Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники! И снова здравствуйте! Канал «Медиаметрикс», программа «Фармакология». И тема нашего сегодняшнего эфира – это «Эффективный менеджмент МОНАСТЫРЕВ.РФ – взгляд изнутри». Это случилось, друзья мои, Дальний Восток пришел к нам! Сеть «Монастырев.рф» стала знаменита, популярна, о ней ходят некие легенды, складываются своеобразные мифы. Ребятам удалось сделать то, о чем многие только мечтают или к этому подходят. Я надеюсь, что сегодняшний наш эфир принесет ответы на многие вопросы, мы узнаем какие-то секреты успеха, потому что в нашей студии сегодня присутствуют топ-менеджеры холдинга Монастырев.рф, которые сделали и привели компанию к тому, что она стремительно двигается в рейтинге аптечных сетей, она потрясает всех удельными показателями: выручка на одну аптеку, средний чек и так далее. Об этом мы сегодня все узнаем, благодаря чему (или вопреки) это все произошло. Я представлю наших гостей. Егор Будрин. Здравствуйте, Егор!

Егор Будрин:

Да, Олег, привет!

Олег Гончаров:

Я попрошу, так как Вы у нас в студии первый раз, прошу, чтобы Вы немножко рассказали о себе. Традиционные задаю такие, достаточно простые вопросы: какое было Ваше образование базовое, совпало ли оно с выбором профессии, как вообще оказались на фармацевтическом рынке, и почему это «Монастырев.рф»? Прошу…

Егор Будрин:

Спасибо, Олег! Во-первых, хочу тебя поблагодарить за столь фееричное представление и такую высокую оценку наших скромных достижений. А теперь про меня. Меня зовут Егор Будрин, я являюсь действующим вице-президентом холдинга «Монастырев». По образованию я врач-хирург. После окончания университета я даже некоторое время смог поработать в практической медицине. Далее траектория достаточно типичная. Времена были сложные, и волею судеб я оказался в прекрасной компании «Протек», где некоторое время успешно поработал. А дальше в моей судьбе случился холдинг «Монастырев», где я проработал, наверное, последние 12 лет, причем в этой организации я прошел путь, начиная от менеджера по продажам и заканчивая генеральным директором, по пути успев поработать во всех функциональных областях (я управлял оптовым подразделением, я занимался развитием розницы, управлял, собственно говоря, розницей, поднимал коммерческий блок нашего предприятия – в общем, много чего мне удалось за это время поделать). Как итог – мы получили вот такой результат. На текущий момент я напрямую не занимаюсь оперативным управлением компании, но тем не менее – помогаю управлять компанией на стратегическом уровне.

Олег Гончаров:

Спасибо, Егор! Но Егор у нас студии не один, с ним пришли его коллеги: Антон Лопатин, рядом с ним сидит Ренат Алимов. Ну, давайте начнем, Антон, с Вас. Вопросы те же: расскажите немножко о себе.

Антон Лопатин:

Меня зовут Антон Лопатин. Я по образованию математик-программист. После университета какое-то время занимался программированием, потом быстро стал управлять. Я занимался управлением IT в различных торговых организациях, в разных отраслях. Так получилось, что во всех организациях, где я работал, я занимался несколько шире, чем только IT. Удалось приобрести самый разнообразный опыт: в FMCG-дистрибьюции, в логистике (в разных ее видах – транспортно-складской…), в управлении проектами. В компании «Монастырев» я тоже занимаюсь не только IT, еще и маркетингом, развитием и E-Commerce. У меня есть профессиональное управленческое образование и 2 степени NBA по специализации «стратегия».

Олег Гончаров:

Спасибо, Антон! Ренат, Ваш черед…

Ренат Алимов:

Всем добрый день! Меня зовут Алимов Ренат. У меня высшее экономическое образование. Я практически сразу после окончания института начал работать по специальности (в области управления финансовой экономикой предприятий), сначала на позиции специалиста, затем уже на руководящих позициях. Работал в разных организациях (ритейл, дистрибьюция, было производство). И последние 3 года я проработал в компании «Монастырев.рф» на позиции финансового директора, занимался построением финансово-экономической системы управления.

Олег Гончаров:

Спасибо, Ренат! Ну, тогда мы пойдем в тему нашего эфира, которая называется «Монастырев.рф – взгляд изнутри». Егор, как все начиналось? Расскажите эту историю…

Егор Будрин:

Олег, спасибо за вопрос! Начиналось все с фармацевтического опта. Изначально Александр Монастырев создал достаточно успешную оптовую компанию, которая занималась снабжением медикаментами аптек, аптечных сетей и лечебных учреждений на территории Владивостока и Приморского края. И, надо отметить, что эта компания была весьма успешной, мы долгие годы очень плотно конкурировали с национальными дистрибьютерами и занимали на территории присутствия либо второе, либо третье место из пяти игроков. Затем в какой-то момент, пришло осознание того, что рынок фармацевтической розницы недостаточно развит на территории Приморья, там, где мы были изначально представлены. Издалека же всегда лучше что-то видно. Были очевидны такие вещи, как очень высокие наценки (высокая цена для покупателей), недостаточный ассортимент, низкое качество обслуживания и консультирования. Еще бы я сказал о том, что в те времена не очень высокое качество медицинских услуг в целом было на территории Приморского края, и зачастую аптеки заменяли покупателям и визит к врачу. Исходя из этих факторов, а также исходя из того, что у Александра Монастырева всегда было желание улучшать качество жизни людей, помогать людям, как-то делать их жизнь лучше, была спроектирована бизнес-модель первой аптеки, которая была открыта во Владивостоке в 2008 году.

Олег Гончаров:

Причем эта аптека не располагалась в удобном месте, надо было ехать через весь город, но тем не менее Вы начались именно с нее…

Егор Будрин:

Я бы еще хотел сказать о том, что формат был достаточно необычным. Во главу угла все-таки была поставлена E-Commerce (интернет-аптека). То есть изначально этот формат был спроектирован как формат электронной торговли. Появился сайт, где можно было сделать предзаказ, на котором были подключены все прайс-листы национальных и местных дистрибьюторов, что позволяло давать нашим покупателям уникальный и очень широкий ассортимент. Далее был создан контактный центр, где сидели врачи-консультанты с профессиональным медицинским образованием, и там можно было сделать не только предзаказ, но и получить исчерпывающую консультацию по интересующим вопросам. Ну, и в-третьих, это, наверно, был некий интересный, инновационный на тот момент, формат оффлайновой торговой точки с такими параметрами, как достаточно большая площадь торгового зала, со свободной выкладкой товара в торговом зале. Причем все товарные запасы находились в торговом зале в свободном доступе, то есть покупатель мог пойти и руками взять все, что ему понравится. Также этот формат отличался высокой кассовой вооруженностью (порядка 6-7 касс изначально запускали) и наличием в торговом зале врачей-консультантов, у которых также можно было получить исчерпывающую консультацию по любым вопросам, связанным со здоровьем. Кроме того, отличительной особенностью было то, что через канал предзаказа можно было получить очень низкую цену. По сути, мы были пионерами дискаунтеровского движения на территории Владивостока и Приморского края.

Компания «Монастырев.рф» стала первым дискаунтером на территории Приморского края.

Олег Гончаров:

То есть вы начали первыми это делать?

Егор Будрин:

Мы начали это делать первыми, да. И хотел бы еще заметить, что изначально Александр Монастырев, наверное, этот проект запускал как некий социальный или даже благотворительный проект, как желание помочь людям получить медикаменты по доступным ценам, в достаточно широком ассортименте и удобно это сделать. С течением времени, даже неожиданно несколько для нас, этот проект выстрелил очень быстро. Эта аптека вышла на рекордные по выручкам показатели, но и экономика, кстати, тоже радовала, несмотря на то, что существовали достаточно низкие наценки. В этот момент, наверно, нужно было резко масштабироваться, но все-таки мы некоторое время потеряли (считаю, что это было некоторой ошибкой, заминкой, но все, что ни делается, все к лучшему). Только спустя несколько лет мы пришли к тому, что эту модель нужно масштабировать, и в достаточно сжатые сроки стали лидерами рынка Владивостока и Приморского края среди фармацевтической розницы. Далее уже был выход в Хабаровск, где мы тоже достаточно успешно начали развиваться. Ну, и впоследствии Новосибирск.

Олег Гончаров:

Ну, то есть вы стали открывать аптеки. Претерпевала ли изменения бизнес-модель, которая была затеяна на самом старте?

Егор Будрин:

Конечно, претерпевала. Конечно же, желание было такое – сидеть и ничего не делать, а просто тиражировать и получать дивиденды. Но, во-первых, надо отметить, что в корпоративной культуре, которая есть в нашей организации, всегда приветствовалась проактивная позиция, когда мы не реактивно реагируем на какие-то изменения, а все-таки бежим вперед с опережающей скоростью (и наших конкурентов, и рынок). Но нельзя отрицать того факта, что сам рынок с течением времени становился более жестким, более конкурентным, ухудшалась экономическая ситуация в Российской Федерации, население стремительно теряло покупательную способность. Начали появляться форматы, похожие на нас и с точки зрения низкоценового позиционирования, и с точки зрения копирования всех наших сервисов. Иногда доходило до абсурда: появлялись прямо копии аптек Монастырева во Владивостоке и где-то еще. К счастью для нас, у нас была достаточно хорошо прокачанная технологическая база, и все скопировать было быстро невозможно. Но тем не менее это подвело нас в какой-то момент к выбору: либо же сталкиваться в лобовой атаке с дискаунтерами в ценовой конкуренции, либо же искать какой-то свой путь. Надо сказать, что философия ведения бизнеса Александра Монастырева подразумевала, что все-таки мы заботимся о людях, мы даем высокий сервис, обеспечиваем высокие стандарты качества обслуживания. И уход в какую-то дискаунтерскую историю для нас скорее был неприемлем, поэтому было принято решение искать пути создания каких-то новых ценностей для покупателей, за которые они готовы были платить деньги. Как итог, мы склонились к тому, что нам нужно стать дифференциатором – не лидером по издержкам, как большинство наших коллег, а все-таки дифференциатором, то есть что-то предложить покупателям уникальное. Поэтому мы по этой стратегии и старались двигаться.

Олег Гончаров:

Я вижу, Ренат хочет что-то прокомментировать?

Ренат Алимов:

Да. Я бы здесь добавил просто то, что выбор пути дифференциатора, на самом деле, наложил еще и определенные приемы к вызову с точки зрения эффективности работы аптек, потому как удержание цены невысокой, потому что все-таки средняя маржинальность рынка немного снижалась. И одновременно с этим наращивание сервисов, создания новых каких-то конкурентных преимуществ – это все так или иначе новые инвестиции, новые расходы. Вот поэтому работа над эффективностью самого бизнеса, было тоже очень много всего проделано, был большой вызов.

Олег Гончаров:

Антон, а что конкретно меняли? Ну, вот когда начала трансформация происходить бизнес-модели (Егор уже сказал о неких дополнительных ценностях и сервисах), что вы делали конкретно, можете пояснить?

Антон Лопатин:

Меняли многое. Во-первых, когда ты открываешь аптеки с открытой выкладкой, то хорошо бы разбираться в принципах работы торговых залов базовой розничной комплектации, которых, на самом деле, в компании не было. Торговый зал был просто складом товаров, и мы первое время наблюдали за поведением покупателей – они просто шли напрямую к первой стойке, причем это делали даже не только те, кто пришел за предзаказом, но и те, кто просто зашел в аптеку что-то купить. Поэтому мы много экспериментировали с торговым оборудованием, мы экспериментировали с планировками торговых залов, мы строили прикассовые зоны, которые, как известно, способны увеличить продажи некоторых товаров многократно. Мы экспериментировали с некоторыми бизнес-процессами в аптеке, например, ставили электронную очередь, причем не так, как это делают дискаунтеры, когда люди берут талончик, садятся на лавочку и просто ждут свою очередь. Нет, у нас люди, когда берут талончик, начинают ходить по торговому залу и, возможно, что-то для себя там выберут. Мы экспериментировали с ассортиментом, убирали некоторые товары в бэк-офис, которые считали, что их продажа из торгового зала не работает, и пытались выставлять туда, наоборот, товар, для которого он не предназначен.

Ну, и плюс мы через какое-то время пришли эмпирически к некой такой границе эффективности площади торгового зала. Мы поняли, что наши первоначальные торговые залы были избыточны, и мы научились получать такие же выручки с меньшей площади и меньшим количеством касс, что значительно увеличило эффективность работы нашей аптеки. И плюс мы, вообще-то, честно говоря, изначально компания, ориентированная на E-commerce, и мы всегда старались быть на передовой этого направления – электронной торговли. У нас одними из первых появились мобильные версии сайтов, мобильные приложения. Сейчас мы научились даже принимать заказы через мессенджеры (WhatsApp, Viber, Telegram), причем сами эти каналы не статичны. Сайт, например, все время претерпевал изменения. Если изначально это была просто поисковая строка с возможностью добавить в корзину товар, то потом там появились и каталоги, и допродажи, и акции, и вся дополнительная функциональность. Плюс мы принесли из традиционного ритейла идею уникальности. Поскольку E-commerce изначально был центром развития и был в фокусе внимания, мы его никогда не отделяли от OFNL-точек. И мы стремились достигнуть интеграции между каналами, то есть, например, у нас покупатель может заказать товар на сайте, потом что-то вспомнить по дороге на работу, дозаказать в мобильном приложении, потом с работы позвонить в контакт-центр, что-то попросить убрать, потом пройти в торговую точку и прямо там добрать что-то, что ему напомнила жена или он сам забыл. И это работает очень удобно, быстро и легко. Это удобно для покупателей. Ну, и плюс, когда ты выбираешь стратегию дифференциации и когда ты дефференциатор, тебе нужен сильный бренд.

Олег Гончаров:

И что вы делали для того, чтобы бренд стал сильным?

Антон Лопатин:

Причем сильный бренд нужен не только с точки зрения деятельности по созданию конкурентных преимуществ, еще важно, как ты доносишь эти преимущества до покупателя. То есть, на самом деле, в этом смысле имеет большое значение маркетинг, мы делали на него серьезную опору и специально инвестировали в создание сильного бренда. Мы следили за тем, чтобы наши коммуникации были едиными во всех каналах: согласованный онлайн-оффлайн, мы делали проект-ребрендинг, мы много экспериментировали с различными каналами коммуникации, мы боролись за эту первую строчку в сознании покупателя: когда у него возникает необходимость купить лекарства, «Монастырев.рф» должна быть первой аптекой, которую он вспомнит. Мы боролись, на самом деле, за ядро аудитории, которая обладает низкой, точнее меньшей, чем остальные, чувствительностью к цене, потому что все устали сейчас от ценовых войн…

Олег Гончаров:

…но нечувствительны к ценностям.

Антон Лопатин:

Но нечувствительность к ценностям, это важно. И сделать лояльной эту аудиторию. На самом деле, это получилось. Мы изучали это. Мы вообще делали много маркетинговых исследований и мы точно знаем, что наша аудитория целевая, у нас есть устойчивое ядро целевой аудитории, которое отличается от аудитории других аптек. Поэтому, когда дискаунтеры начинают между собой конкурировать, они больше вредят друг другу, чем нам, потому что мы стоим несколько сбоку, у нас своя устойчивая ниша целевой, лояльной к нам аудитории, которая ходит постоянно только к нам. Ну, вообще, мы, на самом деле, обратной связи от покупателей в нашей деятельности уделяли очень много внимания. Мы собирали ее всюду: через сайт, через контакт-центр, через аптеки. У нас даже был специальный человек, который мониторил отзывы о нас в социальных сетях и, вообще, в Интернете, и вовремя на них реагировал. Мы всегда знали, когда кто-то что-то написал про нас на форумах, или у себя в уютненькой страничке ВКонтакте, и могли вовремя на это реагировать, причем не только отвечая ему, но еще и понимая вовремя свои проблемы клиентского сервиса.

Олег Гончаров:

Вы создали целый мир. Вот я вас слушаю и понимаю: вы создали целый мир. Тем не менее, было сказано много про маркетинг, про акции. А как вы оценивали результативность акций? Это вообще приносило прибыль?

Антон Лопатин:

Ну, смотрите, хорошо, что Вы сказали про акции, на самом деле, это важная часть нашей стратегии. Стратегия дифференциатора в нашей интерпретации заключается в следующем: мы считаем, что при этом важно не уходить в формат Premium, потому что это очень узкая ниша, поэтому мы не были самыми дешевыми, но при этом стремились поддерживать образ недорогой и доступной по цене аптеки. И акции, кстати, один из хороших инструментов, чтобы это делать. Мы много акций делали: товары дня, товары недели, ежемесячные скидочные акции на какую-то группу товаров, пакеты акций, персональные предложения. И хороший вопрос про эффективность. На самом деле, мы считаем, что акции – это не инструмент заработка маржи, это инструмент создания трафика. Мы создаем дополнительные информационные поводы, чтобы клиент чаще приходил к нам на сайт, к нам в аптеки. И вообще, даже по исследованиям, сейчас известный факт, что сами по себе акции – настолько обычное явление, что люди уже ожидают их от продавца. И само по себе наличие большого количества акций может послужить причиной выбора той или иной аптеки. Поэтому, как говорится, трафик лечит все. Это инструмент создания трафика, и потом на этот трафик мы уже можем насаживать какие-то инструменты (дополнительные продажи, или работу торгового зала), как-то с ними работать. Гораздо хуже, если трафика нет.

Олег Гончаров:

Спасибо, Антон! Ренат, вопрос к Вам, потому что было очень много сказано и так убедительно. Ну, а что все-таки с эффективностью бизнеса? Как вы с этим работали?

Ренат Алимов:

Ну, если говорить про эффективность в принципе, как в управлении эффективностью бизнеса, так и в управлении финансовой устойчивостью, есть области, которые базово могут присутствовать в каждой организации. Потому что, по моему мнению, те времена, когда можно было принимать решение, больше ориентируясь на собственную интуицию и информацию об остатках на расчетных счетах, уходят уже в прошлое. Конкуренция растет, и рынок все меньше и меньше прощает ошибки. Мы много работали над эффективностью, то есть элементарно, даже запуская какие-то проекты, изменения, всегда прогнозировали, просчитывали экономический эффект, который мы хотим от этого ожидать, как это встраивается в целом в деятельность организации, можем ли это позволить и нужно ли это делать или нет.

В целом, как мне кажется, мы в нашей организации построили достаточно эффективную систему управления экономикой предприятия. И я бы так сказал, что одним из самых важных, но одновременно с этим редких элементов этой системы, который часто отсутствует в компаниях, но у нас он был, это система целеполагания. То есть в какой-то момент времени нам удалось договориться о целях верхнего уровня, и, базируясь на этих целях, уже дальше можно простраивать систему финансово-экономического управления. Понятное дело, у нас были инструменты бюджетирования, система сбалансированных показателей, но, как это часто приходится видеть, когда компании, например, бюджетирование (тоже достаточно популярная штука) внедряют, но при отсутствии цели верхнего уровня это превращается в бюджетирование ради бюджетирования. И в лучшем случае мы получаем систему просто прогнозирования деятельности – не достижения конкретных целей, а просто прогнозирования того, что там случится. В худшем случае это вообще какой-то бюрократический механизм, который мешает, в общем, тоже двигаться организации, развиваться и делать ее жесткой, менее гибкой на изменение внешней и внутренней среды.

Что же у нас еще было? Получается, что система целеполагания, бюджетирования, система сбалансированных показателей, мы большой акцент уделяли здесь не на финансовые показатели деятельности, то есть мы каскадировали цели верхнего уровня до функциональных областей, до конкретных подразделений, и все это в итоге трансформировалось в конкретные задачи. Есть фамилия ответственного и сроки. И когда все это дело реализуется, то случается магия, когда каждый сотрудник организации понимает, в какой системе координат тут живет, где его место в этой системе. У него есть на руках дорожная карта, куда идет в целом компания, и что зависит от него, что ему нужно сделать, чтобы цели были достигнуты. Вся компания движется в общем направлении. Мы, когда все это дело реализовывали, у нас сначала был соблазн (по которому часто идут компании), когда ты понимаешь, как многое, на самом деле, нужно сделать, и есть, в принципе, возможности для того, чтобы сделать. Все запускается большим объемом изменений. Так вот, когда слишком большой объем изменений запускается, компания в итоге начинает буксовать. И мы тоже через это немного проходили. И здесь, чтобы как-то повысить качество управления изменениями, воспользовались механизмом проекта управления, то есть создали уже проектный офис в компании, через который уже ключевые изменения все, в общем-то, у нас и осуществлялись. И самый важный из них уже контролировал топ-менеджмент. Как мне кажется, именно вот эта система управления и помогает компании работать эффективно, сообща и сфокусировано действовать в едином каком-то ключе.

Олег Гончаров:

Спасибо, Ренат! А все-таки какие были целевые показатели конкретно, можете их назвать? И почему Вы считаете их сбалансированными?

Ренат Алимов:

Значит, показатели верхнего уровня. Здесь нам, надо сказать, даже помогли, на самом деле, коллеги – большие профессионалы в области управления. И показатели у нас были выбраны следующие 4 показателя: выручка, EBITDA (то есть прибыль), уровень лояльности покупателей и коэффициент вовлеченности персонала. Как мне кажется, почему я считаю их очень сбалансированными и гармоничными, потому что они закладывают фундамент для деятельности компании, направленной на достижение долгосрочных целей. То есть мы хорошо знаем, что максимизировать в коротком периоде выручку или прибыль можно на раз-два, но при этом ты порежешь все косты, загубишь свое будущее, а через год-два-три компания уже, в общем-то, не сможет существовать.

Здесь же получается, мы выделяем, что для компании в том числе, важно, как будут чувствовать, ощущать себя сотрудники (вовлеченность персонала), то есть насколько они комфортно себя чувствуют, насколько они понимают, где они работают, зачем они работают. То есть при исследованиях, например, одна из самых важных областей уровня комфорта человека – это понимание, зачем, собственно, работает, и что его результат кому-то нужен, он на что-то влияет. Так вот, это необходимо учитывать. Затем у нас уровень лояльности покупателей – это когда мы понимаем, что мы должны постоянно работать над тем, чтобы ценность свою для покупателей увеличивать, потому что конкурентное преимущество сегодня у тебя есть, а завтра у тебя их уже может не быть, потому что все бегут вперед, а если ты остановился, тебя догонят и перегонят. Поэтому здесь есть показатель по росту бизнеса какой-то (выручка), есть показатель прибыли (это означает определенные требования к эффективности ведения деятельности) и затем долгосрочные вещи, направленные на комфорт внутри организации и понимание ценности, которую ты даешь своим покупателям.

Для оценки результатов в области управления мы использовали 4 показателя: выручка, прибыль, уровень лояльности покупателей и коэффициент вовлеченности персонала.

Олег Гончаров:

Спасибо большое, Ренат! Друзья, небольшой перерыв, короткая рекламная пауза. Мы с вами не прощаемся, буквально через минуту вернемся в нашу студию.

Олег Гончаров:

И снова здравствуйте! Канал «Медиаметрикс», программа «Фармакология». И тема нашего эфира «Эффективный менеджмент «МОНАСТЫРЕВ.рф» – взгляд изнутри». И мы перед рекламной паузой обсуждали системы сбалансированных показателей. И прозвучали прямо слова сладкие, потому что сейчас это все в тренде, все этим увлеченно занимаются, все говорят о вовлеченности персонала – а давайте мерить лояльность наших покупателей. Как Вы это делаете-то? Расскажите, Антон…

Антон Лопатин:

Ну, смотрите, я могу рассказать про лояльность. Есть известный показатель, он называется Net Promoter Score – индекс лояльности покупателей. Покупателям задается только один вопрос, причем важна формулировка, считается, что именно вопрос в такой формулировке дает наиболее показательный ответ. Их спрашивают: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нас (нашу компанию, наш сервис, наши товары и услуги) своим коллегам, друзьям, знакомым?» Порекомендовали! И там 11-бальная шкала от 0 до 10. Люди, которые отвечаю от 9 до 10, считаются промоутерами или сторонниками; люди, которые отвечают от 0 до 4, считаются детракторами или противниками; остальные – нейтралами. Процент промоутеров берется, потом от него отнимается процент детракторов, и это получается NPS – известный очень показатель. На самом деле, мы его измеряли, и, я бы сказал так, у нас получился аномально высокий показатель. Понятно, что нам недоступны бенчмарки по отрасли, тем более фармацевтической отрасли в России, потому что вряд ли кто-то там, даже если измеряют, публикуют эти данные. Но могу сказать, что у нас этот показатель был 72%, и это очень много считается. Там правда были такие нюансы в технологии измерения: очень важно задавать вопрос как можно быстрее после совершения покупательского опыта, потому что если ты задал вопрос через месяц после того, как человек зашел к тебе в аптеку и купил товар, то ответ скорее всего будет мнение показательным. Нужно просто каждый день, методика телефонного опроса, каждый день мы сформировали выборку людей, которые вчера купили у нас что-то…

Олег Гончаров:

Только купил, а вы сразу же ему вопрос?

Антон Лопатин:

Да. И какую-то выборку, следили специально, немножко ее правили, следили за ее репрезентативностью, и просто звонили и спрашивали. В нашей интерпретации мы еще людям, которые детракторы (которые от 0 до 4 отвечали), задавали вопрос: «А почему?» И таким образом, на самом деле, очень много полезной информации получали о проблемах в нашем клиентском сервисе, и могли оперативно с ними работать.

Олег Гончаров:

Спасибо, Антон! Егор, а вовлеченность персонала – это же тоже, получается, один из показателей. А как с ним, как его мерили?

Егор Будрин:

Я сейчас о нем подробно постараюсь рассказать. Буквально два слова вдогонку по NPS. На самом деле, мы в последствии уже научились использовать NPS для оценки качества сервиса отдельно взятых аптек. NPS – это что? Это, по сути, показатель, который демонстрирует, есть у компании будущее или его не будет? Мы его приспособили для целей оценки качества обслуживания.

Олег Гончаров:

То есть прямо каждая конкретная аптека?

Егор Будрин:

Каждая конкретная аптека, измерялась лояльность покупателей, таким образом мы могли, пусть интегративно, но давать оценку качества обслуживания той или иной точки. Когда мы это начали делать, появились некоторые даже для нас инсайты: казалось бы, весьма успешная аптека, а NPS там ниже. Это дает нам предпосылки для того, чтобы поразбираться, вообще, а что же происходит? И для нас это был некий инсайт и очень ценная информация, с которой можно потом работать. Ну, а если переходить, собственно говоря, к вовлеченности, то существует, в принципе, стандартная методология института Gallup, которую мы взяли на вооружение, несколько адаптировав под свои нужды. По сути, это опросы персонала, которые мы проводили дважды в год, как правило, летом и зимой. Это, по сути, некий опросник, который, когда собирается в кучу, мы можем увидеть в разрезе подразделений факторов, которые оценивает персонал. Например, удовлетворены ли вы санитарными условиями места, где вы работаете, удовлетворены ли вы местом компании в рейтинге ТОП-100, удовлетворены ли вы тем, как вам ставит задачу руководитель, и многие другие. В разрезе каждого из подразделений мы видим эти факторы, и с каждым из них можно точечно работать.

Бывают ситуации, когда этот фактор зависит в целом, в общем-то, от непосредственно руководителя, тогда мы работаем с руководителем, а он, собственно, со своими подчиненными для того, чтобы этот фактор поднять и в целом повысить вовлеченность. Бывают некие интегративные факторы, которые влияют в целом на компанию: люди хотят более комфортных условий труда, люди хотят повышения оплаты труда, люди хотят, не знаю, более частого проведения корпоративов, это тоже некий путь. Как итог, мы можем понимать, почему люди лояльны компании и преданны, либо по каким причинам эта лояльность и преданность может снижаться. И когда ты видишь конкретную цель, куда можно свои усилия приложить, то с этим уже можно начинать работать.

Олег Гончаров:

Я слышал даже, что к вам не так-то просто и на работу попасть? То есть у вас еще есть целая процедура на входе оценки кандидатов?

Егор Будрин:

Да, верно, Олег! Если уже заканчивать тему с вовлеченностью, то у нас достаточно высокий показатель был – 68%. Если говорить о бенчмарке самых крупных и продвинутых российских компаний, то мы где-то в самом ТОПчике.

Олег Гончаров:

Но очень реальная цифра и, на самом деле, достаточно высокая. Хорошо, что она не 90, потому что, когда 90, скорее всего это уже не очень правдивая история.

Егор Будрин:

Согласен. Если говорить о желающих попасть к нам на работу, то да, действительно, их большое количество, но у нас есть определенные подходы к подбору персонала. Мы считаем, например, что очень важно, чтобы соискатель на ценностном уровне подходил к компании, чтобы он разделял ценности, которые пропагандируются и существуют в компании, чтобы он был конгруэнтен корпоративной культуре, чтобы он смог нормально войти и работать с коллегами.

Следующий пункт – это, конечно же, потенциал человека. Одно из, так сказать, современных направлений, трендов по оценке персонала – это потенциал, очень важно его измерять. На наш взгляд, этот показатель дает понимание того, насколько человек готов меняться, развиваться, обучаться, не только желает этого, но еще и способен, какой скрыт в нем потенциал. Потому что не секрет, что сейчас мир очень динамичен: сегодня ты работаешь на одном участке, завтра тебя могут перебросить на другой, ты можешь получить другое образование, оказаться совсем другой сфере. Как раз в том числе и адаптивность к условиям меняющейся внешней среды раскрыта в этом понятии – потенциал. Ну, и, конечно же, мы всегда оцениваем профессионализм людей, которые к нам приходят, но это уже третье, наверное, после всех мною перечисленных.

Олег Гончаров:

Это как следствие, да?

Егор Будрин:

Это уже как следствие, да. То есть он не может, конечно же, попасть к нам, если он недостаточно профессионален, но если у него нет предыдущих качеств, то его профессионализм тоже нам бесполезен, по сути.

Олег Гончаров:

Егор, мы много говорили про технологии, системы, механизмы, про различные акции. А что про людей-то? Мы к этому уже немножко подошли, но хочется немножко больше, потому что ведь люди, на самом деле, формируют компанию № 1 в мире?

Егор Будрин:

Олег, классно! Спасибо тебе за этот вопрос! Я уже даже понимаю, что с этого, наверное, стоило бы начать. Для нас, на самом деле, люди, которые у нас работают, это самый наш главный актив, потому что бизнес все же делают люди. И от того, какие это люди, каково качество персонала, зависит то, насколько ты успешен, насколько ты можешь проводить изменения в жизнь, конкурировать и так далее. Мне кажется, неотъемлемой частью любой компании является ее корпоративная культура. Так вот наша корпоративная культура была в свое время, основы ее были заложены Александром Монастыревым. Опять же если отсылать нас к философии его ведения бизнеса, это забота о покупателях, контрагентах, наших партнерах, опять же, фокусно, забота о собственном персонале, то мы понимаем, что эти основы и послужили в итоге тем, из чего сформировалась корпоративная культура. Конечно же, она претерпевала определенные изменения, мы ее намеренно иногда тюнили, привносили в нее такие качества, как результаториентированность, борьба за эффективность, открытая обратная связь, взаимопомощь, открытость новым знаниям и желание узнавать все новое, обучаться, познавать и развивать самого себя. Именно поэтому, так как мы сервисная организация, это очень здорово нам помогает давать сервис очень высокого уровня, потому что практически на генетическом уровне все наши сотрудники, особенно это касается людей, которые работают на фронте, стоят за прилавками – первостольники – они искренне желают помочь, позаботиться о тех людях, которые к нам приходят.

Именно работники формируют компанию, поэтому мы работаем над развитием корпоративной культуры.

Олег Гончаров:

То есть вам удалось создать тот самый «искренний сервис»?

Егор Будрин:

Именно! Нас часто спрашивают: «Ребята, слушайте, продайте секрет, расскажите, как вы заставили ваших людей улыбаться? Вы, наверное, их премии лишаете, если они не улыбаются, либо вы им платите 3 зарплаты?». Нет, секрет проще, наверное, и в то же время сложнее. Это секрет, который кроется в той корпоративной культуре, которая была создана. Если о ней продолжать говорить, то, на самом деле, ее можно монетизировать, по сути, ведь люди, которые у нас работают, которые пропитаны этой корпоративной культурой, они преданы компании, они лояльны. Бывает, что наступают трудные времена, они не бросят компанию, они душу свою вложат и все силы отдадут для того, чтобы компания процветала. Кроме того, им не нужно переплачивать. Есть некоторая сети, которые демонстрируют подход: давай я заплачу 3 зарплаты, он будет продавать, как автомат. В общем-то, мы пришли к выводу, что не наш путь.

Олег Гончаров:

То есть это ценности, которые созданы внутри компании, которые являются основой корпоративной культуры, и это, наверное, бесконечное развитие, без установки. Учите свой персонал?

Егор Будрин:

Это, в общем-то, неотъемлемая часть. Настроена целая система обучения, включая такие инструменты, как внутренний обучающий центр, в котором есть разработанные обучающие программы по разным направлениям: это и фармацевтическая грамотность, это и технология продаж, это и рассказ о нашей корпоративной культуре и о том, что такое хорошо и что такое плохо. Все-таки люди, которых к нам попадают, должны четко понимать, как себя вести. Мы опять же приветствуем очень внешнее обучение – ты сам знаешь об этом, бывал у нас несколько раз и видел, кстати, наш персонал. И, как мне показалось, люди тебе понравились.

Олег Гончаров:

Я был в искреннем восторге, потому что, действительно, это те люди, которые считают, что они работают в компании № 1 в мире! Это их позиция, потому что они разделяют эти ценности. И я понимаю, что ваша компания – это, действительно, целый мир, удивительный и непростой.

Егор Будрин:

Еще мы используем школу руководителей, мы целенаправленно их учим и готовим к тому, чтобы они стали руководителями более высокого уровня, потом могли их направлять на разные направления, объекты. Кроме того, есть фабрика идей, где каждый из наших сотрудников может что-то новое привнести в компанию. В общем, если уже, так сказать, закруглять эту тему, мы стараемся создать условия для развития и совершенствования всех наших сотрудников – офисного персонала и, собственно говоря, первостольников, сотрудников аптек.

Антон Лопатин:

Вы знаете, я бы хотел добавить. Я хотел бы сказать, что вот это всякие сервисные составляющие, которые сложно потрогать. Но мы на примере количественных исследований покупателе видели, мы собирали обратную связь. Вот Егор говорил пример о том, как мы научили сотрудников улыбаться, люди прямо писали цитаты, они приводили примеры очень задевающие, например: «Как вы заставили охранников, у вас даже охранники улыбаются!». Мы изучали, мы изучали это не просто так, это для людей важно, мы это видели. Смотрели, было исследование: что для вас важно в аптеке и что, на ваш взгляд, есть «Монстырев.рф»? Так вот, качество обслуживания в торговом зале, торговой точке попадало в важные и там, и там. То есть мы, действительно, не просто так делали, а потому, что мы знали, что это важно для покупателей.

Олег Гончаров:

Видите, так создаются от компании бизнесы с человеческим лицом. И я, на самом деле, был  ваших аптеках, я их видел, они меня потрясали. И я помню, что первое удивление – это с точки зрения, как вы относитесь даже к созданию комфортных условий работы для персонала, который работает в аптеке – во всех аптеках есть биде! Я не знаю больше сетей, где это есть. Ну, то есть нет неважных мелочей, все важно, все работает на единый результат. И, видимо, мы, по сути дела, сегодня прикоснулись к вашим небольшим секретам. Друзья, у меня к вам просьба. Наши слушатели были с нами уже достаточно долго, 40 минут они нас слушали. И я думаю, что они ждут от вас каких-то рекомендаций, пожеланий. Что вы считаете ключевым фактором успеха? Что им нужно делать, на что уповать, что необходимо делать для того, чтобы быть успешным?

Егор Будрин:

Олег, рецепт успеха, конечно же, у каждого свой. Я, наверное, буду говорить о том, что подходит больше нам, какие вещи мы считаем главными в этом направлении. Сейчас такое время, когда уже предпринимательская модель, наверное, уходит в прошлое (управление компаниями), поэтому в полный рост встает проблема постановки системы стратегического управления в организациях. Вот это вещь, которая помогает в условиях агрессивной внешней среды добиваться успеха. Сейчас очень востребованы команды профессионалов, некий такой спецназ, который в своих функциональных областях очень четко и быстро сможет разобраться в ситуации, произвести необходимые изменения, может быть, антикризисное управление, и добиться результата. Второй аспект, о котором я скажу с большим удовольствием, это, мне кажется, универсальный рецепт: всем нужно научиться понимать, кто их покупатели, научиться слышать от них обратную связь, собрать как можно больше информации об этих людях, делать персонифицированные предложения. Таким образом вы построите нерушимый, по сути, бизнес.

Олег Гончаров:

Бессмертный, я бы сказал…

Егор Будрин:

Бессмертный, да. Плохое слово, но – нерушимый или бессмертный – неважно.

Антон Лопатин:

Вы знаете, мы же со многими сетями общаемся, и я заметил, что сейчас есть такая штука, что очень многие не видят других способов конкуренции, кроме как цены, эффективность, низкие цены. И мне кажется, это неправильно. Сейчас, мне кажется, такая ситуация, когда люди уже устали от коммуникаций по ценам, и даже дискаунтерам нужно друг от друга как-то отличаться.

Олег Гончаров:

Ну, в подтверждение ваших слов могу сказать, что я часто встречаюсь с самыми разными сетями, с заведующими и с работниками первого стола. Я им всегда задаю вопрос: а что они считают ключевым фактором успеха? И вот последние тренды тоже удивляют. Если раньше большинство всегда говорили фразу-клише «низкие цены» – то есть дайте нам низкие цены, и мы победим весь мир –  то сейчас даже специалисты говорят: нам не нужны низкие цены, но мы не хотим свой дар даром отдавать, нам нужны справедливые цены, доступные цены. И редко, когда они уже сами произносят: низкая цена, у них рождается внутренние сомнение. Это подтверждает вашу позицию, вашу стратегию успеха.

Егор Будрин:

И заканчиваю историю, собственно говоря, про покупателей. Когда ты понимаешь, кто эти люди, ты сможет сформировать для него ценностное предложение, и если ты попадешь в точку, он будет твой надолго, а из базы лояльных покупателей формируется фундамент любого розничного бизнеса. Ну, и еще один маленький секрет, хотя он не секрет, – это, конечно же, нужно фокусно заниматься развитием собственного персонала: будь то топ-менеджмент, будь то мидл-менеджмент, либо это простые сотрудники первого стола. Это необходимое условие – создавать условия для того, чтобы люди развивались, хотели обучаться, чтобы это обучение проходило не из-под палки, чтобы они видели в этом практический смысл, чтобы культура самосовершенствования в компании присутствовала. Если удастся этого добиться, то дело за малым…

Ренат Алимов:

Я здесь хочу добавить еще в контекст: очень важно развивать такую культуру в компании у сотрудников, чтобы воспитывать больше, как бы, осознанность что ли своих действий. Очень часто компании начинают что-то делать, приступать уже к реализации чего-то, не вполне четко понимая, для чего это нужно, какие конечные цели. Это касается абсолютно всех уровней, начиная с собственников и гендиректоров, заканчивая рядовыми сотрудниками. Здесь очень важно, чтобы больше мы уделяли всегда внимание тому: а зачем мы это делаем, какой должен быть конечный результат, а как мы поймем, достигли или не достигли. И еще вторая составляющая, мне кажется – создание некой среды в компании, как пропитка культурой именно процесса непрерывных улучшений, когда все-таки каждый человек смотрит на свою работу и всегда думает: что я могу здесь улучшить. Потому что все-таки мы живем в очень динамичном, гибком мире, и крайне важно быть постоянно в движении, постоянно что-то улучшать. Появляются новые технологии, появляются новые продукты и прочее – возможностей достаточно много. Важно, чтобы мы всегда на них смотрели, искали эти возможности.

Егор Будрин:

И вы поймете по глазам ваших сотрудников, по их желанию ходить на работу, по горящему взгляду, по желанию ловить драйв от того, что они делают, ловить волну, ощущение потока, получается у вас или нет. Если у вас получается, у них будут гореть глаза, они будут бежать на работу и будут очень эффективны.

Олег Гончаров:

Да, мы сейчас живем в интересное время. Многие называют это время, парадигму, в которую мы сейчас переходим, парадигмой дара. А у нас сотрудники, в принципе, это их жизненный проект, это их осознанный выбор. Они идут в эту профессию ради чего? Ради того, чтобы помогать людям. И те избавления от болезней, от недугов, если им внутри компании помогают эти ценности сохранить, приумножить, как-то закрепить, то тогда, действительно, они свой дар начинают нести людям. И так рождаются компании № 1 в мире, которые побеждают на рынке и демонстрируют такие результаты. Друзья, времени, как обычно, у нас осталось крайне мало, но у меня есть к вам интересная новость. Буквально через несколько дней – 21 февраля – будет проходить аптечный саммит, и ребята будут тоже в нем принимать участие. Если вы не получили, возможно, ответы на какие-то вопросы, у вас есть шикарная возможность, вы теперь их знаете, вы с ними знакомы, найти их в кулуарах аптечного саммита и задать эти вопросы. Спасибо всем большое! Было интересно, я уверен. Я думаю, что через какое-то время мы еще продолжим наш диалог, и вы нам расскажете о каких-то своих новых подвигах. Поэтому, друзья мои, спасибо! Уважаемые слушайте, спасибо вам! Всего вам доброго! До свидания! До новых встреч!

Егор Будрин:

Всего хорошего!

Антон Лопатин:

До свидания!

Ренат Алимов:

До свидания!