Олег Гончаров:
Друзья, коллеги и единомышленники, и снова здравствуйте! Канал Mediametrics, программа «Фармакология». И тема нашего сегодняшнего эфира «Стандарты обслуживания покупателей, или секреты эффективных коммуникаций». На сайтах разных аптечных сетей вы всегда найдете обещания, что вас ожидает квалифицированная помощь специалиста, что мы заботимся о здоровье и качестве жизни нашего населения. Этих обещаний масса. Так что же такое квалифицированное обслуживание? Из чего оно складывается? Что такое эта эффективная коммуникация, которую формирует его величество сервис? Или искренний сервис, когда мы об этом говорим. И часто бывает, что когда мы начинаем об этом задумываться и делать это в той или иной аптечной сети, мы вспоминаем о том, что должны существовать стандарты обслуживания покупателей, как некая лучшая практика, лучший опыт. Какие-то заготовки заранее сформированы, которые позволяют повысить эффективность оказания квалифицированной помощи нашему населению. Так ли это на самом деле, и какие есть секреты формирования эффективных стандартов обслуживания – мы сегодня с вами и разберемся. И у нас традиционная гостья в студии. Это коммерческий директор аптечной сети «Казанские аптеки» Ольга Валиева. Здравствуйте, Ольга!
Ольга Валиева:
Добрый день!
Олег Гончаров:
Вы у нас уже не впервой, и мы очень рады, что Вы опять с нами.
Ольга Валиева:
Спасибо.
Олег Гончаров:
И я знаю, что стандарты обслуживания – это Ваш конек, Вашей сети.
Ольга Валиева:
Я на это надеюсь.
Олег Гончаров:
И генеральный директор аптечной сети «Фарма» (Рязань) Александр Миронов. Здравствуйте, Александр!
Александр Миронов:
Добрый день!
Олег Гончаров:
И Вас тоже наши слушатели уже знают и помнят. И я тоже понимаю, что Вы достаточно активно работаете со стандартами обслуживания, но также понял, что у Вас есть какой-то свой уникальный подход формирования.
Александр Миронов:
Вероятно, можно сказать, что мы работаем с не стандартами.
Олег Гончаров:
То есть у Вас нестандартные стандарты обслуживания покупателей?
Александр Миронов:
Можно так сказать.
Олег Гончаров:
Ну что ж, начнем наше погружение в эту тему. И первый вопрос я направлю Ольге. Ольга, а зачем все это нужно? Какой смысл в этих стандартах? Слышал, что Вы давно уже этим занялись. Могли бы рассказать историю возникновения этого феномена в Вашей сети: как Вы к нему пришли и до чего сейчас уже дошли?
Ольга Валиева:
Конечно. Изначально потребность стандартов у нас возникла буквально на третий год существования компании, когда аптек стало чуть больше 15. Для чего нужны стандарты? Наверное, для нас была задача – именно сформировать бренд и лояльность к бренду. А чем больше аптек, соответственно, тем сложнее настроить клиента на общие принципы работы сети и приверженность к определенному бренду. С чего начинать? Изначально нужно понять задачи стандартов, то есть чего хочет добиться сеть, и исходя из этого уже формировать стандарты, которые помогут коллективу, аптеке, в целом компании достичь этих целей. Наверно, начинать нужно с этого.
Изначально нужно понять задачи стандартов, то есть чего хочет добиться сеть, и исходя из этого уже формировать стандарты, которые помогут коллективу, аптеке, в целом компании достичь этих целей.
Олег Гончаров:
А что в итоге? Чем для Вас явились стандарты? Можете рассказать эволюцию этого вопроса внутри Вашей сети?
Ольга Валиева:
Сначала это было достаточно все очень примитивно. А изначально перед стандартами родилась миссия, философия компании, то есть собственники и даже топ-менеджеры, в первую очередь, донесли свое видение мира, свое видение работы компании своим сотрудникам. На основании уже миссии и философии дальше были формированы стандарты. Они, естественно, эволюционировали постепенно. Мы их обновили не так давно, меньше, чем полгода назад. С определенной периодичностью мы напоминаем, обсуждаем, опять же стандартизируем, меняем какие-то этапы работы с клиентом, аптекой и т.д. Потому что у нас в компании достаточно все стандартизировано, то есть мы говорим не только стандарты работы с покупателями, но и в целом стандарты аптек, которыми мы управляем. Это даже определенный цвет плитки, это определенная мебель, определенное удобство для покупателя. И все это формирует определенную лояльность к бренду. На сегодняшний день мы считаем, что имеем эту лояльность, мы имеем своего клиента, который не так сильно зависим от цены и не будет бегать сравнивать каждую копейку. То есть для нас это основная задача, которой мы добились и сейчас стараемся удерживать.
Олег Гончаров:
Александр, расскажите нам про Ваши нестандартные стандарты обслуживания. Как Вы к этому пришли? Что для Вас есть стандарты обслуживания? Какой смысл Вы в это вкладываете? И как эволюционировал у Вас этот вопрос?
Александр Миронов:
На самом деле, мы так же, как и Оля, делали стандарты именно в том виде, как это принято. То есть это какая-то книжечка, частично там были даже скрипты: как здороваться, как вести себя в каких-то ситуациях. Это было в 2010 году, они есть и сейчас, но мы даже новым аптекам их не выдаем, не озвучиваем года полтора, может быть два. Мы в итоге пришли к тому, что стандарты, во-первых, должны быть живые, постоянно должен быть их пересмотр, и они должны контролироваться и доноситься. А вот стоимость администрирования этого процесса, то есть это тайные покупатели, оценка, донесение для нас на тот момент была слишком большой перед теми преимуществами, которые мы в краткосрочной перспективе видели, и мы от них ушли. Они у меня до сих пор есть, но они не работают.
Олег Гончаров:
А почему не работают?
Александр Миронов:
Они не работают у нас, прочитывая несколько листов, понимаю, что 30 листов уже никто не будет читать, изучать. Можно вспомнить кейс Домодедово, когда у них в стандартах все, там постоянная оценка, там суды, комитеты, то есть задокументирован каждый шаг.
Олег Гончаров:
Это вы про аэропорт Домодедово?
Александр Миронов:
Да, аэропорт Домодедово.
Олег Гончаров:
У меня есть особая субъективная оценка реальности Домодедово, потому что, мне кажется, иногда про них можно сказать: «Домодедово. Мы победили сервис».
Александр Миронов:
Ну вот, а на бумаге там все хорошо. Это в очередной раз показывает, что наличие проработанных стандартов и вот этих всех механизмов контроля не выливается в итоговые показатели для покупателей. Самое главное – покупатель. И я прихожу к тому, что даже не стандарты, а просто общий посыл, общее видение собственника бизнеса и всей компании – как видится общение с покупателем, то есть на что надо обращать внимание, какие-то общие фразы, а уже детально прорабатывать это можно, только создавая среду, которая позволяла бы проявлять все лучшие свои качества каждому из сотрудников. И проводя беседы, разговаривая, показывая своими действиями, как управляющих, как менеджера, свое отношение к покупателям и то, к чему мы стремимся.
Олег Гончаров:
То есть Вы настаиваете на том, что это должно быть сверху-вниз, а снизу-вверх не бывает зарождения стандартов?
Александр Миронов:
В нашей ситуации я вижу все-таки движение сверху-вниз. Я понимаю, что определенный запрос на стандартизацию есть, потому что стандартизация процессов – это какая-то стабильность и уверенность. То есть когда человек не ищет судорожно телефон и не знает, что делать, а у него есть определенный регламент, который он выполняет, и он спокойно себя чувствует. То есть даже со стороны сотрудников есть определенный запрос на стандартизацию каких-то процессов, грубо говоря, описание бизнес-процессов – как они должны выглядеть. Но это немножко разные вещи. Я это вижу с точки зрения, чтобы покупатель ушел довольным и радостным.
Олег Гончаров:
Ольга, а у Вас как: сверху вниз или снизу-вверх?
Ольга Валиева:
Комбинированно. Но изначально, я думаю, что все-таки посыл был сверху-вниз, потому что при таком достаточно активном росте, когда открывается много аптек, нужно как-то это все контролировать, регулировать. И, конечно, намного проще, когда есть стандарты, есть инструкции: как поступить в какой-либо ситуации при общении, как уже Александр отметил, с проверяющими органами, при общении с клиентами и т.д.
Соответственно, у нас в сети очень много инструкций. У нас практически прописана инструкция на каждое действие, но это не значит, что мы на стопроцентно проверяем и требуем исполнения этих инструкций. Основная задача у аптек – она понятна, то есть она донесена. И мы оцениваем и понимаем то, что наши сотрудники понимают, что мы от них хотим. А дальше мы помогаем этого достичь, то есть показываем: можно сделать так – и вы получите результат. Если аптека, заведующая, первостольник, любой сотрудник достигает цели другим образом, при этом не навредив где-то и получив результат, естественно, никто наказывать за это не будет. Поэтому стандарты есть, инструкции есть, но мы больше это рассматриваем как помощь: помощь для сотрудника и помощь в том числе и для покупателя, потому что вновь пришедший сотрудник – он же как чистый лист. Новые сотрудники только после училища – из них нужно лепить. И стандарты, и инструкции очень сильно помогают и сотрудникам адаптироваться.
Олег Гончаров:
То есть необязательно их стопроцентно выполнять, слово в слово? Вы это не требуете?
Ольга Валиева:
Конечно, слово в слово – ни в коем случае. То есть это будет навязано, наигранно, неинтересно. Это всегда чувствуется покупателем. У нас есть определенные точки, которые первостольник должен с определенным клиентом проработать. Как он это будет прорабатывать – это его задача. Мы ему можем показать, как это можно сделать, как по факту он будет делать – это уже другой вопрос. Мы активно используем обучение, чтобы внедрить стандарты. У нас есть ежемесячное обучение, и мы различные стандарты, этапы стандартов работы с покупателем, телефонные звонки и т.д. прорабатываем. Мы прорабатываем больше в игровой форме, и мало того, мы просим наших же сотрудников показывать какие-то примеры. Они сами ищут ошибки, говорят какие-то замечания и в такой игровой форме прорабатывают определенные стандарты. Это у них закладывается на подсознательном уровне и получается уже достаточно адаптировано, спокойно.
У нас есть определенные точки, которые первостольник должен с определенным клиентом проработать. Как он это будет прорабатывать – это его задача.
Олег Гончаров:
Естественно?
Ольга Валиева:
Естественно, в первую очередь.
Александр Миронов:
Я, если можно, добавлю. Все правильно, то есть при росте сети это показательно. Можно открыть 10-15 аптек в таком стиле, как бы тушение пожаров, но при активном росте и развитии. «Казанские аптеки» – очень крупная сеть, и понятно, почему они к этому пришли. То есть прописание стандартов, даже вплоть до стандартной плитки, цвета – это намного упрощает жизнь. И набор новых сотрудников. Когда человек приходит и ему дают стандарт, он прочитывает, конечно, не значит, что он будет так себя вести и делать. И уже надо со следующего дня контролировать и все выполнять. Но он хотя бы примерно понимает, что его ждет, а потом уже окружающая действительность: как ведут себя его коллеги, как ведет себя руководство в отношении каких-то ситуаций, показывая, действительно ли это так или не так. То есть для старта, для новых сотрудников стандарты – это очень классная тема.
Олег Гончаров:
Александр, то есть Вы за скрипты?
Александр Миронов:
Наверное. Нельзя просто сказать, что «за» или «против». Всегда есть какие-то нюансы.
Олег Гончаров:
Вы должны определиться.
Александр Миронов:
Я и умный и красивый?
Олег Гончаров:
Да.
Александр Миронов:
Большая сеть, активный рост, набор сотрудников – нужны скрипты. Кто у нас сейчас самый активный на рынке? «Омега», наверное, растет быстрее всех. Наверняка у них есть какие-то стандартные скрипты, потому что набор по 150 и больше в месяц новых людей. То есть либо там ужасное качество обслуживания, либо там стандарты и есть система контроля, либо, может быть, пока все еще не очень хорошо, но потом наладится, потому что это только старт. То есть на старте, на росте, на открытии, на большой сетке важны скрипты. В маленькой сети можно вообще без этого обойтись и просто передавать эти знания и вовлеченность.
На старте, на росте, на открытии, на большой сетке важны скрипты. В маленькой сети можно вообще без этого обойтись и просто передавать эти знания и вовлеченность.
Олег Гончаров:
Из уст в уста?
Александр Миронов:
Да. Но все равно никакие скрипты, даже на большой сети, не заменят тех же самых тренингов, передачи вот этих знаний и отыгрывания каких-то ситуаций со стороны собственников или менеджеров, или существующих сотрудников. То есть даже в крупной сети надо этим заниматься, надо это пропагандировать, надо вести себя так, как ты хочешь, чтобы вели твои сотрудники по отношению к покупателям. Потому что все равно это как камень, брошенный в воду – где-то больше попадет, но круги куда-то все равно будут доходить.
Олег Гончаров:
Но Вы все-таки внедряете у себя стандарты? Или Вы сейчас выжидаете и смотрите за тем, как это делает Ольга?
Александр Миронов:
Да-да, я слежу. Нет, у нас стандартов нет. У нас стандартов в ближайшей перспективе и не будет. Но год назад я думал запустить проект, это не стандарт, а справочник описания бизнес-процессов сети, то есть все процессы описаны. Но когда мы в течение полутора месяцев уже набросали скелет и начали писать процессы, мы смотрим на то, что написали, и понимаем, что у нас уже все поменялось, потому что мы в очень изменчивой среде, и у меня такое ощущение, что пока мы допишем этот справочник бизнес-процессов, три-четыре-пять месяцев, и все устареет, и нам придется писать заново, есть такое опасение. Вернее, мы уже столкнулись с этим. И я понимаю, что у нас сейчас компания меняется очень быстро. Каждый месяц у нас все меняется, невозможно описать. И, скорее всего, я стараюсь идти через донесение основных целей. То есть я встречаюсь с заведующими раз в квартал, там малые группы, то есть по 5-6 человек. Пока могу себе это позволить – у нас сеть не очень большая – 38 аптек.
Олег Гончаров:
Но ключевая фраза – «пока».
Александр Миронов:
Пока, конечно. Мы в этом году покажем агрессивный рост с первостольниками. Оказывается, что несмотря на небольшое количество иерархических уровней в нашей компании, то есть я напрямую с заведующими активно общаюсь, а они уже с первостольниками, у нас есть корпоративный портал на Битриксе. И я понимаю, что первостольники все равно не все правильно воспринимают, даже некоторые заведующие. И когда я общаюсь с первостольниками напрямую, для них много становится ясно, они понимают, для чего это все делается, а без понимания нет эффективности. Это много времени занимает, но я вижу эффективность этого.
Олег Гончаров:
Но тогда становится понятным, что Вы не стандарты, по сути дела, провоцируете, а Вы просто вовлекаете, опускаясь до самого низа, то есть проходя все уровни управления, доходя до первостольников, и тратите много собственного ресурса, для того чтобы вовлечь людей. Вы с этого начинали оба. Мы говорили о том, что нужно создать определенные ценности. И если люди эти ценности начнут разделять, то тогда все остальное уже как следствие. Ольга, Вы когда внедряли стандарты, бывало ли яростное сопротивление внедрению стандартов со стороны персонала или нет?
Ольга Валиева:
Стандарты мы внедряли достаточно поэтапно и не массировано, то есть вот вам три тома книжки, пожалуйста, изучите и идите после этого работать. Естественно, таким образом мы стандарты не внедряли, это было постепенно. Стандарты менялись, корректировались, и в том числе мы их корректируем с учетом текущей ситуации, текущих сотрудников и мнения сотрудников. Любая инструкция, которая уходит у нас из офиса, перед тем как уйти массово на все аптеки, согласовывается с определенной группой заведующих или первостольников, то есть тестовой группой, которая дает обратную связь, и, возможно, после этого мы что-то корректируем, поправляем.
Любая инструкция, которая уходит у нас из офиса, перед тем как уйти массово на все аптеки, согласовывается с определенной группой заведующих или первостольников, то есть тестовой группой, которая дает обратную связь, и, возможно, после этого мы что-то корректируем, поправляем.
Олег Гончаров:
То есть это своеобразные эксперты в вопросах обслуживания?
Ольга Валиева:
Да, у нас называется координационный совет. Заведующие, которые давно работают в нашей сети, которые знают и понимают, и максимально заинтересованы в результатах компании, в работе компании, то есть максимально вовлеченные сотрудники. И, соответственно, только после этого стандарты уходят в работу.
Олег Гончаров:
Вы подвергаете свой опыт сомнению?
Ольга Валиева:
Конечно.
Олег Гончаров:
И для этого у Вас есть специально обученные люди?
Ольга Валиева:
Да, так же стандарты у нас и формируются: с учетом психологов, которые есть в штате, которые проводят различные тренинги по продажам. То есть это все совместный продукт работающих реальных сотрудников и теоретиков, назовем их так.
Олег Гончаров:
Супер! А проводили ли сравнения? Вот случились стандарты, и эффективность отдельной аптеки выросла. Как-то меряете эффективность стандартов? Есть у Вас какие-то показатели?
Ольга Валиева:
Эффективность мы, конечно, меряем, но сложно сказать, что только на стандартах обслуживания можно существенно поднять какие-то показатели. Это все-таки инструмент для помощи в реализации каких-то задач. Такое прямое сравнение провести практически невозможно, потому что очень много факторов. Например, снегопад – все, у нас стандарты, не стандарты, если нет людей на улице. Была недавно у нас ситуация, когда заваливало в том числе и Казань, видимо, после Москвы. Тут хоть в окне танцуй – ну нет людей на улице. Поэтому тут очень много факторов, и только за счет стандартов не выедешь.
Сложно сказать, что только на стандартах обслуживания можно существенно поднять какие-то показатели. Это все-таки инструмент для помощи в реализации каких-то задач.
У нас есть отдельная структура в офисе, супервайзеры, которые практически ежемесячно посещают свои подответственные аптеки и тоже оценивают на месте работу. И мы видим: там, где есть проблемы с квалифицированностью либо с выполнением стандартов персоналом, там и результаты соответственные. И, например, полная замена персонала приводит к совершенно другим результатам. То есть вот такие сравнения мы делали.
Олег Гончаров:
Таинственные покупатели у Вас есть?
Ольга Валиева:
Ну да, наверное, таинственные, потому что это не наши сотрудники. В последнее время мы используем наемные аутсорсинговые компании. Да, у нас есть фокус-группа, но мы не проводим ее часто. Полностью согласна с Александром: это достаточно большие затраты, и не настолько они себя оправдывают. Поэтому мы проводим, но примерно раз в полгода. Вот последний год – раз в полгода делали.
Олег Гончаров:
Получается, кому-то повезет, а кому-то не повезет – к нему не придет таинственный покупатель, да?
Ольга Валиева:
Мы стараемся смотреть максимально, чтобы у нас как-то что-то получалось по месяцам, и, соответственно, по сотрудникам. Тут практически рулетка, что касается первостольника, но что касается конкретной аптеки, управленца данной аптеки, директора аптеки на месте, конечно, ситуация все равно будет ясна.
Олег Гончаров:
Зашита ли у Вас в мотивацию вот эта история с таинственным покупателем?
Ольга Валиева:
Да, у нас зашита. Вообще, не только: и таинственный покупатель, как Вы его называете, и оценка других параметров, то есть супервайзерами, и отзывы покупателей, которые тоже могут свидетельствовать о соблюдении и несоблюдении каких-то стандартов. Все это зашито у нас в глобальную категоризацию сотрудников, которая присваивается по итогам аттестации, а на аттестации это все учитывается: все замечания или, наоборот, поощрения, похваления, скажем так. То есть это определенным образом зашито, но в последнее время мы не штрафуем своих сотрудников. Я думаю, что лет 7-8 системы штрафов как таковой у нас в сети нет.
Олег Гончаров:
То есть они все вовлечены максимально?
Ольга Валиева:
Буквально сегодня получили оценку последнего опроса вовлеченности, и результаты достаточно высокие.
Олег Гончаров:
То есть Вы это делаете на регулярной основе?
Ольга Валиева:
Да, конечно. Мы стараемся примерно один раз в год, либо иногда получалось, что раз в два года. Мы оцениваем этот показатель, соответственно, проводим опрос сотрудников и на основании уже итогов делаем какие-то выводы, корректировки в целом в менеджменте.
Олег Гончаров:
Александр, вопрос к Вам. Ну нет у Вас стандартов обслуживания, мы уже поняли. С вовлеченностью как у Вас? Меряете, следите, развиваете?
Александр Миронов:
Мы меряем. Два раза в год мы старались проводить опросы сотрудников, но это сложно сказать, это такой показатель, который еще надо разбирать и подводить под него определение. В этом году мы немножко запоздали с этим, потому что одной из целей, которую я поставил в этом году для себя, как для генерального директора, – это увеличить на 30% удовлетворенность сотрудников от работы в сети, а базы у нас нет, то есть на что увеличивать. Поэтому мы срочно переводили свои опросники в цифровой формат, то есть в баллах оценки, чтобы получить уже базовую оценку сейчас, и через год, проведя опрос, понять, достигли мы или нет. Потому что я перед своими сотрудниками на годовом совещании, которое мы проводили в декабре, пообещал, что если три и более целей, которые я поставил, мы не выполним, то я обязуюсь 1 января 12 часов отстоять смену в круглосуточной аптеке и прыгнуть в прорубь, снять это все на видео. Поэтому мне очень надо стремиться к получению этих результатов.
Я хотел еще по прошлой реплике Оли добавить. Если оценивать эту всю ситуацию, можно понимать, что для небольшой сети иметь стандарты обслуживания необязательно, потому что все на виду – можно понимать, кто работает, кто недорабатывает. Чем сеть становится крупнее, требуется какой-то инструмент стандартизации, но, опять же, маленькая сеть просто не может себе позволить иметь супервайзера, отдельных людей, которые будут заниматься оценкой. Или это должна быть очень высокодоходная сеть. У нас сейчас таких все меньше и меньше. Либо все-таки тоже идти через это увеличение, или, может быть, поставив как стандарт, как промежуточный этап. То есть мы стандартизировали, а потом уже начинаем работать с людьми, донося нашу идеологию. Просто они, воспитываясь в культурной среде нашей компании, становятся тоже нашими последователями и несут это людям.
Чем сеть становится крупнее, требуется какой-то инструмент стандартизации, но маленькая сеть просто не может себе позволить иметь супервайзера, отдельных людей, которые будут заниматься оценкой.
Олег Гончаров:
Разделяют Ваши ценности?
Александр Миронов:
Да. Потому что я со своей стороны какие могу принимать решения? Я готов с людьми, с покупателями общаться, дарить добро. Буквально сегодня две истории. Сейчас очень грязно на улице. У нас в одной из аптек было очень грязно – не успели помыть. И женщина упала, прям на грязь на полу. И я говорю заведующей: «В следующий раз телефон возьмите или сразу подарите ей что-то – пробиотик Гефилус или витамины какие-то, чтобы хоть как-то вот этот негатив с нее снять. В следующий раз Вы сами можете это решение принимать, мы спишем потом этот препарат». То есть это тоже надо воспитывать, надо давать инструменты.
Олег Гончаров:
Некие полномочия.
Александр Миронов:
Некие полномочия, да. И говорить, что вот я бы поступил так, и вы можете в следующий раз так сделать.
Олег Гончаров:
А не боитесь, что начнут часто падать?
Александр Миронов:
Я боюсь, но тут вопрос доверия. То есть я считаю, что человек изначально хороший, если не доказано обратное. Стараюсь в этой парадигме существовать и доносить это до людей. Если я ошибусь когда-то, я не думаю, что цена моей ошибки будет стоить той эффективности, которую мы покажем, следуя этой идеологии. На самом деле, примеров таких много, когда все решалось, почему-то замыкаясь на мне, хотя, по сути, я вообще не должен знать об этом. Сегодня опять бабушка мой сотовый нашла откуда-то. Мне звонит: «А Вы можете проверить глюкометр OneTouch? Он у меня плохо показывает». Я говорю: «Так, давайте разбираться». Не спросил, кстати, откуда телефон взяла – на автобус уже торопился. Я говорю: «А где Вы купили?» Говорит: «Спрэй». Это конкурирующая сеть у нас в Рязани. Я говорю: «Может быть, Вы бы позвонили именно в справочную, спросили бы, что Вам делать», потому что навскидку не помню, где у нас есть сервисный центр, не знаю просто это. Она говорит: «Я позвонила – мне сказали звонить на горячую линию». Да, если я сейчас бабушке скажу: «8-800…», куда-то звонить. Я взял ее телефон и сказал, что ей перезвонят. Своим девчонкам в маркетинг скинул телефон, попросил узнать, где что можно сделать с этим глюкометром, перезвонить и бабушке рассказать. Заняло это не очень много времени, но, мне кажется, это показатель отношения к клиенту. И таких историй много. И если каждый, не только я, из нашей сети будет стараться помочь человеку, даже когда он не обязан этого делать, то станет намного лучше с точки зрения лояльности покупателей и итоговых финансовых результатов, на самом деле.
Если каждый из нашей сети будет стараться помочь человеку, даже когда он не обязан этого делать, то станет намного лучше с точки зрения лояльности покупателей и итоговых финансовых результатов.
Олег Гончаров:
Спасибо, Александр. Ольга, а в Вашей сети подарят пробиотик Гефилус покупателю, который упадет?
Ольга Валиева:
Можно задать вопрос Александру? Александр, а где грани вот этой дозволенности и самостоятельного принятия решения? Ваши сотрудники знают эту грань? Как ее понять?
Александр Миронов:
Вопрос, на который ответить однозначно никогда нельзя. Я помню, читал книгу, забыл автора, в общем, он был гениальным директором автосалона Audi. И он говорит: «Я кучу времени тратил на оперативную деятельность, подписывал счета». Он просто решил больше доверять. Сказал: «Счета до 50 тысяч рублей оплачивайте сами – я их не подписываю. И у меня освободилась куча времени». И действительно, очень эффективный салон у него был. Он сейчас бизнес-тренер, пишет книги, и причем очень хорошие. То есть тут вопрос взвешивания. Мы можем смотреть каждый акт на переоценку, который посылают нам аптеки, и тратить на это время, ресурсы, а можем это отпустить, и где-то они что-то переоценят лишнее, но в целом это будет эффективно. Всегда надо взвешивать эту экономику.
Ольга Валиева:
А не будет ли потом поздно, когда Вы уже поймете злоупотребления?
Александр Миронов:
Я очень надеюсь нет, потому что я вот со своими сотрудниками общаюсь.
Олег Гончаров:
Он же им глаза в глаза смотрит.
Александр Миронов:
Глаза в глаза, то есть я не понимаю, как можно меня обмануть. С этого года мы разрешили своим сотрудникам переоценивать товар (неликвидные сроки годности) как они хотят, то есть без подтверждения с офиса. И если им нужен этот товар, лекарства для них и для членов их семей, они тоже могут это переоценивать и покупать по цене – закупка +2%. И я говорю: «Мы это не контролируем. Вы должны понимать, что мы не контролируем эти переоценки. Но я надеюсь, что, во-первых, вы будете все-таки разумно подходить, и двоюродный дядя – это не ваш самый ближайший родственник. Это первый момент. А второй момент, пожалуйста, когда вы будете это пробивать, вы еще и через бонусную карту с 10% в среду не пробивайте этот товар. Но контролировать мы это не будем».
Олег Гончаров:
Мне кажется, прекрасные стандарты обслуживания, то есть все рекомендации даны.
Александр Миронов:
Мы же в итоге это все-таки сможем увидеть, то есть валовую прибыль.
Ольга Валиева:
Вот мне будет интересно, когда Вы это все-таки проверите, посмотрите и оцените, потому что мы это делали.
Олег Гончаров:
Да, расскажете нам честно.
Александр Миронов:
Я рассчитываю на товарищеский суд. То есть мы с заведующими встречаемся, мы вшестером сидим, разговариваем, обсуждаем. Неужели не будет человеку стыдно, что он делал то, что делать не положено? Ну, вот я хочу попробовать так. Я в своих девчонках на 95% уверен, что они не будут меня подводить.
Олег Гончаров:
Это тот самый аджайл?
Александр Миронов:
Это вот тот же аджайл, он же бирюзовый.
Олег Гончаров:
То есть Вы хотите бирюзовую аптечную сеть?
Александр Миронов:
Да.
Олег Гончаров:
Чтобы она была именно такой, чтобы самоуправление, бесконечное доверие, максимальная вовлеченность и самоорганизованность?
Александр Миронов:
Мне просто хочется, чтобы люди, приходя на работу, были довольны своей жизнью, их устраивал уровень их полномочий, уровень их ответственности, они это реализовывали, а не просто жили по скриптам: сделай то-то, сделай то-то, и все. То есть задача заведующих – это не заказывать товар, отнести упаковку отсюда сюда, положить в карантин. Задача заведующей – это сделать аптеку лучше. И если у нее есть какие-то скрипты, она может просто отработать, и она не вовлечена. Она просто отработала, сделала, что нужно, и все, больше с нее никакого спроса нет. Ну, экономика, это показатели. А если у нее стоит задача – сделать аптеку лучше, то она будет свободное время тратить на то, чтобы сделать ее лучше.
Задача заведующих – это не заказывать товар, отнести упаковку отсюда сюда, положить в карантин. Задача заведующей – это сделать аптеку лучше.
У меня уже есть такие девчонки, ну как девчонки, уже достойного возраста. Одна заведующая, например. Мы ввели новый препарат. Она сама рассказывает врачам про него, что вот есть такой новый препарат. И врачи начинают даже выписывать, потому что действительно современный, более хороший препарат. Она просто несет просветительскую функцию, просто рассказывает. Кто-то этого не делает, а кто-то делает. Ей никто об этом не говорил, то есть она сама взяла на себя ответственность и пошла в свое рабочее время и достигла результатов. Молодец? Молодец.
Олег Гончаров:
То есть когда люди начинают делать чуть больше, чем от них это ожидают?
Александр Миронов:
Да.
Олег Гончаров:
А у нас есть ожидания от подобной коммуникации со стороны покупателей? Мы говорим о стандартах обслуживания, мы говорим о вовлеченности. Они-то этого тоже ждут.
Александр Миронов:
Получается, да. То есть это же стандартный процесс. Если ты получаешь больше, чем рассчитываешь, ты рад. И если наши покупатели будут от наших сотрудников получать больше, на что они рассчитывают, идя в аптеку, – это классно, потому что стандарты – это то, на что человек рассчитывает, по идее, если он к этому привык в сети. А вот добрый взгляд, вопрос, просто желание решить проблему покупателя – наверное, это в стандартах не пропишешь, то есть искреннее желание решить проблему покупателя. И если этот человек будет это получать, он будет возвращаться.
Олег Гончаров:
Как есть универсальная формула успеха, которая имеет отношение ко всем аптекам, которая выглядит очень просто. Буковка «У», которая у нас «успех» либо «удовлетворенность наших клиентов». Буковка «В» и буковка «О». «О» – это «ожидание». То есть это то состояние, когда я берусь за ручку двери аптеки, и у меня есть какое-то ожидание: я сейчас туда зайду, и какое-то чудо со мной будет происходить. А «В» – это «восприятие», это то, что со мной случилось. И очень важный вывод, который можно сделать, и в том числе на основе нашей сегодняшней дискуссии, что когда одно совпадает с другим, когда у вас нормально работающие стандарты, но там нет души, человек себя немножко не вкладывает, и тогда на выходе ноль. Я имею определенные ожидания, я получаю это, как восприятие, одно на другое, – на выходе ноль. Вас не запомнят – вы такие, как все. То, что хочет сделать Александр – он хочет бирюзой своей сделать так, чтобы был вау-эффект. Вау-эффект с плюсом, когда они выйдут и скажут: «Вау! Что это было?» И вернутся.
Александр Миронов:
И они так иногда говорят, но, правда, не в том ключе, как хотелось бы мне.
Олег Гончаров:
Вернутся и скажут: «Как Вас зовут, его величество специалист?» Она скажет: «Машенька». И покупатель скажет: «Машенька, я Ваш навеки».
Александр Миронов:
У меня же девчонкам в аптеках покупатели иногда носят конфеты.
Олег Гончаров:
Вот мне во Владимире рассказали, что холодец приносят.
Александр Миронов:
Холодец – это круто.
Олег Гончаров:
То есть Вы за культурную историю, культурную революцию, я бы сказал, внутри аптечной сети?
Александр Миронов:
Мне бы этого очень хотелось. И стандарты этому не противоречат. Это как дополнительный инструмент, может быть, что-то как на старте, но он не передаст то, что хочется в итоге.
Олег Гончаров:
Ольга, а как у Вас с этим?
Ольга Валиева:
Картинка мира Александра прекрасна.
Олег Гончаров:
Она завораживает, я бы так сказал.
Ольга Валиева:
Да, она, наверное, реальна, пока такое количество аптек, количество сотрудников. Но чем больше будет аптек, чем больше сотрудников и чем дальше взгляд Александра от этого сотрудника, наверное, это будет сложно. Мое мнение такое. Понятно, что любые стандарты должны делаться для чего-то, ради чего-то, ради достижения каких-то конкретных целей. Важна философия, миссия – четкая, определенная – компании и видение топ-менеджмента сети. И это нужно донести до сотрудников и добиться определенной, чем больше, тем лучше, конечно, максимальной вовлеченности. Стандарты – это инструмент, который поможет достигать определенных целей. Но если сотрудник понимает свои цели – цели компании, в каком направлении двигаться, а еще есть инструменты, то это совершенно замечательно.
Олег Гончаров:
Спасибо, Ольга. Александр, мы уже подходим медленно к тому, что время нашего эфира заканчивается. И традиционно я всегда прошу дать некие рекомендации. Можете сейчас дать рекомендации с чего начинать? Мне нравится Ваша история, которую можно назвать «бирюзовая культурная революция» внутри аптечной сети. С чего начинать? А потом я попрошу Ольгу тоже дать определенные рекомендации – с чего начинать при внедрении стандартов.
Александр Миронов:
Первое, что хотелось бы порекомендовать, – это не упираться в документы. Одна из моих любимых фраз: «Документы следуют за делом, а не дело за документами». У меня не всегда в бухгалтерии приветствуют такой подход, но в целом так. То есть не надо стремиться к созданию вот этой красивой книжки, в которой все написано, но это не работает. Начинайте с малого, то есть внедряйте точечно какие-то стандарты. И, самое главное, донесите сотрудникам, для чего это делается, что мы получим в итоге, и слушайте их обратную связь, потому что очень часто наши сотрудники знают лучше нас какие-то вещи.
Начинайте с малого, то есть внедряйте точечно какие-то стандарты. И, самое главное, донесите сотрудникам, для чего это делается, что мы получим в итоге, и слушайте их обратную связь, потому что очень часто наши сотрудники знают лучше нас какие-то вещи.
Например, у нас есть мероприятие «Товар дня». И по стандартам мы должны делать выкладку в прикассовой зоне, мы должны рекомендовать всем, держать запас упаковок в прикассовой зоне и сразу подавать покупателю. У меня были мысли построить продажи на какой-то такой цыганщине, то есть когда первостольник рекомендует товар: берет упаковку и сразу сует в руки покупателю, покупатель держит, и он уже не может отказаться. Но это уже шутки. А на самом деле, первостольники дали обратную связь, что очень часто, когда они рекомендуют препараты, вроде бы есть заинтересованность покупателя, но они берут его сразу вот здесь у кассы, то покупатель отказывается. Потому что они уже научены, сразу спрашивают про срок годности, нормальный или не нормальный.
Олег Гончаров:
Они чувствуют – впаривают.
Александр Миронов:
Да, они чувствуют, что впаривают. А когда выкладка в прикассовой зоне этих «товаров дня», но идут за ним в дальний шкафчик, открывают и оттуда приносят, тогда покупатели намного больше соглашаются. И мы сказали: «Просто давайте результаты. Делайте, как вам комфортнее». Тут даже вопрос не в том, что покупатели согласятся, а первостольникам так будет комфортнее, потому что они понимают, что их не считают впаривателями, а как бы все происходит по взаимному согласию. Это пример обратной связи, которая работает, видоизменяет наши стандарты и наши представления о продажах в аптеке.
Олег Гончаров:
То есть то, что Вы привели, это как раз формирование дополнительного доверия к предложению со стороны специалиста. Хотя чудеса тоже разные происходят. У меня был случай, когда заведующая говорила о том, что она не может никак уговорить сотрудников делать предложения дополнительного товара. И спорила с ними, и ругалась, и ногами топала, но девчата встали на своем и говорят: «Мы не должны этого делать». Она говорит: «Ладно. Не хотите говорить – просто начните показывать». Можете себе представить? Вы заходите в аптеку: стоит специалист, показывает препарат и молчит. Она говорит: «Сначала смех смехом, но реально это привлекло внимание, это удивило покупателей». И сотрудники сами в это втянулись и после этого очень активно поддерживали любые активности и любые акции. Потому что они поняли, что этот процесс можно направить в позитивное русло.
Александр Миронов:
Да.
Олег Гончаров:
Нужно только правильно это делать. Ольга, дадите нам несколько рекомендаций для наших горячо любимых слушателей?
Ольга Валиева:
Конечно. Наверное, я уже повторюсь, что начать все-таки нужно с четкой постановки целей, задач, которые вы хотите достигнуть. И после этого уже формировать на основании планируемых результатов, как вы будете это достигать. Обязательно нужно использовать опыт, опыт положительный, опыт своих же сотрудников. Желательно, чтобы сотрудники об этом знали, что использован опыт их же коллег. И тогда все будет замечательно. Обязательно нужно подстраиваться под изменяющийся рынок, изменяющиеся условия и жизнь сети и напоминать все-таки, как я уже сказала, в игровой форме, показывать те преимущества стандартов, то есть почему именно они прописаны и чем они помогают рядовому сотруднику.
Олег Гончаров:
Спасибо, Ольга. Ну что ж, друзья, коллеги и единомышленники, мне показалось, была очень интересная дискуссия, мы увидели аджайл-историю, «бирюзовую культурную революцию» в аптечной сети. Мы увидели более системный подход, даже с элементами некой суровости, когда внедряются стандарты, и они должны быть такие.
Александр Миронов:
Это уже Оля.
Олег Гончаров:
Поэтому я уверен, что каждый услышал для себя что-то полезное и важное. Мы говорили про секреты эффективной коммуникации, про стандарты обслуживания наших горячо любимых покупателей. Они же для нас святые люди, а получается, что и наши сотрудники для нас святые люди. Благодаря их участию, их желанию, их талантам возникают вот эти чудеса под названием в том числе «искренний сервис». Ну что ж, спасибо всем большое.
Ольга Валиева:
Спасибо.
Александр Миронов:
Спасибо большое. Приглашайте еще.
Олег Гончаров:
Дорогие друзья, всего вам доброго! До свидания. До новых встреч.
Ольга Валиева:
До свидания.
Александр Миронов:
До свидания.