Муслим Муслимов:

Вечер добрый, дорогие друзья! С вами Муслим Муслимов на канале Медиадоктор. И в гостях у меня Алышева Ирина Владимировна, руководитель образовательных программ консалтинговой компании «Практика медицинских продаж и менеджмента». Здравствуйте.

Ирина Алышева:

Здравствуйте.

Муслим Муслимов:

Прежде всего хотел поблагодарить за то, что откликнулись, потому что образование у нас крайне актуальная часть системы здравоохранения, я бы так сказал. Образование в здравоохранении, потому что сейчас стоит вопрос ребром касательно тех специалистов, которые уходят из специальностей, тех специалистов, которые имеют возможность читать международную литературу, мы знаем, что не все врачи в этом подкованы. Хотелось бы в первую очередь задать Вам традиционный вопрос, а потом Вы расскажете о том, чем Вы занимаетесь. Вот как Вы считаете, есть ли тренды в здравоохранении? И какие тренды в здравоохранении Вы ощущаете на себе?

Ирина Алышева:

Сейчас в первую очередь развивается частная медицина, потому что даже за последние год количество инвестиций растет именно в раздел частной медицины. И при этом видно, что в государственном секторе растет сектор именно платных услуг. Это накладывает определенное обязательство на лечебные учреждения, на врачей, потому что в конечном итоге клиника заинтересована, чтобы туда приходили пациенты. И у пациентов появляется выбор, а это очень здорово, потому что значит, что пациент может выбрать. Прийти, посмотреть, где лучше сервис, где лучше лечение, и это заставляет клиники становиться лучше.

Муслим Муслимов:

Если говорить о Вашей концепции, о Вашей системе, как Вы помогаете им быть лучше?

Ирина Алышева:

Хороший вопрос. Что значит лучше? Это значит результат – результат лечения. Но пациенты могут в первую очередь оценить эффективность клиники по первому своему впечатлению. Что нужно пациенту от врача? Чтобы врач был сострадательным, был неравнодушным, внимательно выслушал пациента. После наследия советского прошлого это не всегда получается, и важно врачей научить этому. Вот я сама закончила в советское время ВУЗ, и нас никто не учил.

Муслим Муслимов:

Медицинский?

Ирина Алышева:

Да, медицинский.

Муслим Муслимов:

А кто Вы по специальности?

Ирина Алышева:

Я врач-терапевт, 10 лет работала врачом в терапевтическом отделении, там были скоропомощные пациенты, а потом, когда я стала работать уже в медицинском бизнесе, то поняла, насколько не хватает именно таких знаний, как эффективно коммуницировать с пациентами. Например, как работать с претензиями, сейчас же это очень актуальная тема, потому что растет количество, к сожалению, даже судебных исков против врачей. А врачи не знают, как правильно объяснить пациенту, что делать, если развивается конфликт. Я 15 лет училась, как эффективно коммуницировать с людьми, как преодолевать конфликты. На основании этого сейчас могу порекомендовать практические алгоритмы, что делать, чтобы не было претензий, и как преодолеть конфликты.

Муслим Муслимов:

В медицинской организации основным ресурсом является медицинский персонал, и каждому направлению медицинского персонала, я имею в виду врачи, средний медицинский персонал и даже гардероб и санитарки, с ними нужно разговаривать и проводить обучение в плане деонтологии и биоэтики. Скажите, какие у Вас есть программы для врачей и медсестер? И есть ли для медсестер? То есть важен ли средний медицинский персонал, а то о нем, как правило, забывают, к сожалению. Все ставку делают на врачей.

Ирина Алышева:

Очень хороший вопрос. Одна из моих любимых программ – это программа по конфликтам для медицинских операционных сестер. Я проводила такие программы, и Вы знаете, что понравилось? Подходит после программы, например, старшая операционная сестра и делится со мной ситуацией: она сделала замечание молодому хирургу, что он не соблюдает стерильную зону или, например, не предупреждая, берет салфетки со стола. А потом же они считают, если счет не совпадает, значит салфетка забыта внутри пациента. Это очень серьезная вещь. Медсестры, к сожалению, не всегда знают, как сделать замечание конструктивно. И хирург, особенно молодой, у него внутри все горит…

Муслим Муслимов:

Представляю, сам хирург, сам молодой.

Ирина Алышева:

Конечно, он отвечает: «Кто ты такая? Я отвечаю за жизнь пациента». И разгорается конфликт. Ну что делать?

Муслим Муслимов:

Это одна из самых часто встречающихся проблем в операционной, когда молодой специалист и операционная медсестра, кстати, тоже с небольшим опытом работы. Когда ей ставят задачу, она не знает, как справиться. И как же выходить из этой ситуации?

Ирина Алышева:

Из этой ситуации несколько выходов. Сначала важно сказать о причинах конфликтов, потому что их три на самом деле. Первая – это так называемые конфликтогены, стереотипы мышления и поведения, с которыми люди приходят. У некоторых воспитание такое, что все вопросы надо решать только агрессивным путем, другие эгоисты, третьи хотят показать чувство превосходства. Некоторые просто не умеют общаться, потому что «а ты кто такой?» А третья группа причин – это управленческие, потому что руководитель, к сожалению, не смог создать такого климата в коллективе, где конфликты редкость. Почему так происходит? Значит, непонятны правила, по которым нужно работать. Может быть, они где-то существуют в отделе кадров, лежат в стопочке, и о них забыли. А на самом деле, что здесь нужно?

Практическая рекомендация, чтобы заведующий эти правила создал. Потом собрал собрание на эти правила, о них поговорил, и чтобы каждый сотрудник, от профессора до санитарки, эти правила подписал. И эти правила важно разместить на видном месте – в ординаторской, в сестринской, у заведующего. И когда возникают конфликты, заведующий всегда может сказать: «Иван Иванович, вот, пожалуйста. Ты что же творишь, ты же подписывал. У нас как принято? На Вы обращаться, вежливо». Если даже возникла какая-то конфликтная ситуация, сказать: «Ну, Марья Ивановна, я все понимаю, ситуация такая, давай разберемся с тобой».  

И третий момент – важно научить сотрудников общаться бесконфликтно. Есть такая наука о себе, это американцы придумали, и они, например, берут 3-4 ситуации, которые часто возникают в коллективе, и тренируют своих сотрудников. Как выходить? Они в спокойной ситуации сначала тренируются, и потом, когда эти ситуации возникают, конфликта нет. Вроде бы конфликтная ситуация есть, но они умеют выходить. Из этого выйти легко, для этого существует алгоритм. Первое – успокоить себя. Это самое сложное, хочу Вам сказать. Спросить для этого: «А правда ли то, что говорит обо мне мой оппонент? Может быть, там есть рациональное зерно, вот как с сестрой. К чему она делает замечание? Значит, что-то не то я делаю».

Муслим Муслимов:

Это важный аспект.

Ирина Алышева:

Второе – выразить понимание. Я Вас понимаю, это важная для Вас проблема, согласиться с человеком. Не вообще согласиться, а в принципе. «Да, это важная проблема». Скажи, и накал страстей уже пойдет на «нет». Третье – это уметь так свои аргументы представить, чтобы не вызвать снова рост конфликта. Вот, например, есть «я»-сообщения и «ты»-сообщения. Ты – это обвинительное. Вот сказать: «Перестань говорить, здесь шумно», в ординаторской, например. А можно сказать: «Мне трудно работать, когда в комнате шумно». И разница такая, что конфликт в одном случае разовьется, в другом нет.

Муслим Муслимов:

Вы очень важную тему затронули, Вы говорили о том, что на плечи руководителя возлагается обязанность создать правила, их подписать, аргументированно доказать, что именно эти правила нужны этому коллективу и фактически соблюдать их выполнение. А как достучаться до руководителя? Существуют типы руководителей абсолютно разные, и каждый имеет свою форму управления, и иной раз она абсолютно подходит к одному коллективу, но абсолютно не подходит к другому коллективу. И мы часто видим в медицинских организациях, когда приходит новый сотрудник, и вплоть до того, что коллектив «под ноль» уходит в другое учреждение, ну не «под ноль», так скажем, 80% коллектива. Были такие случаи в государственном секторе, я наблюдал, уходят только из-за того, что не могут воспринимать руководителя, как бывшего и считают его концепцию неправильной. Как быть в этом случае? Как передавать руководителю формы управления, которые были бы результативные вне зависимости от коллектива?

Ирина Алышева:

Почему так происходит, приходит новый руководитель и его не приемлют? Это происходит, потому что команда не понимает, что происходит, она вся напряжена, что с ними будет дальше, могут пойти увольнения, могут пойти взыскания, может перестановка произойти, как правило, так и бывает. И поэтому первый шаг руководителя – он должен выйти и сказать открыто, что дорогие мои, вот я пришел, например, Иван Иваныч, что я буду делать, что мои правила такие, что я буду работать по справедливости. Это не только слова, что конкретно будет делать. Например, можно на первой встрече уже об этих правилах сказать.

Второй момент – можно сказать, что обещаю, что не будет любимчиков и «козлов отпущения», что увольнений не будет, мы будем разбираться, кто, что, сколько работает, ну, и рассказать о себе. Мне очень нравится на иностранных тренингах, когда говорят немного о своей личной жизни, даже если ты первый раз видишь человека, просто сказать о хобби. Один тренер показал пример, он говорит: «Вот я второй раз женат. Почему? Потому что мы с первой женой не сошлись характерами, я себе выбрал малазийку, чтоб она была покладистая. Оказалось, что это настоящий малазийский тигр». Все посмеялись, ситуация разрядилась, и возникли доверительные отношения, то есть если ты говоришь об открытости, я имею в виду руководителя, откройся сам, и люди пойдут тебе навстречу.

Муслим Муслимов:

Получается так, что медицинский коллектив немножко особенный в отличие от остальных? Или все-таки не особенный?

Ирина Алышева:

Особенный, конечно, потому что в первую очередь это высококвалифицированные сотрудники-врачи, а к ним необходимо применять особый стиль управления. Вот в чем это заключается? В том, что эти сотрудники не хотят быть подчиненными, они хотят быть партнерами по общению, они хотят принимать участие в управлении. Часто руководители не хотят этим делиться, они просто бояться, что если они будут авторитарно себя вести, то потеряют уважение. На самом деле, бояться не надо.

Как делать на практике? Оставь за себя подчиненного на время отпуска, разреши ему учить молодых, лови на хорошем, разреши профессионально расти. Вот мне очень нравится пример, сейчас очень много об этом говорят, клиника Мэйо, 150 лет эта клиника не просто успешна. Почему она успешна финансово? Потому что для нее первая заповедь – это люди, которые там работают, гуманистический подход. В чем выражается? Признай своего подчиненного сотрудника на личностном уровне равным тебе. И как только руководитель реализует это на практике, то почему-то сразу перестают уходить от него люди.

Признай своего подчиненного сотрудника на личностном уровне равным тебе. И как только руководитель реализует это на практике, то почему-то сразу перестают уходить от него люди.

Муслим Муслимов:

А есть ли пример российских клиник, где настроена такая конструкция и где это работает?

Ирина Алышева:

К сожалению, вот такого полностью примера привести не могу. Я не получила разрешения от клиник, там, где мы проводили свои тренинговые программы, возможность их называть в эфире, но, тем не менее, поделюсь опытом. Одна частная офтальмологическая клиника захотела улучшить свой колл-центр. В каком плане? Захотели, чтобы у них была больше конверсия звонков, больше записывалось пациентов. И как выяснилось, для того, чтобы это произошло, им было важно поменять сначала парадигму управления именно со своими сотрудниками колл-центра. Сначала пришли, посмотрели со своим партнером в клинику, сотрудники колл-центра сидят где-то около регистратуры в закутке. Говорят: «Разместите их в отдельном помещении, чтобы была отдельная кофе-машина для начала, а потом проведите для них обучение, называйте их по имени отчеству».

Сначала посмотрел руководитель. Для него пришлось провести несколько коучинговых сессий, то есть поговорить за жизнь, что называется, и Вы знаете, он это принял к сведению, сотрудников переместили, провели тренинг. И какой был результат? У них на 20% выросла конверсия звонков. Еще, конечно, поменяли немного KPI, то есть они не просто на работе находятся, а они были заинтересованы в конечном результате. И когда они узнали на тренинге, что вот эти приемы не только запись пациентов, а позволяет сократить хамство и грубость со стороны позвонивших. Потом провели контрольные звонки, как они разговаривали, они предложили даже усовершенствование.

Есть несколько уровней знаний. Знание воспроизведения, знакомства, а есть знание творчества, когда то, что они получили, перерабатывают. И они предложили нововведения, сделали скрипты, сценарий, они сделали такие интересные значки, то есть можно было читать в виде картинки то, что предложили. То есть мотивация выросла без дополнительных затрат.

Муслим Муслимов:

Можно говорить о том, что если мы обучили руководителей, если мы обучили управленцев, организаторов здравоохранения, то любой организатор уже дальше докрутит и по заведующим отделениям, и по врачам. Вы немножко сказали о том, что руководитель должен стараться развивать сотрудников. Это, как я понимаю, научный план, это план как раз биоэтики и деонтологии, это план каких-то профессиональных знаний. И вот если говорить об этом направлении, должен ли быть задел на науку в медицинском учреждении? Насколько он должен быть на высоком уровне? Вот Вы обмолвились еще о клинике Мэйо, я знаю о том, что там огромные научные базы. И клиники по моему опыту очень сильно отличаются от клиник, в которых есть научные базы, с прикрепленными кафедрами, и есть наука университетская и клиники, в которых нет научной базы, где просто прием. Как-то наука все-таки облагораживает, разве нет?

Ирина Алышева:

Конечно. Вот в Мэйо даже есть сотрудники, которые стали нобелевскими лауреатами. И просто хочу пример привести. Проводили обучающую программу для врачей, потому что врачи, на самом деле, сопротивляются, действительно каста, это высококвалифицированные сотрудники, и просто так обучение, как хотят в частных клиниках, для них не проведешь. Дай навыки пациент-ориентированности – нет.

Есть такой подход «клиника мечты». Вот я попросила врачей нарисовать, рассказать, как будто они поехали на некий остров и там могли построить клинику мечты – что бы в ней было? Что они сказали? Сначала начали шутить: «Хочу поехать на Мальдивы, пусть мне наш главный врач купит суперджет, дорогую машину». А потом, когда эмоции улеглись, то первое, что они сказали: «Хочу, чтобы относились по-человечески: не кричали, не оскорбляли, все было по справедливости, дали возможность профессионально расти, профессионально лечить пациентов, заниматься научной работой». И самое интересное то, что Вы сказали, например, в каждой клинике трудно сделать, потому что есть центральная районная больница, есть областная больница, а есть медицинский институт. Как здесь поступить? Руководитель сам это не может решить, но у него есть огромный ресурс – люди, его сотрудники. Если он спросит у них, они ему подскажут столько идей, которые можно реализовывать, и они действительно работают.

У руководителя есть огромный ресурс – люди, его сотрудники. Если он спросит у них, они ему подскажут столько идей, которые можно реализовывать, и они действительно работают.

Муслим Муслимов:

Ирина Владимировна, а если говорить о кафедральном образовании, организаторы здравоохранения, управленцы, которые проходят курсы повышения квалификации или отдельно ординатуру, аспирантуру. Насколько вот те форматы, о которых Вы говорите, доступны нашим будущим управленцам сейчас?

Ирина Алышева:

Я сама проходила курсы, это было лет 15 назад, по организации здравоохранения. Знаете, было как в школе, мне почему-то вспомнился урок физики в 10 классе, сказали: «Закрыли рты – пишем». Вот такая тетрадка была толстая, вся исписанная, что Вы делаете, приказы – это очень важная вещь. Но как это делать? Об этом никто не говорит. И вот как делать я увидела в западных компаниях. И там не то, что ты прошел курс по менеджменту, там менеджеров- руководителей тренируют каждые полгода, тренинг, короткая теоретическая часть.

Есть такое понятие обучения 10/20/70. 10% – это чтобы ты на тренинге время не тратил, 20% обучение на рабочем месте и 70% ты сам работаешь. Но здесь есть один очень важный момент. Твой руководитель тебе дает постоянно обратную связь. Вот чтобы без катастрофы самолет приземлился в аэропорту, его ведет диспетчер. И так же опытный руководитель ведет своего сотрудника, потому что для главного врача заведующий отделением сотрудник, которого надо вести, чтобы он мог и сам, как говорится, приземлиться, и своих сотрудников развивать. Вот как это делать, к сожалению, в нашей стране я пока не видела. Пока превалирует больше советская школа.

Муслим Муслимов:

Если возвращаться к нашим частным структурам, к частным клиникам. Например, могу сказать о том, что недавно «Семейные клиники» Константин Симкин, Павел Бранд сделали обучающий курс, я, правда, не знаю его наполненность, но я видел в социальных сетях о том, что практически весь свой врачебный состав они собрали. У них была теоретическая часть, еще часть, которая была направлена на отдых. Помимо этого, если мы говорим о СМ-клинике, то там существуют экспертные медицинские составы и проводятся конференции, вплоть до того, что есть научный совет. В прошлом году я наблюдал за этим. То есть все-таки частная медицина так или иначе подтягивается, но, на мой взгляд, она эти направления развивает волнообразно. Нельзя сказать, что хаотично, но где-то есть пик, где-то есть схождение.

Как Вы считаете, если мы берем структуру частного здравоохранения, частных систем, как она должна быть выстроена? И какие бы советы Вы могли дать руководителям частных клиник? Каким образом выстраивать структуру обучения в частном секторе? Почему я говорю об этом, потому что частники немножко открыты, потому что главный врач государственной клиники все-таки ждет, когда ему департамент запустит ту или иную задачу, или министерство выпустит нормативно-правовой документ и так далее. А здесь такая открытость, мне кажется, и Вы больше работаете с частными клиниками?

Ирина Алышева:

Да, потому что здесь принципиальная разница, потому что в частных клиниках работают на результат. В чем результат? То, что сотрудники выполняют работу быстрее, делают меньше ошибок, лучше, чем конкуренты. Это основной момент. В государственной клинике это еще советская система, когда обучение воспринимается как процесс, вот он бесконечный, какой результат будет – неизвестно, и главное, что мы прошли, галочку поставили.

Муслим Муслимов:

В тетрадь записали, рты были закрыты, все хорошо.

Ирина Алышева:

Все хорошо, тетрадь вся исписанная, могу показать. При этом в частных клиниках что важно? Вот для того, чтобы этот результат можно было получать, им необходимо построить стратегию обучения. Хотя часто сталкиваюсь с клиниками: хотят заказать тренинг, который бы заменил руководителя. Вот один руководитель сказал: «Хочу, чтобы мои сотрудники воспринимали бизнес этой частной клиники, как свой, работали там и в выходные, и в праздники, и бежали впереди паровоза с горящими глазами». Это получается замена руководителя, такого не произойдет никогда. Поэтому важно построить программу обучения именно с менеджмента и объяснить им, как они могут этот результат получить, учась самостоятельно.

То же 10/20/70, не надо много времени тратить на это обучение. Пройдите небольшой курс. Наша компания «Практика медицинских продаж» использует такой подход Фоллоу-ап. Менеджеры, руководители проходят небольшой тренинг, 2-3 навыка можно сначала сформировать, больше не получается из-за физиологии человека. Потом через месяц приходит консультант, и он отвечает на вопросы и помогает решить накопившиеся ошибки. И только тогда можно двигаться дальше.

Поэтому для менеджмента можно построить двухдневную или трехдневную программу, а потом в течение полутора месяцев просто с помощью консультаций подтянуть навыки. И только после этого можно какие-то навыки предлагать для врачей, для медсестер. 12 лет я уже занимаюсь образованием в западных мультинациональных компаниях, но вот здесь наступила на эти же грабли. Заказали, хотелось сделать очень хорошо, тренинг по навыкам провести, а он не работает, потому что менеджмент использует старые приемы. Поэтому программа для менеджмента, и после этого уже программы по навыкам врачей, администраторов колл центра, регистратуры.

Для менеджмента можно построить двухдневную или трехдневную программу, а потом в течение полутора месяцев просто с помощью консультаций подтянуть навыки.

Муслим Муслимов:

Насколько обучаемый персонал? Вот Вы говорите о том, что нужно подходить к менеджерам крупного звена и дальше уже на врачей программы переводить, обучать их навыкам. Все ли обучаемы? Не все же сотрудники у нас под одну копирку, имеют те или иные навыки, которые сразу подходят. Кто-то включается позже, кто-то раньше, кто-то имеет хорошие познания в иностранной литературе, занимается чтением иностранных источников и дочерпывает. Вот как определить, кто обучаем, кто нет?

Ирина Алышева:

Это зона ответственности руководителя, в первую очередь, потому что он смотрит на свой коллектив и его ранжирует. Новичок, предположим, приходит, он хочет работать, но не может. Что нужно сделать? Вот в первые три месяца работы показать ему базовые правила и навыки работы. Очень хороший прием «сидя рядом с Нелли», то есть прикрепляют к ответственному сотруднику. Главное, чтобы этот сотрудник был звездой. Какой звездой? Чтобы горели глаза, и чтобы он ему привил только позитивные навыки, корпоративную культуру.

Недавно в одну клинику пришла, там «сидя рядом с Нелли» сидит такая девушка мрачная-мрачная, а рядом с ней (это в регистратуре было) новенькая, она все пишет и смотрит на нее. Я подумала, что может быть та демотивированная, которая уже давно работает. А что новенькая от нее почерпнет? А руководитель ждет, что скоро она начнет работать. Поэтому важно определить насколько человек хочет. Второй момент – может. Предположим, есть ситуация, когда человек хочет и может, это классный специалист. При этом руководитель хочет, чтобы этот сотрудник рос дальше. И поэтому здесь два пути: поставить ему для сотрудника амбициозную задачу и обеспечить обучение. И при этом когда сам руководитель как родитель, он заинтересован, он принимает в этом участие, то его сотрудник откликнется.

Хочу привести собственный пример, когда решила поступать в мед.институт, это не просто так, потому что родители говорили о биологии, я читала Булгакова, Вересаева и то, что там надо учиться, к репетиторам, никто тогда не заставлял, мне хотелось, со второго раза поступила. И потом я этот подход использовала, когда работала руководителем в фарм.компаниях. Занудная работа, там надо проводить медицинские конференции, не хотят сотрудники. Я говорю: «А если попробовать сделать научный клуб по интересам»? Но для этого было нужно: модерация дискуссий, делать слайды, проводить викторины. Им пришлось этому учиться, но не потому, что я им говорила, а потому, что они поняли, что им интересно. Для реализации проекта это нужно. И они работали в выходные, потом делились. И вот если этот подход используется руководителем, который сам вовлечен, обязательно дает эффект. Какой бы звездой ни был сотрудник, он смотрит на своего начальника, видит блеск в его глазах, заражается энтузиазмом, и тогда все получится.

Муслим Муслимов:

Насколько сейчас информатизация здравоохранения помогает врачам в реализации тех поставленных задач, которые приходят к ним после обучения? Работаете ли Вы с информационными системами, которые помогают им внедрить эти навыки на практике?

Ирина Алышева:

Что касается частных клиник, по поводу колл-центра. Например, колл-центр частной медицинской клиники – это лицо, с которым сталкиваются пациенты, принимают решения на этапе колл-центра идти туда или нет. Мы проводили исследования, я говорю: «Так долго ждать?» Она говорит: «Если надо, подождете. Знаете, где скорость важна, при ловле кого?»  Придет ли пациент, если у него есть выбор в эту клинику, даже к хорошему врачу, у него запись была на две недели…

Колл-центр частной медицинской клиники – это лицо, с которым сталкиваются пациенты, принимают решения на этапе колл-центра идти туда или нет.

Муслим Муслимов:

Даже если знает, где нужна скорость, при ловле кого.

Ирина Алышева:

Да. Это меня просто поразило.

Муслим Муслимов:

Это уникальный оператор колл-центра.

Ирина Алышева:

Это была крупная клиника. Ведь мы не просто звонили куда-то, там была выборка, что надо было не меньше тысячи профильных операций в год проводить, это офтальмологические, по поводу катаракты. Представляете, бизнес, как говорится, раскрученный...

Муслим Муслимов:

Фактически это первичное звено. Как говорится, любой театр начинается с вешалки, то же самое и любой медицинский центр начинается с колл-центра.

Ирина Алышева:

Исследование показало, что с технической точки зрения у них леге артис, что называется. Быстро отвечает после третьего гудка на звонок, обработка звонка там идет в течение 3,5 минут, все как надо, маршрутизация звонков построена. А вот личностно-коммуникационные навыки на таком уровне.

Муслим Муслимов:

Фактически Вы развиваете такое душевное, правильное отношение к пациенту, как к пациенту. По большому счету, мы говорим о том, что это везде должно быть на нужном уровне. Любой клиент требует к себе достойного отношения. А в медицине это еще острее, потому что если мы будем понимать то, что звонящий пациент долго соображал, долго понимал, что ему необходимо обратиться к врачу, а для пациентов это тоже определенный стресс, и вот здесь он решился, у него есть определенная боль, он звонит, и ему там отвечают про ловлю сами знаете кого… Конечно, этот ответ дискоординирует, даже если это тайный покупатель, как в случае нашего примера. Ну, а если говорить о кейсах, когда вот это все работает на нужных рельсах, что бы Вы привели в пример?

Ирина Алышева:

Про положительные я даже цифры приведу в пример, что только 41% клиник, принявших участие в исследовании, соответствовали международным стандартам. Именно ответы, вот то, что Вы сказали. Что мне понравилось? Было несколько клиник в Москве и одна в Санкт-Петербурге. Вы говорите душевность, это же не просто так можно душевно поговорить, за этим стоят жесткие стандарты коммуникации. Как актер, когда играет на экране, он играет заученную роль, ты ему веришь, кажется, что каждое слово идет от сердца. Так и в этом колл-центре. Когда назвали по имени, когда сигнал и ценность: «Как здорово, что Вы позвонили», «Приходите, будем рады Вас видеть». И не таким мрачным голосом, а радость должна оттуда исходить.

Когда донесли ключевое сообщение – это преимущество, чем клиника отличается от других, потому что ведь сейчас идет коммунитизация медицинских услуг. То есть везде врачи практически одной квалификации, одно и то же высококлассное оборудование, сервис везде одинаковый.  А в чем отличие? А не каждый раз могут донести. И вот умение в одном предложении донести это ключевое сообщение, ключевое отличие является ключевым моментом работы колл-центра.

Муслим Муслимов:

В успехе организации.

Ирина Алышева:

Да.

Муслим Муслимов:

Я Вам задам провокационный вопрос. Все-таки у меня он всплыл. Мы визуально выстроим концепцию. Допустим, у Вас было бы 10 минут времени на Первом канале, когда Вас услышат все врачи – организаторы здравоохранения, все медицинские сестры, ну и медицинский персонал в целом. В плане организационного подхода что бы Вы им пожелали? И что бы Вы рекомендовали в рамках того, чтобы система здравоохранения стала лучше?

Ирина Алышева:

Надо подумать, готовиться. В этом плане очень нравится цитата французского микробиолога Луи Пастера: «Только подготовленный ум может рассчитывать на удачу». И чтобы это 10-тиминутное послание подготовить, иногда могут уйти месяцы работы.

Муслим Муслимов:

Давайте сократим до 30 секунд.  Есть ли пожелания у Вас к организаторам здравоохранения от частного до государственного профиля?

Ирина Алышева:

Сделайте акцент на людей, доверяйте людям, будьте открыты и научитесь узнавать, кто подходящий для Вас сотрудник. Есть маркетинговый подход, проведите сегментацию. Как это сделать на практике? Скажите, что все Ваши сотрудники звезды, только они все делятся на три категории. Это суперстар, которые делают больше, чем Вы ожидаете всегда, их, к сожалению, не больше 10%. Есть мидлстар – это серединные звезды, делают 50% выше Ваших ожиданий, 50% так-сяк. И есть такие фоллингстары – это упавшие звезды, их тоже 10%, но это самая опасная зона, потому что это отравленные сотрудники, они когда-то были суперстарами, но по какой-то причине, даже иногда из-за невнимания руководителя скатились и теперь ходят и отравляют коллектив. И если с ними не поработать, не поговорить, они должны покинуть коллектив. Если они останутся, то этот руководитель уйдет сам. Вот как Вы говорите, возьмет и уйдет весь отдел. А зона роста для того, чтобы руководителю самому вырваться вперед, эти мидлстары – серединные звезды, вот там его зона. Если он туда вложит свои силы, откроется, научит их, доверится им, и тогда его ждет успех.

Фоллингстары – это самая опасная зона, потому что это отравленные сотрудники, они когда-то были суперстарами, но по какой-то причине, даже иногда из-за невнимания руководителя скатились, и теперь ходят и отравляют коллектив. И если с ними не поработать, не поговорить, они должны покинуть коллектив.

Муслим Муслимов:

 Если говорить о программе обучения, есть ли у Вас уже программа, которую Вы предлагаете клиникам? Или Вы разрабатываете индивидуально?

Ирина Алышева:

Есть разработанная базовая программа. Это, в первую очередь, по колл-центру, она состоит из навыков, которые соответствуют международным стандартам работы колл-центра в медицинской индустрии. Эти стандарты адаптированы к российским условиям. Вторая часть состоит из тренинга по менеджменту для администраторов колл-центра, чтобы эта программа смогла внедриться. Это первое.

Вторая программа для врачей. Наша компания назвала ее «Клиника мечты», это как сформировать пациент-ориентированность. Я не очень люблю это слово, потому что оно слишком «замыленное» получается. Но это получается тренинг не только для врача, но и для руководителя, они видят, как можно относиться к своим сотрудникам по-человечески, посмотреть с другой стороны, и видят во время тренинга, где есть зоны роста. И врачи даже не понимают, как эти навыки им приходят, навыки общения, потому что они чувствуют, что первый раз к ним отнеслись более внимательно и стараются.

Третья программа – так называемые Soft skills. Это навыки работы с претензиями, навыки работы с конфликтами и навыки взаимодействия внутри коллектива. Третья программа – это программа для менеджмента клиник. Туда входят четыре блока: это планирование, организация, мотивация, контроль. Как сделать контроль мотивирующим? Оказывается, это можно сделать. Что такое обратная связь? Две вещи, которые важно делать руководителю. Это про эти правила. Чтобы они не звучали, как с высокой трибуны говорят, все сидят и думают: «Ничего не буду делать, ты тут говори-говори, я не буду». Как эти правила внедрить и как давать обратную связь. Есть позитивное, есть негативное. Вдруг сотрудник может не работать, он может Вам вредить, как с ним поговорить так, чтобы не кричать, не переходить на личности, чтобы он сам понял, что он здесь не подходит. Для этого есть технология, которая работает, она проста.

Муслим Муслимов:

Если говорить о Вашей компании, то какие это клиники? Я имею в виду по объему это клиники большие, маленькие или это госпитальные центры? Или для Вас не имеет значения с кем работать?

Ирина Алышева:

На самом деле, не имеет значения, потому что везде одинаковая ситуация. При этом есть у моего партнера по практике медицинских продаж экспертиза именно в офтальмологическом частном бизнесе, он проводил тренинги именно для них. При этом мы рассматриваем клиники и общего профиля, потому что это позволяет, он – врач, я – врач, и это не просто тренинг идет, а это технологии, которые пропустили через себя, и есть что сказать своим коллегам.   

Муслим Муслимов:

По сути, самый оптимальный вариант, когда Вы взаимодействуете на фоне врачебного понимания, потому что врачи – это отдельная каста. И когда информация доносится из уст в уста со стороны врач – врач, тогда, конечно, понятийный аппарат работает быстрее, лимбическая система конфигурирует совместно, и это можно реализовать, так скажем, в практической ценности, которую можно увидеть сразу после тренинга или даже во время. Если мы берем колл-центр, то, наверное, там скрипты меняются автоматически. Я хотел бы Вам пожелать удачи, благодарен за то, что Вы занимаетесь этим важным делом, тем более с медицинским акцентом Вы это делаете. И пожелать Вам успехов в реализации образования для наших врачей. Это, на мой взгляд, одно из самых ценных, потому что это вещь, которая влияет на пациентов.

Ирина Алышева:

Спасибо Вам большое. Хочу поблагодарить слушателей, зрителей, всем удачи пожелать. И поменьше трудных, и побольше благодарных пациентов.

Муслим Муслимов:

Всего хорошего Вам. Успехов.

Ирина Алышева:

Спасибо.

Муслим Муслимов:

До свидания.