути, а где просто словесная эквилибристика и тому подобные вещи. То есть мозги промывают очень хорошо занятия юриспруденцией, и в этом смысле очень полезная штука. Просто к какому-то периоду я немножко перерос, грубо говоря. Учебники были написаны, ученики выращены, должности получены. Мне просто стало скучно, во-первых, а во-вторых, как выяснилось, как показала просто жизнь, что инновационные вещи у меня как-то вот пошли очень хорошо, и они меня настолько захватили, настолько я был этим поглощен, на это наложилось еще увлечение систематикой (есть такая наука), и вот это жуткий компот из систематики, бизнеса и так далее…
Олег Гончаров:
А что такое систематика?
Евгений Михайленко:
Систематика – это наука, которая занимается изучением взаимодействия структуры и вообще тем, как устроена система. Это такая интересная наука, комплексная, которая объясняет очень многие вещи, которые невозможно объяснить в рамках той или иной одной дисциплины. Грубо говоря, если мы разберем сейчас калькулятор на части и посмотрим на отдельные клавиши, мы вообще не поймем, как он работает, это не даст никакой картины, но если мы будем его оценивать как целостную систему, мы поймем, что, как и почему. То же самое, в общем-то, касается бизнеса, экономики и так далее. Вот эта история очень сильно меня захватила в свое время, я очень много времени этому посвятил. И все это вылилось в определенные выводы, которые, в общем-то, легли в те книги, которые я написал, и которые так хорошо пошли на рынке.
Олег Гончаров:
Правильно я понял, что медицина – это, по сути дела, тоже систематика?
Евгений Михайленко:
Безусловно! Начиная с того, что человеческий организм – это система и совокупность сложных систем, скажем так, смотря на каком уровне ее рассматривать. Точно так же бизнес. Можно проводить сколько угодно аналогий между человеческим организмом и бизнесом, и они будут почти все правильные, потому что система, в общем-то, вне зависимости от того, какая именно система и какие элементы, они живут по одним законам. На четвертом уровне управления, когда вы уже поднялись, для вас уже не имеет принципиальной разницы, чем именно вы руководите – военно-полевым госпиталем, детским садиком или сталелитейным заводом, потому что сами процессы, которые происходят (управленческие), будут совершенно одинаковыми. А специфика бизнеса, несмотря на распространенное заблуждение, это процентов 10 всего.
Даже если мы возьмем вроде бы не связанные вещи – космонавтику и фармацевтику – и возьмем именно с точки зрения бизнеса, то специфики мы найдем процентов 10; технологии – да, там будет очень много различий, но общие правила работы систем будут другие. И потом, когда начал применять вот эти вещи (где-то сам дошел, где-то у кого-то посмотрел, где-то кто-то навел на мысль, но чаще это был, конечно, опыт свой и тот, который я видел), получилось достаточно много интересных проектов, начиная с начала нулевых – проект «Чукотка» (до 2004 года) вся страна знает. Ну, кто не знает, может посмотреть фотографии Анадыря 1999 года и фотографии Анадыря 2004 года – это совершенно две разные страны. Люди до сих пор, прилетающие в Анадырь, не верят, что они на территории Российской Федерации и говорят: «Вы зачем нас на Аляску привезли?» И после этого поработал достаточно много с Альянсом, который Aktiengesellschaft, когда на российский рынок они выходили, еще только появились здесь. Это была финансовая история, Вы ее знаете больше как компания РОСНО, в том числе Альянс (РОСНО), с активами там много чего делалось, за ПИФы недвижимость – достаточно интересная тематика была, после которой много поработал с НЛК (бывшая Национальная Логистическая Компания, потом ребрендилась по ритейлу, мы как раз и закрыли эту сделку по продаже).
НЛК – это была на тот момент крупнейшая прямая инвестиция в экономику Российской Федерации, причем именно неценные бумаги в покупку бизнеса, причем несырьевого (еще раз подчеркну), а бизнеса в сфере услуг, сложнейшего логистического бизнеса, крупнейшего на континенте, по сути дела. Ну, и после этого было тоже много разных проектов в нефтянке, в энергетике, в бизнесе, в ритейле, в сетях и в той же самой фарме. После чего с определенного момента перешел – не люблю слово консалтинг – больше в экспертизу, то есть когда понял, что уже интересно и другим людям помогать. И, по большому счету, путь в консалтинг так и должен быть, то есть ты поработал руками, прошел все, знаешь, как это все, и тогда приходишь в консалтинг.
Олег Гончаров:
Путь от практика?
Евгений Михайленко:
Конечно! Потому что кроме как издевательством над здравым смыслом и вообще над Вселенной факультета консалтинга (вот ныне открылся в одном известном государственном учебном заведении) я это не могу назвать. Потому что, извините, мальчик 17-ти лет, который пришел со школьной скамьи, просидел там 4 года, 5 лет, послушал, прочитал книги, половину из которых вообще можно спокойно в печку выкинуть (мы поговорим сегодня, почему), и пытается рассказать взрослому дяде, как ему зарабатывать в бизнесе – ну, это, мягко говоря, вызывает недоумение. При том, когда начинаешь пальчиком ковырять вот этих интересных всяких ребят (условно назовем) деловой пубертатности и так далее, то выясняется очень интересная ситуация: по данным системы СПАРК, по всем остальным показателям там несколько картины, заявляемые и существующие, отличаются, мягко говоря. В коммерческую успешность подобных предприятий я не верю так, что даже старик Станиславский, наверное, поверил бы потому, как я в это не верю, потому что, простите, в любом бизнесе бывают проблемы.
Вы когда-нибудь слышали от инфобизнесмена, чтобы он пожаловался, что ему налоговая счет заблокировала, что людей не можете найти, что со сбытом проблемы? Это то, что знакомо каждому человеку, который в бизнесе (неважно, в каком бизнесе). Вы слышали хоть раз? Нет. Вывод напрашивается сам собой. К сожалению, картина так поменялась.
Если мы говорим про систематику и начали с нее, очень интересная штука в плане того, что она немножечко расширяет сознание в том виде, что человек начинает по-другому воспринимать многие вещи. Показываю на пальцах. Сейчас в России нет стратегий. У нас, как у государства (вот я Вас так огорошу), стратегии нет. Мы не знаем, куда мы идем, что будет завтра, что будет послезавтра, к чему мы вообще хотим прийти. Когда не знаешь, куда прийти, то куда б ты ни шел, ты придешь совсем не туда. Показываю на последнем примере, допустим, с этими чертовыми пенсиями и бедными пенсионерами. Оставим за скобками этические, неэтические и прочие всякие вещи, возьмем с точки зрения сугубо систематики.
У нас, как у государства, стратегии нет. Мы не знаем, куда мы идем, что будет завтра, что будет послезавтра, к чему мы вообще хотим прийти. Когда не знаешь, куда прийти, то куда б ты ни шел, ты придешь совсем не туда.
Что происходит, когда мы, по сути, принудительно обратно на рынок труда запихиваем пенсионеров? Мы сейчас в рынок, который ограничен своими рамками (по закону Архимеда мы знаем, что если что-то поместить в какую-то емкость, то что-то оттуда обязательно выпрет), вот мы сейчас в эту ограниченную емкость, где и так не так много рабочих мест, напихиваем уже, по сути, отработанный материал. То есть люди, которые свое знание, здоровье, опыт и лучшие годы уже перенесли в стоимость своих услуг в экономике. Мы пытаемся их реанимировать, вогнать их опять в рынок, но чудес не бывает. Если мы туда кого-то добавляем, значит, кто-то оттуда должен выйти. Кто оттуда выйдет? Кто самые незащищенные слои в этом плане? Пенсионеры сами, но мы их обратно возвращаем. А дальше молодежь.
Пройдет 2, 3, 5 лет. Пенсионер отработает благополучно, или неблагополучно (как уж там состояние здоровья позволит), но в конце концов этот ресурс все равно уйдет с рынка. Мы на кого сейчас ставим ставку? Как в том старом фильме, хочется спросить: «Дядя, а кто дурак?» То есть через 3 года, когда эти пенсионеры отработают свой ресурс, мы что получим? Мы получим, что на рынке труда у нас нет людей. У нас и сейчас-то не особо там хорошо, а будет еще хуже. Вот это если смотреть с точки зрения систематики, то, что мы делаем. И там много еще таких вещей.
Показываю на примере той же Чукотки. Это очень простой регион для анализа и очень-очень наглядный. Что такое бюджет Чукотки? Половина его поступлений (внутренних поступлений с территории) – это один-единственный прииск, который «по счастью» принадлежит канадцам, в чем тоже наша заслуга. Почему «по счастью»? Спросите у любого, кто работает в Кинроссе, они объяснят, почему они не хотят работать в русских сырьевых компаниях. И это обеспечивает половину бюджета. Все остальное, что там происходит, это меньше половины доходной части. На производстве этой Кинроссы, фактически, работает человек 500, а население региона 50 тысяч с копейками. А как 500 человек (ну, пусть их удвоим, потому что еще есть другие поступления в бюджет) будут кормить 50 тысяч фактического населения? Это невозможно! Соответственно, регион обречен на то, чтобы быть убыточным сразу априори. Мы понимаем, что из региона уйти нельзя. Мне сейчас скажут: «Ты такой умный! Что, людей разогнать, и что дальше делать? Критикуешь – предлагай!» Предлагаю. Всегда есть выходы, если их хорошо искать. Мы говорим о том, что если мы уйдем с этого региона, туда тут же зайдут Канада, Америка, Япония, Китай, кто угодно. Свято место пусто не бывает. Очевидно. И это стратегически важный регион, бросить его для России невозможно – это самоубийство. Но он убыточен, по крайней мере, пока не нашли ему применение для того, чтобы сделать прибыльным.
Чукотка – стратегически важный регион, бросить его для России невозможно, это самоубийство. Но он убыточен, по крайней мере, пока не нашли ему применение для того, чтобы сделать прибыльным.
Хорошо, мы сидим на этом регионе, мы никуда не денемся. Тогда что надо делать? Посчитать количество людей, которые нам там реально необходимо, смириться с тем, что мы тратим туда деньги. И что сделает любой рачительный хозяин? Минимизирует потери. В данном случае они нужны, эти потери, но их надо минимизировать. Каким образом? Человек может что-то делать, делать производящее. Сейчас, например, оленеводство убыточно, потому что себестоимость, грубо говоря, 400 рублей за килограмм оленины, рыночная цена 300 рублей. Оно худо-бедно живет. Но надо смириться с тем, что мы его будем спонсировать, по сути дела. Давайте ее закупать по 500 рублей и продавать по 300, это все равно будет в 2 раза дешевле, чем вести то же самое мясо с Владивостока, то есть это нагрузка в 3 раза.
А сейчас что там происходит? Вот возьмем город Анадырь. Прекрасный срез вообще: 10 тысяч населения, очень легко анализировать. Из них 1000 человек – это МВД и структуры, их обслуживающие. Еще 1000 – это другие правоохранительные органы (пограничники, суды, прокуратура и так далее). Еще 2-3 тысячи – это федеральные служащие разных уровней, в том числе местные. И местных давайте возьмем туда (учителей, врачей), то есть это социальное опять же – те, кто сидят на бюджете. И мы получаем, что, в общем-то, из тех, кто генерирует денежный поток для региона, это 1 из 20-ти человек. Он не может кормить остальных 19, остальные 19 создают работу сами для себя, по сути дела. Это органы, которые создают какие-то инструкции, сами их себе пишут. Если мы возьмем этот регион, и если ему перекрыть финансирование из Москвы, он умрет. С голоду умрет, он себя прокормить не сможет. И таких вот вещей, когда государство вынуждено куда-то залазить и тратить деньги, слишком много. И мы это делаем слишком часто и совершенно по ненужному поводу.
Опять показываю на пальцах. Все помнят историю с материнским капиталом, она есть, она действует, его можно получить. Вот представим, сколько людей сидит и администрирует вот эту всю штуку (в налоговых инспекциях, в пенсионном фонде, в других органах – неважно). При том, что сама концепция построена таким образом, что мы сначала собираем ресурсы из экономики, потом их аккумулируем в каком-то виде и решаем, куда же нам их направить. Часть, естественно, расходуется по объективным причинам, потому что администрация тоже не бесплатная. То есть сидит какой-то там человек с аппаратом, который кушать хочет, зарплату получает, которому надо коммуналку платить, электричество и так далее, и так далее, почтовые расходы, интернет, все прочее. Это объективное. Есть еще (мы в России живем) субъективная часть. Куда они будут направлены, не всегда зависит от, скажем так, государственной необходимости. Ну, Россия, не будем кривить душой, мы все это понимаем, о чем я сейчас говорю. Но в любом случае этот ресурс, который мы планируем направить на поддержку чего-то, изымается оттуда, чего мы поддерживаем. То есть, грубо говоря, мы у ребенка забрали часть еды для того, чтобы ее просмотреть внимательно, часть забрать себе, а потом отдать ему обратно. И удивляемся, чего же он не растет? Он не будет расти, потому что чем больше будет создаваться (вот простят меня сотрудники Сколково и так далее), тем хуже будет дело. Просто систематика. Мы не можем взять оттуда часть, потом из этой части еще одну часть вернуть им обратно, оставив себе часть, и от этого ожидать какое-то развитие. Не будет работать! Так мы попадаем в петлю, которая будет нас бить всегда обратной связью по голове.
Олег Гончаров:
Вы описали такие очень суровые текущие реалии…
Евгений Михайленко:
А я Вам скажу сейчас вообще страшную вещь. Смотрите, какая история, если мы возьмем сейчас то, что происходит. Опять же, я не политик, мне совершенно все равно: Навального в подвал, Подвального в навал, чего хотите. Вот я с точки зрения как система работает. Цивилизационная вещь: у нас есть некий конфликт с рядом государств мира, причем достаточно активно текущий. В этом конфликте у нас санкции, мы находимся в этих санкциях. Причем сами станции по себе не так страшны, как антисанкции. Дело даже не в этом, дело в следующем. Мы сейчас – это такая одна большая Чукотка (Россия), только нас кормит не Москва, а нас кормит (руку на сердце положа) энергетика, энергоносители, которые мы продаем. Это основная часть российского бюджета. Если завтра произойдет что-то на рынке энергоносителей, отчего цены пойдут вниз, нам никаких санкций не нужно, мы и так на 80% сидим на нефти и на газе. Если этого не будет, этих поступлений, нам будет очень плохо. Что делать? Развивать экономику. Как развивать (не сырьевую)? Вот я показал, почему не работают механизмы развития такой экономики. Что опять же делать? Мы от этого никуда не уйдем…
Олег Гончаров:
Как в этих реалиях все-таки строить эффективный бизнес?
Евгений Михайленко:
Смотрите, все начинается со стратегий, смотря от того, что мы хотим. Если закончить предыдущую тему, получится следующее. Даже будем мы дружить с Америкой, не будем мы дружить с Америкой, на месте американцев я вообще сейчас с нами подружился бы, потому что мы глобально проигрываем и проигрываем по одной простой причине. Вся система, построенная только на прибылях от энергоносителей, безумна, она практически обречена. Почему? Если мы возьмем человеческую цивилизацию, человек всегда получал то, что хотел. Всегда! Он захотел приручить огонь – без проблем. Он захотел без мускульной силы передвигаться по земле – без проблем; полетать в воздухе – нет ничего проще; в космос – да на здоровье, лети, сколько хочешь; беседовать голосом, как мы сейчас, чтобы нас видело полстраны, и это происходило вживую – ничего проще нет!
Вся система, построенная только на прибылях от энергоносителей, безумна, она практически обречена.
Сейчас следующая задача, которая стоит перед цивилизацией, – это найти удобный источник энергии либо способ ее хранения, и над этим бьются лучшие умы человечества. И злые американцы, не злые, плохие, не плохие, но человечество очень быстро решит этот вопрос, я Вас уверяю, это вопрос лет. Возможно, вот в тот момент, когда мы с Вами беседуем, сейчас уже кто-то разработал работающий прототип. Будем ли мы на этом празднике чужими, или мы все-таки поучаствуем в разделе этого пирога, это напрямую зависит от нас. Если мы туда не пойдем, мы проиграли. Цивилизационно мы проиграли, мы становимся такой, как моя кладовка, старой Монголией, которую никто не понимает, что там происходит, и никому не интересно. Если мы сейчас вот эту парадигму не изменим, по сути дела, цивилизационно, мы ничего не сможем сделать, это систематика. Систематику нельзя отменить. Вот только изменение этой парадигмы.
То же самое касается бизнеса. Смотрите, какая проблема возникает? Когда человек приходит в бизнес, он ставит перед собой какие-то определенные цели. Но у нас есть очень серьезная ментальная блокировка, поставленная отчасти инфобизнесом, в том числе отчасти некомпетентными людьми. Думать вообще тяжело – это самая тяжелая работа.
Олег Гончаров:
Что Вы подразумеваете под инфобизнесом?
Евгений Михайленко:
А я Вам сейчас поясню. Смотрите, думать вообще очень тяжелая работа – самая тяжелая, поэтому человеку свойственно проглатывать информацию без анализа. И получилась такая парадигма, что и в бизнесе, и в государстве, и в государственной политике мы пытаемся натянуть окружающую среду на наши собственные хотелки (по факту). То есть что озвучивается? Вот пришел человек в бизнес. Давай, ты вот сядь, визуализируй свою мечту, посиди под пальмой, представь блондинок, яхты и так далее, как это все красиво вокруг тебя прыгает, и весь ты такой в шоколаде. После этого что-то случится хорошее, обязательно этот миллиард на тебя нападет, ты не сможешь отбиться. Работать это никогда не будет по определению, потому что сидя под пальмой и мечтая о чем-то, единственное, чего можно дождаться, это пару санитаров, которые предпримут соответствующие меры, чтобы спасти вас от самого себя. А во-вторых, не в обиду опять же Макаревичу, «Мир прогнется под нас» – это гимн идиотов. Еще никому никогда за всю историю человечества не получилось прогнуть мир под себя. Даже если мы возьмем Стива Джобса, ни черта он не совершал ровно до того момента, пока не сошлись все элементы системы.
А все элементы системы, например (я как пример это привожу), 1985 год, если я не ошибаюсь, ВДНХ, выставка «Информатика в жизни США», и я лично стоял, пальчиком эти сенсорные экраны там трогал, они замечательно работали, то есть они были уже в 1985 году. Но не было мобильной связи. Потом появилась мобильная связь, потом добавилось еще что-то. И вот только когда все элементы системы сложились, включая передающие вышки, включая необходимый контент и так далее, только тогда выстрелил Стив Джобс. Никак раньше он не мог выстрелить. Он встроился в цивилизацию, а не попытался натянуть на себя свои хотелки. Вот я сейчас тут сделаю что-то такое, и сразу у нас пойдет все хорошо. Нет, так не будет, потому что это инфобизнесовый подход: «Меняй мир вокруг себя». Нет, делается не так, абсолютно. Когда вы пытаетесь изменить мир под свои хотелки, не соотносясь с требованиями этого мира, вы выглядите как человек, который впереди себя толкает веревку. Вот можете попробовать это делать, это, наверное, такое увлекательное занятие, но оно вряд ли к чему-то хорошему приведет. Делается все с точностью до наоборот.
Если мы говорим про стратегию развития любого бизнеса, выкиньте к черту учебники по стратегиям и вот эти книжные продукты, скажем так, потому что писали их теоретики, которые никогда руками не работали. Возьмем классическую ситуацию. Приходит человек и говорит: «Давайте, я вам сделаю стратегию». Во-первых, эта стратегия, если он ее сделает, будет внешняя, она не приживется в компании в любом случае. Это внешний продукт, как имплант в организме – может прижиться, может не прижиться. Во-вторых, это попытка одеть чужую одежду на себя. И причем часто – все самое красивое одновременно. И дальше рисуется обычная стандартная схема: давайте нарисуем, как есть – AS-IS, нарисуем TO-BE – как быть, как мы пройдем из AS-IS в TO-BE. Вот, как только вы услышали про AS-IS и вот эту историю – все! «Шарлатана выставляете за дверь» называется сразу же. Потому что на практике у вас AS-IS не получится даже нарисовать. А не получится по одной простой причине: вы угробите кучу средств, кучу ресурсов, кучу времени, нервов и так далее, пока будете рисовать вот это AS-IS (эти картинки). И в итоге у вас ругаются все обязательно. Вот на практике это произойдет – переругаются все подразделения. Как же оно и есть, на самом деле, уже смешно, да? А главное, для чего вы это сделаете, что вам это даст? Что вам даст картинка AS-IS?
Олег Гончаров:
Большой вопрос…
Евгений Михайленко:
Это ничего не даст. Вам все, что нужно знать на этом этапе, это наличие ресурсов (какие ресурсы у вас есть), а совсем не то, как там AS-IS.
Олег Гончаров:
С чего тогда надо начинать? Сразу рисовать будущее?
Евгений Михайленко:
Конечно! И причем рисовать его, забыв о себе.
Олег Гончаров:
Объясните.
Евгений Михайленко:
Объясняю. Используйте все доступные вам разумные методы аналитики, начиная с экстраполяции, математического моделирования и так далее, и так далее, и так далее, в том числе прогнозов экспертов. Но именно экспертов, а не инфобизнеса, потому что эксперты – это все-таки люди, чьи прогнозы сбываются.
Олег Гончаров:
Реальные прогнозы.
Евгений Михайленко:
Да, максимально реальные. При этом срок прогнозирования ваш никак не меньше срока службы ваших основных средств, иначе это не стратегия, а тактика. То есть вы планируете, как, грубо говоря, двигаясь по ночной трассе, вы едете быстрее, чем у вас светят фары; дальше, чем они светят, чтобы затормозить. У вас должен быть горизонт планирования не ниже, чем срок ваших основных средств, срок их эксплуатации, пока они самортизируются по факту, а не по бухгалтерии и в ноль. То есть вы должны загадывать дальше, либо, по крайней мере, пока они свою стоимость не перенесут на ваш продукт. Это первое. Второе. У вас дальний горизонт планирования ограничен только возможностями достаточно адекватного анализа и предсказания будущего, то есть что вы можете нарисовать в будущем. И вот когда мы на этом этапе, забыв о себе вообще, вот нас не существует, мы закрыли глаза…
Олег Гончаров:
И нарисовали рынок…
Евгений Михайленко:
И нарисовали рынок, в который мы хотим прийти. Например, бумажные книги, о которых мы говорим, вот они будут уходить с рынка, это всемирный тренд. Если мы сейчас спустимся в метро, посмотрим, сколько людей читают книги в бумаге и сколько людей читают книги с мобильных устройств, мы поймем, что это в лучшем случае 1 к 10 в пользу мобильных устройств. То есть этот рынок будет сжиматься, он не умрет, то есть не останется одно сплошное телевидение, как в одном фильме говорили, но он, по крайней мере, будет совершенно другим. Это будет постепенно отходящий.
Мы представили тренды, мы представили, где будут деньги на рынке. Вот только тогда, когда мы представили вот то, что будет, без нас, без нашего я, которое мы все время выталкиваем во Вселенную: «Я, я, дай, дай мне!» Не будет так, ничего не дается. Вселенная работает по другому закону. Ты чего-то даешь, что нужно Вселенной, тогда она дает чего-то, что нужно тебе. Только так и никак иначе. Позиция «Я» не приведет ни к чему. И вот тогда, когда вы поняли, где же будет рынок, где будут деньги, что, как, вы вспоминаете, что есть на свете вы. И в этот момент вы вспоминаете: «Так, есть я, а у меня есть что? У меня есть вот это, вот это, вот это, я знаю вот это, вот это. У меня есть такие-то преимущества, такие-то недостатки». И вот теперь начинаем строить лесенку к тому самому пути, куда же мы хотим прийти. То есть мы, грубо говоря, повесили там веревочку, отмотали через все повороты к себе и идем со всеми поворотами, мы не собьемся больше никогда. В отличие от первой ситуации, когда мы веревку вперед толкаем и кричим: «Да почему уже мой рынок не покупают!» А почему вот эта чудовищная теория утопает? А что же с этой историей инфобизнесовой? Уникальное торговое предложение. Даже в самой концепции уже бред содержится, потому что, извините, Вселенной на чью-то уникальность абсолютно плевать.
Олег Гончаров:
А что же нужно Вселенной?
Евгений Михайленко:
Давайте покажу на пальцах. Вот сейчас у нас достаточно душный день за окном, такой жаркий московский день. Я могу сделать уникальный продукт – вот здесь же, на Кутузовском, выставить какой-нибудь летчик и продавать там двуручные зубные щетки. Уникально?
Олег Гончаров:
Ну, интересно.
Евгений Михайленко:
Я думаю, что таких мало ручек, это будет суперуникально. Будет у меня это продаваться?
Олег Гончаров:
Не факт.
Евгений Михайленко:
Скорее всего. Разве что как сувениры. Или вот посмотрите, какую я фиговину нашел, вон какой дурак там есть, который продает. Но, в любом случае, это не будет массовая продажа. И я поставлю точно такой же ларечек, только с обычной минералкой, с колой. В ней не будет ни черта уникального, но обороты ее будут несравнимы, и все у нее будет хорошо. А вот в первом случае все будет плохо. И мы в угоду вот этой уникальности (давайте придумаем что-то очень уникальное, давайте придумаем что-то, чего раньше не было) теряем здравый смысл. Мы теряем актуальность – надо говорить об актуальном торговом предложении. Когда человеку актуально, для него все будет хорошо, и совсем не обязательно уникально.
Представьте, если автомобильный завод будет выпускать каждый автомобиль уникальным, вы умрете при эксплуатации, изматеритесь и перестанете на них ездить. Гайки от одного должны подходить к другому – без вариантов. И они тогда будут актуальны. Вот актуальность – это важно, это другая концептуальная разница между тем, что мы делаем. Либо мы мир натягиваем на наши хотелки, и он нас каждый раз бьет по башке, напоминают нам: «Ребята, вы как бы не нарушайте законы Вселенной». Либо мы понимаем эти законы, и тогда этот мир нас не тащит, а ведет. Это большая разница. Это, поверьте, на себе чувствуется очень сильно, когда мир помогает, и когда мир пытатюся локтями раздвигать. И еще раз: никто не смог отменить законы Вселенной за всю историю. Если мы возьмем всех успешных людей, они просто прекрасно интегрировались в ту систему, в которой они были.
Никто не смог отменить законы Вселенной за всю историю. Если мы возьмем всех успешных людей, они просто прекрасно интегрировались в ту систему, в которой они были.
Олег Гончаров:
У Евгения вообще очень интересное отношение к слову «Я». Оно должно быть, как нас учили, получается: «Я – последняя буква в алфавите»?
Евгений Михайленко:
Безусловно!
Олег Гончаров:
И мы поговорили об уникальности наравне с таким понятием, как актуальность. В итоге пришли к мнению, что актуальность, наверное, все-таки важнее сейчас, в текущий момент.
Евгений Михайленко:
Не то что важнее, она как бы есть основа всего.
Олег Гончаров:
Что дальше тогда? Если мы выстроили стратегию, то двигаемся дальше. Как сделать этот бизнес эффективным?
Евгений Михайленко:
Продолжим дальше, если еще зрители не упали от ужаса, потому что я им только что немножко картину мира сломал, по большому счету, потому что противоречит тому, что в книжных продуктах написано. Но, тем не менее, давайте все-таки ориентироваться на мир, жизнь и на то, как это происходит, а не на то, как это было.
Олег Гончаров:
В Вашей интерпретации я мир воспринимаю так: поймите систему, как она работает, и встройте свое предложение, свою идею, даже свой талант в эту систему…
Евгений Михайленко:
Предложите ему так, чтобы он был нужен этой системе, чтобы он был полезен этой системе, чтобы Вселенная вокруг вас с вас имела пользу, тогда она вам даст ваше.
Олег Гончаров:
Но с другой стороны, я вот в последнее время слышу, все поговаривают, что когда человечество случилось как цивилизация, мы сначала жили в парадигме власти, потому мы перешли в парадигму обмена, а сейчас мы переходим в парадигму таланта или дара. Это как?
Евгений Михайленко:
Никак. Это красивая запечатка пойдет для митинга, для лозунга, для еще чего-то, для инфобизнесовой тусовки. Ну, можно применить как статус ВКонтакте, писать подростковый статус ВКонтакте, то, наверное, да. С точки зрения самого человечества ничего никогда не менялось и не поменяется. Новых грехов не изобрели и новых благодетелей тоже. Возьмем классика Булгакова: квартирный вопрос их испортил. На самом деле, не испортил, он всегда был плохим (квартирный вопрос), но, в общем-то, люди остались людьми. И новых пороков не появится, новых страстей не появится. От тех, которые имеются (недостатков), мы не избавимся до конца никак. А все равно мера всего сущего вокруг нас – мы сами, потому что мы сами под себя меряем. И сами себя мы изменить не сможем. Это пытались сделать коммунисты – это замечательная, светлейшая идея. Вот кто не сочувствует идее коммунизма, у того нет сердца. Она прекрасная совершенно, идеальная. Проблема в том, что людей для нее не создали и не создадут. То есть она идеальная система для идеальных людей, но идеальных людей нет в природе и не будет. И мы это доказали всей своей многострадальной историей, к сожалению, когда в очередной раз пытались играть против системы, против самого, если хотите (так высокопарно скажу), Мироздания и того, что нас окружает. Не работает!
Олег Гончаров:
Хорошо, тогда мы возвращаемся в систему. Мы часть системы. Что мы должны делать для того, чтобы стать высокоэффективными внутри этой системы?
Евгений Михайленко:
Сначала на какую-то часть перестать быть элементом системы, потому что элемент системы всегда во власти системы, хотим мы этого или нет. Немножко подняться над ней и немножко абстрагироваться, рассуждать с точки зрения сначала внешнего наблюдателя. Это, собственно, почему нужны внешние мозги, а не только собственник может делать, потому что собственник (он хочет этого или не хочет) объективно ограничен своей картиной мира и тем, что у него складывается. Как и любой из нас. И внешний взгляд нужен и полезен, это реально так, но если этот внешний взгляд чем-то обоснован, как-то существует. Потому что, к сожалению, по рынку мы видим то, что сейчас, как грибы после дождя, повыскакивали всякие товарищи: лайф-коучи и прочие. Знаете, кто такие лайф-коучи?
Олег Гончаров:
Ну, скажите мне, я уже от Вас жду всего…
Евгений Михайленко:
Лайф-коуч – это такая дама, которая рассказывает другим дамам, как бы она вела себя со своим мужем, если бы он у нее был. Вот и в бизнесе сейчас очень похожая история происходит. Приходят консультанты, рассказывают о том, как оно должно быть, если бы оно у него было. Но, на самом деле, поскольку ничего нет, то и рассказы примерно такие же. Это я показал пример, когда книжное не будет работать. Более того, еще сейчас мозг немножко подвзорву. Все те вещи, которые сейчас мы говорим, блокчейн, эджайл и все прочее, Вы будете смеяться, но тоже имеют российские корни. Вы можете в этом легко убедиться, подняв мою диссертацию 2003 года, которая лежит в Ленинской библиотеке, откуда все это начиналось, вся эта история всех терминов и прочих всяких вещей. Случилось все то же самое, что случается всегда. Берется наша идея, красиво упаковывается и продается в виде бус обратно, с которыми мы носимся, как с писаной торбой.
Лайф-коуч – это такая дама, которая рассказывает другим дамам, как бы она вела себя со своим мужем, если бы он у нее был. Вот и в бизнесе сейчас очень похожая история происходит.
Олег Гончаров:
Но эта работает идея (бирюзовых компаний)?
Евгений Михайленко:
В этой идее бирюзовых компаний нет ничего того, чего не было раньше. Это просто новая упаковка. Мы это все проходим каждые 5 лет. Точно так же, как мнение врачей, как Вы знаете, кардинально меняется регулярно: то пейте побольше воды, то пейте поменьше воды, что объективно подтверждается исследованием. Точно так же и в управленческой теории: надоела одна теория, не продается, ее тут же переупаковывают и запечатают в другую. Проблема не в этом. Основа управления одна и та же. Эффективность одна и та же. А то, как мы это завернем, так оно и будет.
Вот многие управленческие теории, которые, на самом деле, не были оценены здесь, они родились в России, они пришли из России. В том числе японцы учились у нас как организовывать производство. Если Вы помните историю, то японские автомобили времен 50-х, 60-х считались худшими в мире по качеству, самыми худшими. Но уже через 10-15 лет они, в общем-то, совершили практически подвиг. Они американцев прожали на их историческом рынке, на котором они выпускали больше половины всех автомобилей на Земле (выпускала Америка). И японцы их сдвинули с этого рынка, потому что начали использовать то, чего не догадались использовать мы массово, то, чему учить мы не стали, потому что система подготовки специалистов сейчас – это катастрофа.
Что такое внедрение профессиональных стандартов? Это, по сути дела, государство расписалось в том, что оно не отвечает за качество дипломов и качество образования. Вот как понять, ты врач, не врач? Раньше достал диплом, показал – все, врач, ну, как бы учили на врача. А сейчас без подтверждения – ну, мало ли что у него написано. Хотя проблема тоже решается. На самом деле, было бы желание. Они почти все (эти проблемы) имеют не такое уж сложное решение. Просто, во-первых, его надо найти, во-вторых, надо захотеть его реализовать. И когда мы говорим про бизнес, тут практически картина эта повсеместна. Приходим в компанию, говорим: «Ребята, а где ваша стратегия, можно посмотреть?» Ее, как правило, нет. Если есть, то это на пыльной полке лежит какой-то непонятный томик, который давно уже умер, в котором гербарий, и тараканы его поели, о котором никто не вспоминает, в лучшем случае. А если вспоминают, то с ужасом обратно забрасывают.
А стратегия – это вещь, по которой вы живете каждый день, из-за которой строится ваш бизнес. То есть вы пришли на рынок для того, чтобы этому рынку что-то дать, и тогда этот рынок даст вам. Но для того, чтобы могли это дать, это надо сделать эффективно и так, чтобы это было для рынка по карману, и было желание на это потратиться, тогда вы получите свое. Об этом мы забываем.
И, по сути дела, в основе всех вот этих управленческих теорий, которые назвал, и тех, которые не назвал, а их еще сотни, они все построены вокруг либо отдельных частей систематики, либо просто здравого смысла. И ничего прямо кардинально нового вы не придумаете. Здесь задача следующая: вы обозначили цели, вы нашли кратчайшие пути к ним, вы пошли по ним. И регулярно (раз в месяц, раз в 2 месяца, раз в 3 месяца – неважно) вы поднимаете вашу эту стратегию, вы ее смотрите и сверяетесь: а цели-то не поменялись за это время? Может быть, рынок куда-то ускакал, а у нас появилась новая информация? Может, надо внести корректировки? Вот подкорректировались – пошли дальше. И вот так шаг за шагом это приходит. Это во всем мире. Просто мы хотим метод из 90-х транслировать уже под конец 20-х (10-х, неважно, как назовем). Шальных денег на рынке нет, и их не будет, и будет все меньше в этой экономической парадигме, которую мы имеем. А мы имеем ее вот такую, как я показал в самом начале, и другую пока ожидать сложно, потому что с точки зрения государственного управления косяков у нас не просто много, мы какое-то самоубийство творим. Ну, ладно, сейчас не об этом. То же самое и в бизнесе происходит.
Олег Гончаров:
А вот если в бизнес возвращаться, уровни управления. Вы просто в самом начале сказали про 4-й продвинутый уровень управления. А что это? Расскажите про все уровни.
Евгений Михайленко:
А это имеет корреляцию, строится с уровня вообще владения знаниями чего-то. Это не мной придумано, теории тысячи лет, ее эксплуатируют много кто. Но это, в общем-то, ее зеркальное отражение в приложении на бизнес. Есть первый уровень, когда вы даже не знаете, чего вы не знаете, и вас это никаким образом не заботит. На втором уровне вы осознаете, что вы чего-то не знаете. На третьем уровне вы уже знаете, что вы это знаете. А на четвертом вы уже даже не знаете, что вы это знаете. Объясню сейчас, что значит четвертый уровень. Вот сейчас звук «Ю» гораздо легче произнести, чем объяснить, как вы это делаете, в какой позе вы поворачиваете язык, как вы двигаете губы, и как вы выдыхаете, вдыхаете и так далее. Вам будет на порядок сложнее объяснить, чем сделать. Это уже четвертый уровень.
Олег Гончаров:
Четвертый уровень – это навык?
Евгений Михайленко:
Да, это когда ты уже не понимаешь, как ты это делаешь, когда сложнее объяснить, чем сделать. Но вот умение объяснять – тоже важная вещь. И построение стратегии, построение бизнеса, там всегда самый главный вопрос начинается с того, а чего хочет собственник? То есть какой рынок, куда идем? Потому что стратегия может быть на зарабатывании денег, стратегия может быть на развертывании новых каких-то услуг. Без проблем, какая угодно. Хорошая стратегия приведет вас куда нужно, какую бы цель не поставили, если правильно сделать. Причем мы почему-то всегда считаем, что стратегия должна быть обязательно на развитие. Ну, это чушь собачья, потому что, опять же, противоречит законам физики, законам природы. У всего есть рождение, есть зрелость и закат, и никуда здесь не денемся. И, в том числе, стратегия на свертывание – это еще более важная стратегия, потому что, например, вы поняли, что какое-то бизнес-направление не имеет перспективы с точки зрения дальнейшего рынка, того, что в будущем, например, это не будет иметь, и вот этот этап свертывания нужно пройти и уйти в другое.
Хорошая стратегия приведет вас куда нужно, какую бы цель не поставили, если правильно сделать.
Можем вспомнить печально известные Kodak, Grundig и так далее. Где они, которые не прозевали в свое время, что бумажная фотография (в случае Кодака) будет отходить, что высокодорогая техника домашнего пользования потеряет рыночную нишу? То же самое с Nokia, мы говорили, что, ребята, все вот эти потуги по оживлению 3310 – это все замечательно, но это однодневная акция, которая никак не спасет компанию, никуда не пойдет. Просто мы не были услышаны, в отличие от других финнов, которые благополучно живут и сейчас, которые, между прочим, очень даже замечательно у нас учатся, часто нас приглашают туда, как экспертов. То есть они не считают зазорным учиться, потому что знают, что получается. Это вообще свойство, я учусь всегда, вот каждый раз учусь.
Мы хотим, чтобы пришел какой-то волшебный, не знаю, пистолетик, песик, еще какой-то тренер, потом все побрыкали руками, поучаствовали в этом публичном мракобесии, которое кто-то по какому-то недоразумению назвал тимбилдингом и так далее, и у нас потом все пошло классно, и все в прибылях сидим. Вот опять приходится задавать вопрос собственнику: «Дядь, а кто дурак-то в этой ситуации, ты чего хотел-то?» Ну, да, твои чары там как-то отчитались, по крайней мере, какая-то заинтересованность, но для твоего бизнеса вот это прыгание в мешках под аккордеон в лучшем случае не причинит вреда, что тоже не факт. А когда мы говорим о стратегии, это работает.
Когда мы приходим куда-то делать стратегию, я сразу говорю: «Собственник, уважаемый, без тебя я не возьмусь, я сяду только рядом с тобой, и ты будешь работать, и будут работать все остальные, и тогда мы нарисуем ту стратегию, которая станет твоей дорожной картой, откуда ты возьмешь все KPI твоих сотрудников, потому что в ходе стратегии ты обозначишь им задачи и поймешь, насколько они важны, и тогда ты будешь понимать, сколько им и за что платить, и им будут понятны правила игры, что от них хотят и что им нужно сделать и как их оценят». И вот тогда система начнет работать, но никак не раньше.
Олег Гончаров:
А как вовлечь сотрудников?
Евгений Михайленко:
А вот это и есть вовлечение, когда они понимают, что они делают, что от них хотят и что их ждет в будущем. Вот это и есть вовлечение. Если мы сейчас возьмем вот эти социальные даже не пакеты, а баулы, мы получаем какую-то опять же идиотскую ситуацию, когда суммы, которые тратит компания на поддержание вот этих социальных пакетов, больше, чем фонд оплаты труда. А давайте мы самих людей спросим, им очень важны эти фитнес, йога и так далее, или может быть они деньгами все-таки предпочтут? Почему мы за них решаем? Давайте их спросим, они ответят что-то. Опять же, мы хотим мир на свою хотелку натянуть, мы за них решаем, что им лучше. А давайте спросим их.
Я, наверное, когда-нибудь умру счастливым человеком, если люди научатся продавать свои услуги. У нас это прямо национальная беда – люди не умеют продать себя на работу. Проблема пенсионеров не только потому, что их просто как пенсионеров не берут на работу, но еще потому, что они еще хуже, чем молодые, умеют продавать свои услуги. А без этого никак, извините! То же самое и в бизнесе. А все опять же – нарушение этой парадигмы. И понимая, что вот парадигма эта так работать не будет, нам ее надо сменить. Либо мы подстроимся под рынок, либо рынок нас сомнет. Другого варианта нет. А для того, чтобы как-то выжить, нам придется учиться. Мир меняется с сумасшедшей скоростью.
Проблема пенсионеров не только потому, что их просто как пенсионеров не берут на работу, но еще потому, что они еще хуже, чем молодые, умеют продавать свои услуги. А без этого никак!
Поколение X, Y, Z – это все ерунда. Но новое поколение – оно другое по другим совершенно причинам. Это поколение, которое выросло под гиперопекой (то, чего не было у нас), они выросли с мобильными телефонами в руках, они доступны для родителей, кругом камеры и так далее. То есть это другое ментально поколение. Совсем не потому, что они ленивы, они ни капли не ленивы, мы были ничуть не лучше. Оно просто другое. И пока человек не научится вот этому всему, ну, тут, наверное, можно только пожелать знать: «Мир вашему дому, храни Господь ваш бизнес от лайф-коучей, а ваши мозги от инфобизнеса и книжных продуктов!»
Олег Гончаров:
Наверное, да…
Евгений Михайленко:
Я как-то жестко сегодня разгулялся, прямо злой какой-то…
Олег Гончаров:
У нас осталось не так много времени до конца эфира. Хотелось бы от Вас, знаете, какие-то очень четкие, емкие, краткие рекомендации получить. Вот у нас есть собственник, Вы сказали, что, дорогой друг, возвращайся, садись, нужно переосмыслить свою стратегию, нужно менять подход с точки зрения того, что все-таки сначала изучить систему понятий, а потом уже себя туда примерять.
Евгений Михайленко:
Да.
Олег Гончаров:
Про мотивацию я тоже понял Вашу позицию, что вовлеченность персонала – это, скорее, не работающая технология, а модное слово…
Евгений Михайленко:
Ну, как только изобретут вовлечеметр, тогда мы поговорим, что такое вовлечение, а до тех пор это освоение бюджета.
Олег Гончаров:
Освоение бюджета?
Евгений Михайленко:
Да, потому что настоящее вовлечение – это участие в деле, понимание своей роли и видение своего будущего. И оно никак не связано с корпоративной пьянкой (берем ящик тимбилдинга с собой и из автобуса не выходим). Там, скорее, наоборот – морды друг другу побьют, и на этом весь тимбилдинг у вас закончится. Или там весело попрыгают. А мотивация возникает из того, что человек видит и ассоциирует свое будущее с будущим компании, он понимает, что через год, если он сделает вот это, у него будет вот это. И вот когда придет ко мне, например, сотрудник и скажет: «У меня денег мало. Не потому мне добавь зарплату, что овес подорожал, квартплата стала другой, а я готов сделать вот это и принести в бизнес вот эту свою лепту, увеличить продажи, усовершенствовать что-то, и я хочу за это больше денег». Это будет нормальный разговор деловых людей. Вот когда люди научатся так делать, а не приходить: «Подай мне срочно денег, потому что у меня квартплата стала дороже». Ну, это твои проблемы, больше ничьи. А требования «Я, я, я, дай» не работают. Дай что-то другое, что будет интересно людям, тогда они дадут то, что нужно тебе.
Вот эту парадигму надо иметь всегда в голове и не пытаться здесь читерствовать. Мир за это наказывает, жестко наказывает, очень жестко, а иногда смертельно. Потому что бизнес-ребята, вот эти все заводные мотивационные тренеры, почему-то забывают сказать, что бизнес-история может закончиться не только хорошо. И, более того, 90% не преуспеют. И в бизнесе вообще принято отвечать за то, что делаешь, это не игрушки. И там можно очень много потерять. А можно найти, и это зависит, в первую очередь, от содержимого головы. Шальных денег не будет 90-х лет. Сейчас каждая копейка, которая в вашем бюджете лежит и расходуется на черт знает что, это камень, цемент в тазике, в котором опущены ваши ноги, который вас на дно утащит.
Олег Гончаров:
Может, чего-нибудь позитивненького?
Евгений Михайленко:
А позитивненькое, что наконец-то бизнес это начал понимать. Ура, ура, ура! Просто у каждого поколения должно было пройти масса людей, которые любят заряжать воду от телевизора. Вот с инфобизнесом та же самая история. Вот переболели, слава Богу! Вот, посмотрите, соцсети развиваются, мы там тоже есть, находите, подписывайтесь. Мы много чего делаем, есть я в Фейсбуке, есть в LinkedIn. Это только Роскомнадзору кажется, что LinkedIn нет. Вот Роскомнадзора там нет, а LinkedIn есть. Но это тоже так, к эффективности многих вещей, которые мы делаем. И вот это начали понимать люди.
У нас пошел огромный рост сейчас, спрос людей, которые приходят и говорят: «Слушайте, вот мы что-то не тем занимались, давайте оставим все эти вот развлекушки массовиков-затейников в стороне и займемся делом». И вот это положительная вещь. Нам просто надо было этим всем переболеть как обществу. В том числе предпринимательскому бизнес-сообществу нужно было пройти вот это, получить эту прививку. Мы ее получили. И чем раньше мы теперь оценим плоды того, что мы получили, тем лучше нам будет.
Олег Гончаров:
Спасибо, Евгений!
Евгений Михайленко:
Спасибо Вам!
Олег Гончаров:
Ну что же, время нашего эфира подошло к концу. Спасибо вам большое за то, что были с нами! Всего вам доброго! До новых встреч! И до свидания!
Евгений Михайленко:
Все будет хорошо!