Олег Гончаров:
Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал Mediametrics, программа «Фармакология», и тема нашего сегодняшнего эфира — «Живая аптека: смыслы, целостность и прибыль как источники развития живой аптеки». Бывают ли живые аптеки? Это интересно. И сегодня эфир посвящен теме или, точнее, он сделан для тех, кто уже устал, наверное, в поисках повышения эффективности и ищет что-то новенькое, что-то неожиданное, какие-то новые нетрадиционные, в хорошем смысле этого слова, способы повышения эффективности деятельности, как в отдельно взятой аптеке, так и аптечной сети в целом. И традиционно у нас гость, и у нас сегодня так интересно получилось — 2 бородача в студии. Роман Кубанев — собственник аптечной сети «Фармия», город-герой Воронеж. Здравствуйте, Роман.
Роман Кубанев:
Привет.
Олег Гончаров:
Вы у нас в первый раз, поэтому я попрошу немножко рассказать о себе, хотя Вы личность уже известная на фармрынке, но, тем не менее, думаю, что сейчас наши слушатели припали к экранам телевизоров, компьютеров, кто-то слушает нас по радио, они с нетерпением ждут Ваш рассказ. Как давно Вы на фармрынке? Знаете, люблю задавать вопрос — какое у Вас было базовое образование, совпало ли оно с тем, чем Вы сейчас занимаетесь? Что за сеть аптечная «Фармия», сколько там аптек, какие результаты у нее сейчас есть?
Роман Кубанев:
Если кратко пройтись по истории, у нас аптечная сеть из Воронежа — это такой классический семейный бизнес. То есть у меня начинали еще мои родители, меня очень захотели посвятить во все это светлое, доброе и прекрасное дело. И, соответственно, я заканчивал нашу воронежскую медакадемию, фармфакультет, то есть у меня профильное образование. И, наверное, на четырех аптеках я уже пришел в сеть и начал работать, подбирая какие-то процессы, которые тогда были, если их можно назвать процессами, начиная работать с маркетингом, опять же на том уровне.
Олег Гончаров:
То есть как работает традиционная аптека Вы знаете.
Роман Кубанев:
Да. Я и за кассой был, то есть фактически я прошел через все этапы — от первого внедрения на рынок дисконтных карт, когда их практически еще не было не то, что у фармрозницы, их нигде не было. Еще такие бумажные, где циферки вырезались, такая старая школа классная была. Собственно говоря, потом мы росли, росли и доросли. Сейчас у нас твердая региональная сетка: 60 своих аптек, 60 партнерских аптек — мы развиваем активно франчайзинг.
Олег Гончаров:
Партнерские аптеки работают под Вашим брендом или нет?
Роман Кубанев:
Не все. Сейчас мы придумали схему, при которой можно их безопасно и безболезненно переводить, что самое главное, понимая, какой эффект собственник бизнеса от этого получит. Если честно, у меня последние пару лет сложилось такое стойкое впечатление на фармрынке, что парадигма бизнеса на фармритейле немножечко сместилась в сторону того, что миссия бизнеса, цель – зарабатывать деньги, а тут открывать просто больше аптек. Причем за эффективностью, на мой взгляд, никто не смотрит. Все просто открывают аптеки, абсолютно однотипные, предсказуемые и понятные. И поэтому сейчас чтобы собственнику, нашему партнеру доказать, что ему надо свою вывеску поменять на нашу вывеску, мы должны это четко математически доказать почему, то есть какая будет окупаемость на вложенные инвестиции, что он с этого получит.
Все процессы мы здесь делим на две истории — это будет либо повышение конкурентоспособности (повышение частоты покупок), либо повышение эффективности (чистая прибыль с конкретной аптеки должна быть выше). Соответственно, если мы можем это математически доказать собственнику, он меняет вывески.
Олег Гончаров:
То есть сейчас уже 120 аптек.
Роман Кубанев:
Да, 120 аптек.
Олег Гончаров:
Останавливаться не собираетесь?
Роман Кубанев:
Нет. Если бы мы в свое время ничего не предприняли, не осознали, что у текущего бизнеса будущего нет, то, в принципе, мы сейчас, как очень многие компании, просто пошли бы вниз. Но мы для себя приняли решение, что мы этот бизнес будем менять, мы будем менять нашу стратегию, наше видение вообще бизнеса, наше видение аптеки, представление об ее управлении, о масштабировании этого бизнеса. И, собственно говоря, сейчас я считаю, что у нас наоборот, только начало.
Олег Гончаров:
А почему у текущего бизнеса будущего нет? Текущий формат не долетит?
Роман Кубанев:
Я здесь не особо эксперт, у меня рассуждения очень простые. Фарме в каком-то смысле очень повезло. На самом деле, вся страна, какие-то мои знакомые, которые занимаются в параллели другими бизнесами, начали ощущать кризис еще в 2014 году. В фарме последние год-два стали какие-то трудности появляться, то есть нам везло. Но надо понять, что рынок (и мы это обсуждали на последней конференции) сейчас перестал расти. Соответственно, все время до двухлетней давности мы работали на растущем рынке. То есть когда рынок растет, есть определенные правила игры. Мы заполняем этот рынок, и мы зарабатываем на том, что рынок просто становится больше сам по себе.
После определенного периода рынок перестал расти, и сейчас, если опять же верить статистике по количеству проданных упаковок, рынок не растет. Соответственно, правила игры должны поменяться. Если ты хочешь расти на рынке, который стагнируется, который, возможно, даже падает, то играть надо совершенно по-другому. То есть надо понимать, что до этого мы открыли аптеку, и просто на растущем спросе аптека могла зарабатывать, и если ты сейчас открываешь аптеку, то ты зарабатываешь не на растущем спросе, а только из-за того, что ты у кого-то должен этих клиентов отобрать. А за счет чего их отбирать? Если мы берем методы работы, которые работали на растущем рынке, они совершенно не обязательно будут работать на текущем рынке, поэтому и сам подход, и сам принцип надо менять.
До этого мы открыли аптеку, и просто на растущем спросе аптека могла зарабатывать, и если ты сейчас открываешь аптеку, то ты зарабатываешь не на растущем спросе, а только из-за того, что ты у кого-то должен этих клиентов отобрать.
Олег Гончаров:
Вы выбрали сейчас стратегию управления по ценностям, насколько я понимаю. Вот эта живая аптека, Agile-технологии, все это внедряется у Вас сейчас?
Роман Кубанев:
Это та история, которой мы управляем всем бизнесом. То есть это лишь некий фрейм для реализации стратегии, самой по себе цели сделать компанию «бирюзовой» или сделать ее более гибкой нет. Есть цель выживать на данном рынке, повышать свою эффективность, повышать конкурентоспособность. А как это делать — вот как раз новые времена и заставили задуматься о том, что несмотря на то, что компания маленькая, все равно все процессы меняются очень сложно, очень долго. То есть даже мы в нашем маленьком масштабе, в нашем маленьком объеме перестаем быть гибкими. Каждое изменение — это трудности, и работать с изменениями становится сложно, мы не можем быстро подстраиваться.
Когда мы осознали, что рынок перестал расти и теперь за клиента надо бороться, потому что в соседней-то аптеке тоже хотят этого клиента, пришла в голову идея, что надо быть клиентоориентированной компанией. Но проблема в том, что если в ценностях компании клиент стоит не на первом месте, то он точно стоит на последнем, потому что если мы представим пирамиду, и у нас на самом верху стоит собственник бизнеса или доходность компании, то средним слоем, прямо практически гарантирую, будут стоять ценности сотрудников, ценности коллектива, потому что им тоже надо зарабатывать, им надо думать о себе. И, соответственно, тогда клиент у нас отходит ровным счетом на последнее место. Если эту парадигму не менять, если клиента не ставить на первое место, если не принимать тот факт, что сейчас клиент очень избалован — все обещают низкие цены, все обещают небо в алмазах, — надо его чем-то удивлять, надо давать ему больше, чем он ожидает. И все это прекрасно понимают, это очевидные, на самом деле, вещи.
Если клиента не ставить на первое место, если не принимать тот факт, что сейчас клиент очень избалован — все обещают низкие цены, все обещают небо в алмазах, — надо его чем-то удивлять, надо давать ему больше, чем он ожидает.
Но попробуй поменять саму структуру компании, структуру офиса, управляющей компании, структуру внутри аптеки, что, ребята, теперь надо работать по-другому. Как? И поэтому, на мой взгляд, мы сейчас пытаемся перейти на Agile, пытаемся перейти на такую оргструктуру (она у нас, в принципе, достаточно горизонтальная) только лишь для того, чтобы улучшить наши внутренние процессы, увеличить частоту изменений.
Олег Гончаров:
То есть если мы идем сверху, вершина иерархии — это клиент, то тогда как-то меняется с ним коммуникация или принцип коммуникации с клиентом? У него есть какие-то дополнительные возможности?
Роман Кубанев:
У клиента?
Олег Гончаров:
Да, он же условно управляет Вашим бизнесом? Что происходит с компанией, если клиент становится на вершину пирамиды?
Роман Кубанев:
Мы начинаем наконец-то слушать клиента, что он хочет. Опять же, на наш взгляд, конкуренция и в прошлые периоды, и сейчас идет только ценовая: приди ко мне, у меня есть что-то подешевле. Но все остальное – это просто провал. По факту почему-то считается, что если у тебя очень низкая цена, то невозможно обеспечивать хороший сервис. Или почему-то под хорошим сервисом воспринимаются какие-то совершенно не понятные вещи.
Олег Гончаров:
А я слышал, когда слишком низкая цена, то наступает другая крайность — клиент приходит и говорит: «Что-то у вас подозрительно дешево, может быть у вас подделки?» И те, кто действительно работают в парадигме низкой цены, жалуются. Они говорят: «Столько подозрений, столько недоверия формируется». Как верно и обратное, когда слишком высокая цена. Здесь не выдерживает, скорее, сам сотрудник, ему тяжело, потому что он живет в мире постоянных упреков. Поэтому нужно выбирать что-то посередине или как-то по-другому с ним коммуницировать? Хочется понять.
Роман Кубанев:
Вы знаете, можно быть худшим, можно быть лучшим, главное – не быть посередине.
Олег Гончаров:
Посередине нельзя быть?
Роман Кубанев:
Я искренне убежден, что если у тебя, в отличие от конкурентов, нет какого-то конкурентного преимущества, то есть какой-то фишки, истории, то твоя компания просто не имеет права на существование. Просто никакого смысла в твоей компании нет. Должно быть что-то, какая-то любая вещь, которая выделит тебя из серой массы. Причем зачастую не столь важно, что об этом вообще подумает клиент, просто очень важно, чтобы в глазах клиента ты воспринимался как-то особенно.
Если у тебя нет какого-то конкурентного преимущества, то есть какой-то фишки, истории, то твоя компания просто не имеет права на существование. Просто никакого смысла в твоей компании нет.
Олег Гончаров:
Чтобы она формировала некий эффект «вау».
Роман Кубанев:
Да.
Олег Гончаров:
И запоминали. Но это же сервис или я что-то путаю?
Роман Кубанев:
Все разными вещами берут. Кто-то просто «у меня самая большая аптека», «у меня самая дешевая аптека», «у меня аптека с 1930 года, и здесь еще исторически бабушки-дедушки покупали». Повторюсь, на мой взгляд, рынок перестал расти. Мы все примерно закупаем по одним и тем же ценам, и вот наша добавленная стоимость — нам надо доказать, почему мы берем эти деньги, за что. Что конкретно мы даем клиенту: мы его консультируем, все препараты есть в наличии, он получает пакетик бесплатно, удобное месторасположение, гарантия качества. То есть что конкретно мы выполняем для клиента за эту свою наценку. И, в принципе, зачастую для клиента будет оправдана история, почему я могу переплатить на 10, 20, 30, 50 рублей больше, но получаю что-то, что — вот тут главное каждому определиться, что конкретно он получает.
Олег Гончаров:
В Вашем случае это что?
Роман Кубанев:
У нас главная история, которую мы сейчас делаем, — мы нацелились на сервис. То есть мы очень большие средства вкладываем в обучение сотрудников, в обучение именно профессиональным навыкам. Мы не так давно дискутировали на эту тему, и очень сложная история. С одной стороны, мы вроде понимаем, что клиенты к нам идут за реальной консультацией, с другой стороны, мы же сами понимаем, что это не совсем правильно. По-хорошему, фармацевт не должен консультировать, он должен направлять к доктору, а доктор должен выписывать рецепт. Но мы живем в том мире, в котором живем, поэтому люди не ходят к врачам, люди ходят в аптеки консультироваться. И мы весьма прилично вкладываемся в то, чтобы наши фармацевты были компетентными, были профессиональными.
Олег Гончаров:
Вы развиваете у них профессиональные знания или, в том числе, еще коммуникативные некие навыки?
Роман Кубанев:
Коммуникативные, профессиональные — все в комплексе.
Олег Гончаров:
Сами учите?
Роман Кубанев:
У нас учебный центр есть.
Олег Гончаров:
То есть свои внутренние педагоги, которые этим занимаются.
Роман Кубанев:
У нас не совсем педагоги, поскольку структура горизонтальная, мы все выстраиваем через внутренних лидеров. Есть лидеры, развита система наставничества, развито перемещение между аптеками. У нас появляются внутренние лидеры, на которых хочется равняться, хочется смотреть, как они консультируют, что они делают, и они тогда видят прямую выгоду.
Что значит у нас в аптеке помощь клиенту? Клиент приходит, говорит: мне нужен какой-то препарат. Если мотивация фармацевта будет стоять только на продажу, то по классике жанра ему надо будет продать что-то максимально дорогое клиенту, что-то с большой наценкой. Соответственно, фокус смещен на предприятие, а не на клиента. Когда фокус смещен на клиента, то что мы ставим в мотивацию? Удовлетворенного клиента. Если клиенту надо купить подешевле, то мы рассказываем, как у нас же покупать дешевле.
У нас очень хорошо развит наш E-com, соответственно, клиент может практически онлайн зайти в аптеку, посмотреть, сколько стоит упаковка «Эссенциале», зайти в мобильное приложение, зайти в интернет-аптеку либо просто через Whatsapp, Viber, Telegram, через любой удобный ему мессенджер заказать данный препарат. В течение буквально минут заказ обрабатывается, и он получает его дешевле, чем он стоит на полке в аптеке.
Олег Гончаров:
А как же маркетинг с производителем? Там же все равно должны существовать некие ориентиры в продажах или в предложении того или иного препарата. Или все-таки Вы идете от клиента?
Роман Кубанев:
Смотрите, у нас формируется общая матрица. То есть в зависимости от категории аптеки есть конкретная матрица, какая должна быть, разбросано все по категориям, есть не просто категория «горло», а есть «дешевые средства для лечения горла», «средний класс», «премиум класс». И тут уже клиент выбирает, клиенту предоставляется выбор. Но выбор достаточно ограниченный, к сожалению, у нас все аптеки не очень большого формата, то есть мы не можем позволить держать супербольшое количество SKU.
Есть не просто категория «горло», а есть «дешевые средства для лечения горла», «средний класс», «премиум класс». И тут уже клиент выбирает.
Олег Гончаров:
Вы знаете, проводили исследования, и все сошлись в едином мнении, что нашему покупателю-то особый выбор и не нужен. Вы абсолютно правы, он должен быть ограниченным, потому что если предложить нашему святому человеку, покупателю, слишком широкий выбор, он запутается, он потеряется. Слишком сложный товар, ему все равно нужна некая экспертиза со стороны фармацевта, провизора, и поэтому, справедливости ради, все сейчас ограничивают. И регуляторы от нас требуют, по-моему, три решения: самое дешевое, самое дорогое и нечто посередине, что Вы не любите, кстати, серединные решения. Но получается, что у Вас очень сильно развит институт наставничества, то есть у Вас, по сути дела, те, кто достигает успехов, имеют полные возможности потом транслировать свой опыт всем своим коллегам.
Роман Кубанев:
Да, транслировать, показывать на своем примере. То же самое с сотрудниками офиса. Вот буквально на май месяц у нас в проекте несколько наших аптек. Я в мае буду в двух аптеках, это когда практически на полный день я приезжаю в эту аптеку, у нас есть кислородные коктейли, я становлюсь за одну из касс, в халате, с бейджиком, что я директор. Я готовлю кислородные коктейли, бесплатно угощаю наших клиентов, и просто с ними разговариваю: как им аптека, что нравится, что не нравится, что подходит. И начинаем просто объяснять, если человеку, допустим, дорого, мы подсказываем, как можно экономить. Это достаточно простая у нас история, то есть я этим же сервисом сам пользуюсь.
Несмотря на блокировки Telegram, ты сидишь на работе, понимаешь, что тебе надо что-то купить, ты пишешь в нашу справку в Telegram: «Ребята, мне надо это, это, это», и они в ближайшей для тебя аптеке это все бронируют. Ты приходишь, забираешь заказ, это дешевле, чем просто покупать в аптеке. Это, опять же, не просто маркетинг, это оправдано бизнес-процессами, это оправдано той структурой цепочки добавленной стоимости, которую мы выстраиваем у нас внутри. Соответственно, удобно, выгодно, опять же, если мне нужна эта выгода. Если нет — это спонтанный спрос.
Олег Гончаров:
С Вами все понятно, Вы с удовольствием встанете, тем более еще и профильное образование имеете. А вот сотрудник Вашей бухгалтерии встанет за первый стол или пойдет маркировать товар в аптеку? Ну, если мы рассматриваем управление по ценностям. Это же ценности, который разделяет каждый сотрудник Вашей компании?
Роман Кубанев:
Слушайте, я прямо очень буду сейчас врать, если скажу, что все идеально и все у нас туда побегут. Нет, конечно, это не так, но мы над этим работаем, мы пытаемся эти ценности прививать. Мы медленно, но верно идем в этом направлении, в перестройку самих ценностей внутри.
Олег Гончаров:
А что было сложнее всего, можете поделиться опытом? Вы стали внедрять ценности внутри компании, что было сложнее всего?
Роман Кубанев:
Самое сложное — это принятие сотрудником, коллегой ответственности. У нас у достаточно большого количества людей — а это не только фармсфера, на мой взгляд, это практически все сферы нашей жизни —принцип работы строится ровным счетом по двум историям: Вы мне скажите, что делать, я все сделаю. Никто не хочет придумывать, никто не хочет что-то пытаться добавлять. У нас вот этот пласт людей, который вообще хочет брать на себя инициативу, хочет что-то делать, наверное, идет в предприниматели.
Олег Гончаров:
Утверждают, что таких людей вообще 15%, не больше. У них яркая характеристика, они обладают амбицией и поэтому начинают что-то делать больше, чем от них ждут, проявлять инициативу. Получается, Вы настроены на то, чтобы именно эти люди пришли в Вашу компанию, причем на все уровни?
Роман Кубанев:
Слушайте, 15% людей – это же много. Это можно прямо полный офис. Тут хорошее притягивается к хорошему, плохое к плохому. Я не говорю, что такой принцип работы — это хорошо. Причем даже если мы сейчас расстаемся с кем-то из сотрудников, мы зачастую расстаемся в очень хороших отношениях. То есть нет такого понятия, как во многих компаниях, что он плохо работает. Он не плохо работает, просто абсолютно разные принципы, разные ценности.
На уровне принятия на работу мне гораздо важнее не экспертность человека, а вообще его соответствие ценностям, его энтузиазм, потому что если человек хочет, научиться можно всегда и всему. И у нас есть масса примеров внутри нашей компании, когда мальчики, девочки приходили прямо совсем зелеными, и буквально за год они становились очень хорошими экспертами и сейчас делают очень клевые проекты.
На уровне принятия на работу мне гораздо важнее не экспертность человека, а вообще его соответствие ценностям, его энтузиазм, потому что если человек хочет, научиться можно всегда и всему.
Олег Гончаров:
А другие? Те, кто работали давно, как Вы их вовлекали?
Роман Кубанев:
Потихонечку.
Олег Гончаров:
Какие инструменты использовали? Инструменты вовлечения, которые работают, поделитесь.
Роман Кубанев:
По количеству инноваций, наверное, на квадратный метр мы на каком-то максимуме сидим. Во-первых, для вовлеченности сотрудников у нас большой, яркий, разукрашенный офис 600 квадратов без единой перегородки. То есть у нас нет кабинетов, у нас одна переговорка и кухня отделена, на которой периодически кто-то в прикол что-то готовит. Соответственно, все сидят в одном пространстве, все тусуются в единых группах и ощущают общность к единому делу.
Мы применяли очень хороший инструмент — работа в парах, когда над одним проектом, над одной историей работают два человека за одним компьютером. Казалось бы, два фонда оплаты труда работают на одну и ту же цель. Но на самом деле у них происходит шикарное просто переопыление, они дополняют друг друга, и в итоге проект получается гораздо более эффективным, чем мы могли ожидать.
Олег Гончаров:
И, наверное, заразительным.
Роман Кубанев:
И заразительным, потому что не хочется упасть в грязь лицом. На многих проектах, даже по минимуму — открытие аптеки — мы начали использовать тот же Scrum. То есть одно дело, когда у тебя просто по диаграмме Ганта есть проект, и ты рассчитываешь, что через месяц у тебя коллега что-то сделает. Другое дело – каждодневные стендапы, то есть каждое утро начинается с того, что маленькая команда с продактом, они становятся у доски, и человек рассказывает: «Я вчера сделал то-то, сегодня буду делать это». Поверьте, какой бы ни был строгий начальник, это трындец стремно, когда один день ты говоришь: «Я вчера ничего не делал, сегодня что-нибудь сделаю». Проходит день, ты говоришь: «Я опять ничего не делал». Уже на 3-4 день не то, что команда говорит: «Слушай, что-то, наверное…»
Олег Гончаров:
Человеку самому неуютно.
Роман Кубанев:
Человеку неуютно, понимаете, это же коллективизм. То есть ты ощущаешь себя сопричастным — все что-то делают, а ты не делаешь, все карточки эти переклеивают, а ты не переклеиваешь, потому карточек нет. И, на самом деле, даже на этой стадии очень много людей у нас отсеивалось.
Я не знаю, вообще такое в стране бывает: у нас только за последние пару месяцев было несколько человек, которые ко мне подходили и говорили: «Рома, слушай, у меня проблема». Я говорю: «Какая?» «Серьезная проблема». Я говорю: «Какая?» «У меня нет работы, я сижу по несколько часов в день, ничего не делаю. Давайте меня чем-нибудь загрузим». То есть люди реально с этим подходят, и без какого-либо контроля, что ты должен прийти в 9.00, уйти в 6.00. Да ради Бога, уходи в любое время, лишь бы был результат. Люди сами заинтересованы, они ощущают себя «белыми воронами», если ничего не делают, никак не влияют, и ничего у них не происходит. Это на уровне ценностей, невозможно заставить человека.
Олег Гончаров:
А как у Вас связаны ценности и мотивации сотрудников? Тоже, наверное, есть какая-то хитрость в этом?
Роман Кубанев:
Если честно, сейчас мы очень сильно переделываем мотивацию внутри аптек. Ну, как очень сильно, где-то сентябрь-октябрь можно будет посмотреть первые результаты. Мы там кардинальным образом все меняем.
Олег Гончаров:
Интересна мотивации самых разных уровней, начиная от первого стола, то есть людей, которые работают в аптеках, заведующих, если они у Вас есть, конечно, и сотрудники офисов.
Роман Кубанев:
На уровне офиса у нас, во-первых, нет KPI.
Олег Гончаров:
Вообще нет KPI?
Роман Кубанев:
Вообще. Я искренне считаю, что у нас вряд ли они когда-то появятся. Человек может быть сфокусирован на чем-то одном: он может быть доволен своим доходом внутри компании и сфокусированным на работе, на экспериментах. Смотрите, ведь за одним хорошим проектом стоят 3-4 проекта, которые мы точно накосячили и точно сделали ужасно. И если человек понимает, что он может экспериментировать, может создавать новые гипотезы, проверять их, создавать что-то новое, то у него тогда энтузиазма прибавляется, он хочет делать, он хочет работать. И при этом при всем его устраивает его заработная плата. На мой взгляд, это лучшая тема для работы. Если человека переводишь на KPI, то он конкретно понимает, что вот поставлена задача, за этот кусок я отвечаю, вот за это я заработаю такую-то историю. Все остальное — хоть вообще трава не расти, солнце не свети. И мы от этой темы…
Если человек понимает, что он может экспериментировать, может создавать новые гипотезы, проверять их, создавать что-то новое, то у него тогда энтузиазма прибавляется, он хочет делать, он хочет работать. И при этом при всем его устраивает его заработная плата. На мой взгляд, это лучшая тема для работы.
Олег Гончаров:
Ушли?
Роман Кубанев:
Тысячу лет назад. У нас есть оклады, которые мы обсуждаем, там есть определенные грейды — сейчас тоже немножечко эту тему совершенствуем, развиваем, но вот без KPI. Я считаю, что у нас и так сотрудники мотивированы. Лучше сразу договориться с человеком, он понимает, на какую зарплату он идет, он понимает, что у него возможен рост.
Олег Гончаров:
То есть у него есть только зарплата, но, с другой стороны, есть некие ценности, есть некая культура, есть эти внутренние провокации из серии того, что он каждый день должен рассказывать о том, что он сделал в предыдущем дне. И поэтому, в принципе, просто так, тихим сапом, за окладом не просидишь...
Роман Кубанев:
Да.
Олег Гончаров:
Все равно придется за эти же деньги ответить. А что касается сотрудников аптек? У Вас, кстати, есть заведующие?
Роман Кубанев:
Да, есть заведующие, куда же без них.
Олег Гончаров:
Без них никак. А заведующая на одну аптеку или...
Роман Кубанев:
По-разному, от аптеки зависит. Есть одна заведующая на 3 аптеки, то есть все от самой аптеки зависит, от того, какой там фронт работ.
Олег Гончаров:
Но у них-то есть KPI?
Роман Кубанев:
Нет.
Олег Гончаров:
Тоже нет?
Роман Кубанев:
Нет.
Олег Гончаров:
То есть мотивация — это просто оклады, которые Вы платите?
Роман Кубанев:
Нет, смотрите, сейчас по факту у нас разделена окладная часть: основная часть и переменная часть (у сотрудников первого стола и у заведующих). Но сейчас мы от этой парадигмы так же, как и в офисе полностью уходим. То есть логика у меня строится очень просто: давайте возьмем классический случай — у нас есть аптека, аптеке ставится план для заведующей, для фармацевтов. Выполнили — получили хорошую зарплату. Теперь мы представляем, что рядом с этой аптекой открылся конкурент или конкурент проводит какую-то акцию — они снизили цены, или перекопали улицу. Они не выполнили этот план, не получили свою зарплату. Но они при этом при всем могли весь месяц максимально круто работать. Они сделали все, что могли, но при этом при всем зарплату все равно недополучили. На следующий месяц мотивации работать не будет никакой. То есть они начнут думать, как навязать директору, собственнику, менеджеру историю о том, что планы надо снизить, о том, что надо как-то изменить. И никто не захочет этот план перевыполнять, потому что если ты сегодня его перевыполнил и намного, то завтра тебе его еще повысят, и, соответственно, ты за ту же зарплату будешь выполнять теперь уже план еще больше, который, в принципе, от тебя не зависит.
И по факту, в аптеке от фармацевтов и заведующих зависит много, но это же просто лень менеджмента понять, а что конкретно зависит от фармацевта. Мы можем же прямо на пальцах разложить, что должен делать идеальный фармацевт: здороваться определенным образом, консультировать, какие-то скрипты использовать для продажи.
Олег Гончаров:
Да просто допродажи делать.
Роман Кубанев:
Просто допродажи делать. А что тогда мешает прописать это все в некие стандарты и сказать: вот, смотри, если ты выполнил весь этот стандарт, то ты гарантированно получаешь большую зарплату. Часть стандартов не выполнил — получаешь меньшую зарплату. Ведь мы рассчитываем на что: что если фармацевт все сделает идеально, то у нас внутри состоится идеальная продажа. И тогда финальный результат будет зависеть не только от того, насколько хорошо сделал работу фармацевт, а будет ответственность того же офиса за правильное ценообразование, за правильный ассортимент, потому что зачастую ассортимент в аптеке регулируется из офиса, формируются матрицы из-за маркетинга. Начинает работать отдел рекламы, который тоже начинает нести ответственность: плохая выручка — плохо нагнали людей, плохие акции — плохо позиционируемся, плохо отстраиваемся. И тогда это начинает работать, как единый организм. Сейчас, при текущей системе мотивации, которая есть на рынке, в том числе и у нас, я считаю, что это как раз самый большой косяк — все отдано на откуп из разряда мы сидим в офисе, мы самые классные, самые умные, а вы там отдувайтесь, вот вам план, делайте. Мы сейчас от этого полностью отходим.
Если фармацевт все сделает идеально, то у нас внутри состоится идеальная продажа. И тогда финальный результат будет зависеть не только от того, насколько хорошо сделал работу фармацевт, а будет ответственность того же офиса за правильное ценообразование, за правильный ассортимент, потому что зачастую ассортимент в аптеке регулируется из офиса.
Олег Гончаров:
Но мы же живем в мире планового хозяйства, то есть со всеми нашими партнерами, будь то производители, кто-либо другой, у нас всегда существуют некие планы и некие договоренности, незафиксированные. Получается, что внутри самой аптеки планов нет. Вы говорите о том, что нужно сформировать некую культуру, правильным образом визуализировать, проговорить, оживить должностную инструкцию, чтобы человек понимал, что он получает оклад за то, что он делает каждый день вот это, вот это и вот это. Но ассортимент-то слишком большой, все равно нужно какие-то приоритеты ставить или нет?
Роман Кубанев:
Надо ставить, но опять же, тот приоритет в ассортименте, который мы можем поставить. Условно говоря, я за то, что вот нам надо в этой категории продавать какой-то препарат — ok, давайте за каждую упаковку человек получает 5 рублей, 50 рублей, неважно. Это честно и справедливо: он продал – он получил. Теперь представляем ту же самую историю, что мы примерно рассчитали, что за месяц таких упаковок будет продано 10. И мы платим ему не за каждую упаковку, а говорим: слушай, вот тебе план 10 упаковок, выполнишь — получишь 500 рублей, не выполнишь — не получишь. И не факт, что этот план зависит от него. То есть он может продавать, но в определенный момент препарата может просто не быть, потому что он закончился у дистрибьюторов, как это часто бывает. Его могли не довезти, про него могли забыть, открылся рядом конкурент, и этот препарат у конкурента на 100 рублей дешевле. Как он выполнит этот план?
Олег Гончаров:
А с другой стороны, если у меня стоит план продать 10 упаковок, я душу изведу всем — и дистрибьюторам, и заведующей 33 раза напомню, и в офис буду звонить, кричать и ругаться, чтобы у меня эти 10 упаковок были, потому что я зарабатываю на них. Вот как обратная сторона медали. А если у меня нет планов — ну не привезли, ну и что. А еще есть два любимых глагола у наших специалистов – «пытаться» и «стараться»: «Я пыталась, но что-то не получается». Я пытаюсь понять, а внутри системы Вы все равно наверняка сравниваете, потому что есть лучшие, есть худшие.
Роман Кубанев:
Конечно.
Олег Гончаров:
Кто-то делает, кто-то не делает. Как Вы показываете тем, кто не делает, если не с помощью системы мотивации, то каким образом?
Роман Кубанев:
У нас есть система рейтингов, у нас есть целый отдел, который занимается рейтингом качества. То есть в среднем на аптеку, если мне память не изменяет, 8 тайных покупателей в месяц проводится. Плюс все аптеки, все фармацевты, в зависимости от категории, сравниваются по показателям. Есть четкая система, которая выглядит, как звездное небо, на ней можно вывести и посмотреть...
Олег Гончаров:
Название очень хорошее – «звездное небо». В принципе, каждая звезда...
Роман Кубанев:
Да.
Олег Гончаров:
...месторасположение разное.
Роман Кубанев:
Разное. Если, условно, есть выборка из 20 абсолютно одинаковых аптек, правильно откатегоризированных, то тут у нас появляются лидеры и появляются аутсайдеры. То есть на этом фоне уже сложно сказать, что враги виноваты, ты участвуешь в этом рейтинге. И даже если Вы здесь не мотивируете деньгами, это просто стремно быть последним.
Олег Гончаров:
Да, они к этому очень болезненно относятся.
Роман Кубанев:
Все к этому болезненно относятся, это геймификация.
Олег Гончаров:
Смею предположить, что это даже сократило фонд оплаты труда у Вас, когда Вы ушли от планового хозяйства.
Роман Кубанев:
Мы уходим. Это все просто теория, это нам кажется, что это сейчас будет работать. Мы сейчас к этой системе очень медленно, очень планомерно пытаемся переходить. Тут сопряжено просто с кучей факторов, которые сейчас есть. Но по факту логика какая: я считаю, что эффективность внутри аптеки будет достигаться за счет того, что у нас внутри аптек сотрудники будут получать зарплаты выше рынка, но работать эффективнее. Сейчас, на мой взгляд, коэффициент полезного действия в аптеке фармацевтов и заведующих ничтожно низок.
Олег Гончаров:
Я поддержу Вас, наверное, они в большей степени тратят всю свою энергию на то, чтобы противостоять офису и доказывать ему, что он не прав. С точки зрения тех задач, которые на них постоянно сыпятся в виде планов, в виде товарного давления и так далее. То есть у Вас все это сейчас в процессе. Значит, нам надо встретиться через какой-то период времени, и Вы расскажете о том, как это получилось.
Роман Кубанев:
Я думаю, к осени по факту, потому что лето у нас уйдет на запуск, и выборка должна быть хотя бы месяц-два, чтобы вообще понять. Потому что первое время, если даже сейчас в лето мы запустимся, я ожидаю, что результаты будут наоборот только хуже, и только спустя месяц-два они могут улучшиться.
Олег Гончаров:
Это закон любых изменений. И еще один вопрос о практике поддержания высокого ресурсного состояния руководителя и сотрудников. Есть ли тут секреты? Потому что Вы живете как одна большая команда, у Вас open-space, Вы достаточно активно ведете себя, демонстрируя всем своим сотрудникам, заряжая неким своим подходом. Можете здесь дать какие-то практические рекомендации нашим слушателям? Что стоит делать обязательно, если Вы затеяли такое движение под названием «живая аптека»?
Роман Кубанев:
Нормально бизнес может существовать как бизнес формата, который приемлем мне по ценностям, только в одной плоскости, где очень жестко регулируются рамки работы и очень мягкие отношения. То есть когда все могут спокойно пообщаться, нет вот этого принципа «я начальник, я умнее всех, а вы все разбежались по углам», но есть жесткие рамки. Ты точно знаешь, за какой участок ты несешь ответственность, что делать, как делать.
Даже на уровне офиса — это моя любимая история, когда приходишь, и у нас есть такое понятие, как должностная инструкция. У всех оно есть, и можете реально провести эксперимент у себя на работе или в любой бизнес прийти и посмотреть следующую историю. Вначале зайти в отдел кадров и взять должностную инструкцию любого человека. Вторым действием Вы подходите к начальнику этого человека, и говорите: «Слушай, вот тебе листок, напиши просто должностную инструкцию, что вот этот Павел, который у тебя работает, вообще делает, что он должен делать». Потом ты подходишь к этому Павлу и говоришь: «Слушай, а напиши, пожалуйста, свою должностную инструкцию, что ты должен делать». Это было три разных документа, просто гарантированно. Одно, что у него записано, второе, что реально считает сотрудник, третье, что считает начальник, что он должен делать. И Вы понимаете, что на этом уровне идет потеря эффективности. Казалось бы, два человека, которые должны работать в связке, они работают просто как лебедь, рак и щука.
Олег Гончаров:
Каждый в своем мире, в своей модели мира.
Роман Кубанев:
Да, и поэтому та система, которая для выполнения сверхзадач, я и вижу ее ценность именно в том, что мы сейчас достаточно горизонтальные, что коммуникация идет достаточно просто. Чтобы прокоммуницировать человеку, отвечающему просто за какой-то маленький процесс, подойти к начальнику — к нему не надо записываться, просто через два стола перешел и спросил: «Слушай, вот здесь как?» И при этом при всем, когда, казалось бы, столько свободы, большинство руководителей скажет: «Да ну нафиг, это какой-то ужас, меня тут сейчас затыркают». Нет, все очень уважительно относятся к этой истории, все понимают, что лишний раз нет смысла беспокоить, все видят, как живет офис, все видят друг друга, и это наполняет энергией.
Вы не представляете, как мотивирует, когда есть какие-то трудности. Приходят в 6 вечера, когда надо расходиться, и пол-офиса сидят, работают, поддерживают друг друга, дополняют друг друга, кто-то берет функции другого человека. То есть это реально живая система, люди понимают, что мы все люди, мы работаем, бывают хорошие моменты, бывают плохие моменты, все сталкиваемся с проблемами. Вот эта взаимовыручка очень сильно мотивирует.
Олег Гончаров:
Мне понравилось Ваше определение «жесткие рамки, но мягкое общение внутри», то есть мягкая коммуникация.
Роман Кубанев:
Да.
Олег Гончаров:
То есть делаем все вместе. Ну что ж, друзья, к сожалению, время нашего эфира подошло к концу. Это был Роман Кубанев, спасибо Вам большое. Мы говорили про живую аптеку, очень интересно, и я думаю, что разговор мы только начали, и у нас еще будут эфиры, и мы будем приглашать Романа, чтобы он поделился с нами, как он создает совсем иную аптечную сеть, иного формата, я бы сказал так. Спасибо большое, всего Вам доброго, до свидания.
Роман Кубанев:
Спасибо.