Олег Гончаров:
Программа «Фармакология», тема нашего сегодняшнего эфира «Лекарства по лидерству». Как лидеры становятся лидерами, почему именно они, а не кто-либо другие. Существует мнение, что наверняка есть какой-то рецепт успеха или тайный рецепт, который позволяет воспользоваться им претендентами на власти. Мы сегодня разберёмся, так ли это на самом деле. Об этом нам расскажет наш гость, человек, который является мастером своего дела, особенно в вопросах лидерства. Радислав Гандапас, самый известный специалист по лидерству в России, автор 9-ти книг и 14 фильмов по лидерству и ораторскому искусству, самый титулованный бизнес-тренер России, который был, насколько я помню, трижды признан лучшим в своей профессии.
Радислав Гандапас:
Пока номинировался, признавался, а потом перестал номинироваться, поскольку все конкурсные, соревновательные вещи важны для старта карьеры. Когда она вроде бы состоялось, то в этом уже нет необходимости и желания участвовать. А также загадочный и таинственный, в чёрных очках. Я сейчас понял, какое преимущество людей, которые в очках всё время ходят, их видишь на телеэфирах, вообще, в жизни в очках – это часть образа, часть имиджа. Направление глаз непонятно, то есть очень удобно, сидишь, выражение глаз непонятно.
Олег Гончаров:
Но я ещё не до конца предоставил Радислава Гандапаса. Он ещё просто прекрасный человек, с потрясающим чувством юмора, многодетный отец. Я, если честно, уже сбился со счёту, сколько детей.
Радислав Гандапас:
Ну, пока четверо, я думаю, что на этом остановимся, но мы так говорили и на втором, и на третьем. Мы поясним, что мы на «ты» и так разговариваем, в casual-стиле, поскольку знакомы лет 10, может, больше, 12. Знакомы и сотрудничали. А в очках я не только для таинственности, согласовывано с Олегом, офтальмология, сейчас пару дней нужно походить в очках, нельзя смотреть на яркий свет
Олег Гончаров:
По традиции, Радислав, необходимо рассказать немножко о себе для наших слушателей. Я уверен, большее количество наших слушателей знакомы с Вами, слышали о Вас, знают Вас. Тем не менее, Вы представитель достаточно интересной и значимой для нас профессии. Это социально значимая профессия, я бы сказал, помогающая профессия.
Радислав Гандапас:
Помогающая профессия, совершенно верно. Это нас роднит с профессией врача. Хотя много общего, много и различного, но это тоже помогающая профессия. Профессия бизнес-тренера предполагает, что мы помогаем людям развить те навыки и умения, которых им не хватает для большей успешности. Как успешности в конкретном деле, например, переговоры, презентации, управление, или навыки в каком-то очень узком сегменте маркетинга, например, так и навыки успеха в целом в жизни. Мы помогаем сменить стратегию, которую использует человек, на более эффективную.
Олег Гончаров:
Тема нашего сегодняшнего эфира «Лекарство лидерства». Как Вы пришли к теме лидерства?
Радислав Гандапас:
Кстати, я не добавил, а это мне кажется важным, порой. В 26 лет в силу создавшихся обстоятельств, не по моей инициативе, но, тем не менее, мне пришлось организовать предприятие на базе общественной организации, в которой я тогда работал. Это предприятие было первым опытом бизнеса. Шесть лет я отработал в этом бизнесе довольно успешно. Мы хорошо развивались, этот бизнес существует до сих пор. Позднее я предпринимал ещё много попыток. Я как-то посчитал, я зарегистрировал порядка 20 юрлиц в своей жизни, какие-то из них существуют, какие-то не существуют. Кстати, у меня даже есть небольшой медицинский бизнес, три диагностических центра, где я в небольшой доле, в миноре, но, тем не менее, в доле. Их основание и организация происходили с моим непосредственным участием. Поэтому я одной ногой, всё-таки, с медициной связан, и тут моя компетентность несколько шире, чем у простого обывателя.
Олег Гончаров:
Наша программа не случайно называется «Фармакология», поэтому нас слушают, в том числе, представители фармы, очень много людей из аптечной среды. Хотелось бы узнать твоё мнение, может быть, твои наблюдения. Как часто ты посещаешь аптеки? Как формируется выбор, какие есть ожидания, какие уже случились разочарования, если они есть?
Радислав Гандапас:
В аптеки я захожу не так часто, поскольку у меня есть, кому поручить купить самое необходимое, по списку или сделать фото, в WhatsApp отослать рецепт. Но захожу и сам, есть вещи, за которыми никого не пошлёшь. В одной из аптек стал смеяться провизор, поскольку в течение нескольких лет я покупал у него тесты на беременность. Так получилось, что у нас трое детей родились один за другим в течение пяти лет, поэтому смешно уже стало, мы чуть не подружились с ним на этой почве. Так получилось, что именно я приезжал за тестами, не жена. Захожу, есть не то, чтобы любимые, но у меня сложились кое-какие представления о том, что мне нравится, что мне не нравится.
Олег Гончаров:
И что нравится, что не нравится?
Радислав Гандапас:
Мне нравится, когда меня внимательно слушают и когда мне стараются помочь, даже если я не прошу. Но мне не нравится, когда мне пытаюсь навязать, явно впарить нечто либо более дорогое, либо нечто совершенно не близкое к тому, что я приобретаю. Приходишь, чтобы купить ирригатор для зубов, чтобы потоком воды прочищалось межзубное пространство, и Вам говорят: «Да, кстати, а Вы уже купили коэнзим?» – «Коэнзим?» – «Да, коэнзим. С возрастом имеет смысл компенсировать дефицит коэнзима Q10+». И начинают тебе про какую-нибудь японскую штуку. Когда ты уже: «Да, пожалуй, пожалуй. Что, почём?», говорят: «12.000 рублей банка». «Сколько???» – «12.000 за банку». Есть явно происходит то, что мы называем на просторечном языке впариванием. Конечно, несомненно, коэнзим важен, полезен, нужен, и омега-3, и ещё много чего, но это выглядит, как впаривание. Это неприятно, это отталкивает, разочаровывает, возникает желание не проходить снова. Как-то нужно деликатнее, тоньше. Естественно, речь идёт о сети аптек премиального класса в данном случае, потому что, понятное дело, что ни в «Ригле», ни в «36,6» препарат за 12.000 рублей не стали бы предлагать просто так.
Олег Гончаров:
Согласен. Что ж, перейдём к теме лидерства. Будем искать тот самый тайный рецепт или лекарство, чтобы лидерство у нас возникало. Первый вопрос, наверное, более понятийный, чтобы понять для себя: лидер – это, вообще, кто? Лидер, это сначала некий предприниматель-интуит, а потом у него возникает некая внутренняя потребность, он превращается в системного администратора. Это так? Должно ли это так происходить, или, всё-таки, интуиция определяет лидера? Либо возникает потом потребность развития компетенций, чтобы сохранять лидерство и его приумножать?
Радислав Гандапас:
Это, между прочим, основополагающий вопрос для нашего российского бизнеса. Связан он со следующим. Очень часто предприниматель, который начинает бизнес, не выпускает бразды правления из своих рук, поскольку контролировать сложно, нет механизмов объективного контроля. Более того, не будем скрывать, что до сегодняшнего дня многие операции, транзакции происходят без их официальной фиксации. То, что называется «мимо кассы» происходит и т.д. Если доверить управление другому человеку, то можно потерять контроль над самими финансами, обеспечить кормовую базу для людей, возможность выводить средства для себя, решать свои вопросы и обкрадывать таким образом руководителя. Руководитель не выпускает из своих рук бразды правления, продолжает заниматься оперативной деятельностью. Наш мозг так устроен: мы, когда смотрим под колёса, не можем видеть, куда мы едем. Если смотришь в навигатор, ты не можешь понять, куда ты движешься, так он устроен тактически. Оперативные задачи и стратегические задачи не могут решаться одновременно, потому что эти центры, как маятник, либо в одну сторону, либо в другую мозг работает. Человек не может переживать яркие эмоции, если в это время заняты центры категоризации объектов. Например, во время какого-нибудь счёта, таблицы умножения он не может испытывать эмоции. Чтобы успокоить человека, ему нужно начать задавать какие-то логические задачки, или носки раскладывать по полкам, по цветам, по размерам – раз, и успокаивается.
Чтобы успокоить человека, ему нужно начать задавать логические задачки, или носки раскладывать по полкам, по цветам.
Олег Гончаров:
Я впервые такое слышу: чтобы успокоить, надо задавать логические задачки.
Радислав Гандапас:
Да, если Вы чувствуете, что Вы возбуждены и Вам нужно успокоиться, Вы выходите из себя, то просто на сидящим считайте пуговицы или количество цветов, которые в этой комнате представлены. Или овечек, ещё можно овечек считать и тоже уснуть, успокоить нервную систему.
Олег Гончаров:
Впасть в нирвану.
Радислав Гандапас:
Центр категоризации объектов, всё просто. Когда Вы в спешке собираетесь, опаздываете на самолёт, собираете чемодан, Вы не можете собраться эффективно, поскольку для того, чтобы собрать чемодан, нужно задействовать центр категоризации объектов. Это невозможно, потому что Вы опаздываете на самолёт. Или в школу, например, ребёнок приходит, половина портфеля не собрана. Почему портфель нужно собирать с вечера? Потому что утром опаздываешь в школу, начинаешь нервничать, центр категоризации объектов не работает, берёшь не те тетради, нужное не берёшь, берёшь лишнее, сменку взял, один кроссовок красный, один синий и так далее. Точно так же и с лидерством: решая тактические задачи, невозможно думать о стратегиях. Именно поэтому предприниматели такого рода, которые совмещают функции оперативного управляющего и собственника бизнеса, general manager, привозят лучшие идеи по развитию бизнеса из отпуска, с пикника, с выходных или из больничного. Повалявшись дома и не имея возможности быть ежесекундно внутри бизнеса, внутри решения задач, они вдруг приходят к идее его оптимизации, или его расширения, или его продажи. То есть к неким стратегическим решениям. Именно поэтому нужно свой тайм-менеджмент выстраивать таким образом, чтобы делегировать как можно больше оперативных задач другим людям. Но здесь мы приходим к противоречию: если ты делегируешь, ты теряешь контроль, невозможно сохранить контроль на том же уровне, на каком без делегирования. Нужно находить золотую середину, иначе предприниматель и менеджер становится препятствием к росту бизнеса.
Олег Гончаров:
Не случайно говорят: бизнес - это то, что создают, а работа - это то, где работают. Если хочешь достичь успеха, надо работать над бизнесом, а не в бизнесе. Как Барон Мюнхгаузен, периодически за волосы себя вытаскивать из болота оперативки. Правильно я понимаю?
Радислав Гандапас:
Совершенно верно. У меня даже есть тренинг специально на эту тему, как выйти из оперативки, как остаться лидером, а не стать менеджером. Потому что есть разница между этими понятиями.
В бизнесе важно уметь не превратиться из лидера в менеджера.
Олег Гончаров:
Но для этого нужна команда, люди, которым можно делегировать.
Радислав Гандапас:
Люди, которых нужно растить, и люди, которых нужно обучать, люди, которым можно будет доверять со временем, люди, на которых можно будет скинуть эту оперативку. Это игра вдолгую, многие не готовы, у очень многих вторая проблема российского бизнеса. У нас сформировалось очень короткое мышление, мы мыслим очень короткими временными лагами. Я говорю «мы», естественно, обобщая, это неизбежно. Но, в целом я понимаю, почему. У нас довольно часто со сменой лидера страны меняется курс настолько, что всё, что делалось в бизнесе, нужно срочно переформатировать, переделывать, прятать, бежать или, наоборот, инвестировать и т.д. Поэтому все привыкли мыслить промежутками 4-5 лет. Да и, в общем-то, бизнес в стране зарождался во времена, когда трудно было планировать вдолгую. Это всегда были оборот за три месяца, спрятать и начинать заново, рывками. Поэтому играть вдолгую, растить людей и потом делегировать им полномочия многие не готовы, поскольку мыслят категориям квартал-год, а не пятилетие, десятилетие, двадцатилетие.
Олег Гончаров:
Получается, чтобы быть истинным лидером своего бизнеса, то есть с увеличением масштаба этого бизнеса, в себе нужно тоже развивать определённые компетенции?
Радислав Гандапас:
Я скажу больше. Лидер - это человек, который нуждается в саморазвитии больше других. Но парадоксальным образом обучение проходят в компании все, кроме лидера. У него не хватает времени, ему некогда, он же лидер, чего ему учиться.
Олег Гончаров:
Да, он же и так всё знает. Из-за этого возникают проблемы.
Радислав Гандапас:
Иллюзия, которая мешает и ему самому, и бизнесу развиваться.
Олег Гончаров:
На нашем фармацевтическом рынке есть ещё одна, мне кажется, ключевая особенность, хотелось бы узнать твоё мнение на этот счёт. Как вести за собой специалистов? У нас фармрынок - это не рынок работодателя, а рынок работника. В аптеке работают люди с высшим образованием, это провизоры-фармацевты, у которых тоже выбор профессии – часть жизненной миссии, очень осмысленное действие. Бывает, они сталкиваются с тем, что собственники, даже ключевые управленцы той или иной аптечной сети – это люди без фармацевтического образования. Здесь возникают сложности в коммуникациях, потому что работники могут урыть любого собственника, любого управленца глубоким знанием предмета, то, чего нет. Но ему же надо являться лидером! Есть здесь какие-то нюансы, особенности, может быть, рекомендации, как правильно поступать, как это учитывать и как за собой вести людей?
Радислав Гандапас:
Это так же сложно, как и сложно управлять дизайнерским бюро, не будучи дизайнером, будучи хорошим менеджером. Любой дизайнер докажет тебе на пальцах, что его логотип, который кажется идиотским и который не принимает клиент, это произведение искусства на уровне Кандинского, и надо клиенту его настоятельно предлагать. Это сродни кинематографу, где менеджеры – не того уровня артисты, какого уровня те, кого они снимают в кадре и т.д. Специалисту сложно чувствовать себя выше менеджера, но в этом нет ничего страшного, поскольку харизма лидера, его влияние основывается не только на экспертности. В научном мире, несомненно, если ты завкафедрой, ты должен быть лучшим специалистам этой кафедры, помимо того, что ты управляешь, координируешь действия на кафедре. Есть ещё области, например, главврач должен быть медиком высокого уровня для того, чтобы осуществлять работу, на него должны смотреть, как на гуру, как на специалиста, превосходящего их в компетентности.
Но в аптеке в этом совершенно нет необходимости, не нужно и даже вредно быть лучшим фармацевтом среди тех, кем управляешь; и вредно, и не нужно. Харизма лидера, повторю, основывается не только на экспертности. Есть и личная сила, есть и квалификация в менеджменте, есть успехи в бизнесе, которые тоже убеждающий аргумент. Но следует помнить, что специалист высокого уровня, как ни парадоксально – это человек, который поворачивается в своей эволюции в обратную сторону, во многом становится похож на ребёнка. Так странно, вроде бы, компетентность – это рост, это взросление, но человек вдруг начинает быть зависим от эмоций, от признания, от степени личной свободы, от эмоционального климата, от отношения. То есть проявляют какую-то инфантильность. Как ни странно, это хорошо знакомо людям, которые работают с актёрами высокого уровня, которые, как дети малые, начинают вдруг капризничать. Им нужно внимание, их нужно по головке погладить, нужно им объяснить что-то. Когда на них начинают давить, кричать, они пугаются и убегают. Так и специалисты высокого уровня, эксперты, убегают к другому работодателю, если на них слишком давить. Я объясняю это на тренинге руководителям творческих коллективов. Аптека в чем-то творческий коллектив, место, где, если надавишь – выдавишь. Продавить невозможно, задавить невозможно, можно выдавить. Поскольку за специалистами хорошего уровня очередь стоит, их примут в любом месте. Нельзя им угрожать разводом. Они уйдут себе и скажут: «Ну и до свидания! Кому же хуже?»
Поэтому, в каком-то смысле, я подчеркну, конечно, в кавычках, метафорически выражаясь: отношение, как к ребёнку. Очень много внимания, очень много любви, очень много признания, очень много вопросов, не ответов, а вопросов. Не должен руководитель стесняться задать вопрос хорошему специалисту: чем я могу тебе помочь, что я могу сделать лучше? Наши руководители боятся этого вопроса. «Я же лидер, как это мне кто-то будет советовать?» Генри Форд не стеснялся, не стесняйтесь и Вы подойти и в удобной ситуации спросить: «Что я могу для тебя сделать, чтобы тебе работалось лучше?» Тебе или Вам, что Вы думаете, я могу делать иначе. Не нужно говорить: «Что Вам не нравится в моей работе, что вызывает у Вас критическое отношение из стиля менеджмента, который мы используем?» Спросите, что можно сделать лучше, как будет удобнее работать, где мы можем быть более успешны. И Вы, во-первых, получите невероятный источник советов и, действительно, можно сделать лучше. Но, даже если Вам специалист не ответит, у него нет таких идей, то сам факт Вашего обращения за экспертной оценкой уже дорогого стоит. От таких работодателей не уходят.
Не стесняйтесь спросить у рядового работника, специалиста своего дела, совета.
Олег Гончаров:
Потом, как я понял, надо обязательно похвалить.
Радислав Гандапас:
Обязательно, да.
Олег Гончаров:
Как мне недавно сказали, похвала, доброе слово и кошке приятно. Понятно, что это очень серьёзный инструмент.
Радислав Гандапас:
И мужу приятно доброе слово. Знаете, мужа можно критиковать: безынициативный, зарабатываешь мало, давай-ка двигайся, пошевеливайся, постоянно его критикуя. Но вспомните фильм «Осенний марафон». Женщина, с которой он прожил жизнь, детей вырастил, ежедневно чем-то недовольна, ежедневно упрекает. Он приходит к этой машинистке несчастной, она: «Ты у меня такой красивый, ты у меня такой талантливый, ты у меня такой прекрасный, и тебе нужно курточку новую купить, чтобы ты был у меня ещё элегантнее. Боже, какой ты расчудесный!» Что происходит? Мужчина тянется к тому, кто его поощряет, кто перед ним не преклоняется (наверное, было бы перебором), но кто, во всяком случае, его признает мужчиной, кто признает его. Он при таком человеке и расцветает, и проявляет лучшие качества. Специалист - та же история: признание, похвала раскрывают его, не только привязывают его к бизнесу, но дают ему возможность раскрыть свой потенциал.
Олег Гончаров:
Но иногда, как я понял, иногда надо давать трибуну, чтобы услышать его, как специалиста, услышать его советы, мнение о том, как можно сделать всё лучше и правильнее.
Радислав Гандапас:
Колоссальный ресурс. Не обязательно пользоваться этими советами и рекомендациями, но, тем не менее, это колоссальный ресурс идей о том, как улучшить бизнес. Никто лучше, чем официант не знает, что нужно добавить в меню. Очень часто рестораторы игнорируют официанта, не спрашивая, что люди заказывают. У меня рядом с офисом есть полюбившееся место, где я люблю обедать. Во-первых, там очень быстро обслуживают, во-вторых, там был совершенно волшебный бабагануш. Это такая закуска, я её съедал по 3, по 4 порции, я мог только этим пообедать. Это было волшебно! Его убрали из меню, заменив его блюдом, которое я не ем вообще. Это была трагедия. Но там было второе блюдо, и я продолжил туда ходить, подавали суп-гуляш в чёрном хлебе. Это было волшебно! Он хрустящий, можно было есть этот гуляш и постепенно отламывать хрустящий хлеб. Его тоже убрали из меню и заменили его куриным супом. Я, в общем, потерял это место. Я официантам в течение двух месяцев говорил: пожалуйста, верните, пожалуйста, верните бабагануш. Меня не услышали и потеряли меня, как клиента. Это частный пример, но таких примеров тысячи, тысячи и тысячи, когда нас, потребителей, не слышат. Не слышат, что нам нужно, не слышат, в какой форме мы хотим получить обслуживание, игнорируют. Кто знает это? Знает тот, кто непосредственно коммуницирует. В аптеке эта позиция называется первостольник. Что нужно, что спрашивают, чем недовольны. Как правило, это внутрифирменная коммуникация, она же происходит во всех направлениях. Коллеги общаются между собой, руководители общаются вниз со своими подчинёнными. А коммуникация снизу вверх, как правило, блокирована. Типа, жираф большой, ему виднее, зачем мне Ваше мнение снизу. Неисчерпаемый и прекрасный источник информации о том, что можно сделать лучше, если Вы станете запрашивать информацию снизу.
Что нужно потребителю, знает тот, кто непосредственно с ним коммуницирует.
Олег Гончаров:
Радислав, ты произнес такое сладкое слово «харизма». Что у настоящего лидера должна быть харизма, которая, в том числе, позволяет ему закрыть некую разницу между тем, что он специалист в одном, и на него работают специалисты, которые представляют из себя профессионалов в другом, или мастеров своего дела. Харизма, это что? Это то, что дано от бога, от природы, или это возникающее свойство у истинного лидера?
Радислав Гандапас:
Власть матери над ребёнком зиждется на том, что с детства мать является источником жизни. Она даёт молоко, тепло, защиту и т.д. Власть отца - вещь, которую нужно доказать, поскольку родство с отцом для ребёнка не очевидно, и то, что папа зарабатывает и обеспечивает, оплачивает ипотеку, ребёнок понимает гораздо позже. Для него отец не источник жизни. Отец довольно часто, так мы воспитаны, не проявляет эмоций, чувств, он меньше целуется, обнимается, он реже укладывает спать, он для ребёнка не является источником жизни. Но власть отца совершенно необходима для выживания первобытной общины, для выживания семьи. Эволюционно выработан такой механизм, при котором ребёнок, осознавая, что некий мужчина является его отцом, подчиняется ему беспрекословно по другим основаниям. Есть вот этот механизм, харизма, признание над собой власти другого человека.
Олег Гончаров:
То есть, это механизм.
Харизма не есть объективное свойство личности. Это реакция других людей.
Радислав Гандапас:
Механизм. Механизм, трудно его вычленить. Вообще, мозг - самый неизученный орган человека, поэтому мы, возможно, докопаемся ещё до того, в каких центрах мозга и какая происходит реакция на сигнал. Особь мужского пола, превосходящая по возрасту, физически превосходящая по размерам и т.д., воспринимается, как источник авторитетности, при том, что он находится рядом с нами, является частью нашей группы, является старшим в группе. Это принципиально важно. Когда человек взрослеет, этот механизм продолжает работать. Образ реального отца, стареющего, менее влияющего на Вас, мы приобрели самостоятельность и взрослость, но этот механизм по инерции продолжает работать. Тогда мы находим человека, который замещает образ отца в нашей картине мира. Это может быть и рок-звезда, президент страны, руководитель компании, даже несколько лиц могут совокупно заместить собой архетип отца. К сожалению, к счастью, не знаю, но так получается, что, когда спрашиваешь людей: «Назовите харизматического лидера», называют, как правило, мужчин, женщин вспоминают, только если скажешь: «А женщин?» Начинают вспоминать Маргарет Тэтчер, Аллу Пугачёву, кто-то Ксению Собчак назовёт, кто-то Матвиенко, и так далее. Харизматичных женщин только по напоминанию. Это неудивительно, поскольку механизм узнавания старшего в семье и старшего в общении сформирован для ребёнка в те времена, когда мы жили в эпоху патриархального уклада. Сегодня мы живём в универсальном укладе, сегодня необязательно лидеру быть мужчиной, сегодня и женщины, и мужчины могут обладать харизмой.
Но тут важно понимать следующее. Харизма – это не свойство личности, харизма – это реакция людей на Вашу личность. Это реакция людей. Один и тот же человек для кого-то харизматичен, для кого-то отставной козы барабанщик. Для кого-то рок-звезда, для кого-то смешной патлатый мужичонка в колготках, понимаете. Один и тот же человек не может оказывать равного влияния на разных людей, что ещё раз говорит о том, что харизма не есть объективное свойство личности. Это реакция других людей. Чем больше между Вами и этими людьми разница в статусе, в возрасте, тем ярче эта харизма, тем легче ею управлять и легче её использовать в управлении. Именно поэтому некоторые руководители бессознательно набирают себе команду людей, очень сильно от них отстающих по личному развитию, по компетентности. Ими легче управлять, они гибкие, они пластичные, им можно приказать и они, не обсуждая, не осуждая, не дискутируя, принимаются за работу. Они готовы Вас боготворить, потому что они очень отстают, очень большая разница.
Но, есть обратный эффект: с такими командами трудно добиться высокой эффективности. Подчинение есть, но нет воли к проявлению инициативы. У таких людей нет желания брать на себя ответственность, потому что её полностью узурпирует руководитель, они на него надеются, как на бога: «Веди нас куда угодно, мы за тебя жизнь отдадим». Коллективы же, где высока доля людей с высоким уровнем компетентности, здесь харизма очень редко появляется. Вообще, люди высокообразованные, развитые, крайне редко на эту удочку попадаются. Им не свойственно признавать над собой какие-то авторитеты, преклоняться. Они понимают: все живые люди, все функционеры, не важно, кто, глава ты церкви или страны, глава компании или водитель ас. Неважно. Просто человек. Они не боготворят этим чертам. Поэтому с экспертами, специалистами очень мало, кто хочется связываться, очень трудно управлять такими командами. Но, если Вам удалось создать команду высокообразованных, высокоразвитых, специалистов высокого уровня и Вы умудрились найти к ним подходы, координировать их действия, сделать из них команду. Кстати, высокого уровня специалисты к командам не сильно тянутся, они такие, сами по себе. Они одиночки, как говорят: бараны сбиваются в стаи, городый орёл парит одиноко. Чем выше Ваш уровень самостоятельности, тем больше Вы цените обособленность.
Так вот, если Вам удалось эту команду создать и замотивировать, то, конечно, Вы можете достигать очень высокого уровня эффективности. К слову, в Силиконовой долине, где высокая эффективность, темпы развития и так далее, работают лучшие специалисты всего мира. Средняя продолжительность работы в одной компании 1,5 года. Специалистов такого уровня удержать всю жизнь невозможно, он никогда не становится неотъемлемой частью команды. Не нужно иллюзий, дорогие лидеры компаний, Вы должны понимать: чем выше уровень специалиста, тем меньше у Вас инструментов влияния на него. Тем меньше Вы можете над ним взять и удержать власть. Нужно искать другие подходы, быть более деликатным, быть более гибким, искать более современные методы управления.
Чем выше уровень специалиста, тем меньше у руководителя инструментов влияния на него.
Олег Гончаров:
Радислав, я лидер, открыл 1, 2, 5, 10 аптек. Случилось чудо, у меня уже 50 аптек. Понятно, что мне нужны посредники.
Радислав Гандапас:
Я так понимаю, что в мировых масштабах это не так много. Но в российском масштабе 50 аптек – это круто. На одного предпринимателя 50 аптек – это не много в мире, но в России он считается крупным игроком на фармацевтическом рынке. Правильно?
Олег Гончаров:
В принципе, да, но здесь же проблема даже в другом. Когда у меня 50 аптек, мне самому этим уже управлять сложнее. Даже так скажем – невозможно. Мне нужны посредники, некие менеджеры среднего звена, в данном случае мы говорим о заведующих аптеками, маленькие хозяйки, в основном, это женщины. Что должен делать лидер, предприниматель, чтобы правильно сформировать себе посредников, чтобы они помогали ему реализовать себя, как лидера? Удалось мне сформулировать вопрос?
Радислав Гандапас:
Я не знаю, какой вопрос был, поэтому не знаю, удалось ли сформировать.
Олег Гончаров:
Вопрос был в том, как правильно воспитать посредников, какие они должны быть? Мы уже обсудили, что в аптечной среде, в основном, работают специалисты, профессионалы своего дела. Здесь уже немножко легче, потому что заведующий – это, как правило, специалист. Она такая же, она выходец из-за первого стола, она хорошо себе представляет весь процесс. Но теперь нужно развернуть её в свою сторону и сделать её своим союзником. Есть ли здесь какие-то секреты, рекомендации, как это сделать эффективнее?
Радислав Гандапас:
Непонятная задача, зачем делать союзником, поскольку, во-первых, нужно понять, что такое союзник, во-вторых, понять, зачем это делать. В бизнесе всё просто: задача и эффективность. Если эффективность есть, есть устойчивость сохранения эффективности, то всё хорошо; если не болит – не лечи. Сделать союзником – это категория из области психологии, нравственности, из этой лирики. Если эффективность бизнеса обеспечивается существующей моделью и большей эффективности добиться невозможно, она гипотетическая, то OK, союзник, не союзник – неважно, хоть даже тебе соперник в чем-то, в каком-то смысле. Если он работает на тебя, и система работает, то OK, тут надо подумать над тем, как сделать их хозяевами – вот это сложнее.
Олег Гончаров:
Разве это возможно, вообще?
Радислав Гандапас:
Отношение хозяина к бизнесу – самое лучшее. В одном доме выпивали двое друзей, жена присоединилась. Они выпивали и ужинали, что-то закусывали. Жена к ним присоединилась. Потом, когда стало понятно, что никто ничего не ест, остались тарелки с объедками, друзья просто продолжали выпивать. Жене стало неинтересно сидеть с друзьями, ей охота было дать им возможность пообщаться друг с другом. Она встала из-за стола и пошла к детям, по своим делам, куда-то ещё, в общем, ушла. Остался стол, на столе объедки, закуски. Хозяин дома говорит другу: «Сейчас, дай мне 5 минут, я здесь всё приберу, а то некрасиво, мы сидим, выпиваем, а стол весь в объедках». Он взял посуду, прибрал, что-то выбросил, что-то поставил холодильник, пленочкой затянул, со стола крошки смел, поставил бутылку и продолжился разговор. Гость же его с удивлением всё наблюдал и сказал: «Ты помогаешь своей жене по хозяйству, это круто. Я тоже помогал первое время, но потом, ты знаешь, ни слова благодарности от нее не дождался, ни слова благодарности, и бросил. Она как будто даже ничего не заметила». Хозяин говорит: «Я не помогаю моей жене по хозяйству» – «Как не помогаешь? Ты сейчас убрал всё в посудомойку». Он говорит: «Так я и есть хозяин, как я могу помогать ей? Ты просто себе в голову вбил, что у тебя жена хозяйка, а ты ей помощник. А помощник, если его долго не хвалят, перестаёт помогать хозяину. У нас же в доме оба хозяева, я и жена. Если в доме что-то не так, хозяин что делает? Берет и наводит порядок. А помощник хозяина ждёт, когда ему хозяин прикажет и что-нибудь за это пообещает. Ребёнок за собой не приберет со стола, если не сказать ему об этом, или сказать: «Убери за собой тарелку, я тебе за это дам конфетку». Хозяин сам наводит порядок. У вас не равноправные отношения, у вас жена хозяйка, а ты помощник хозяйки. А у нас дома оба хозяева».
Это притча о том, что в аптеке может быть много хозяев. Хозяев не в смысле отношения к собственности, а в смысле отношения к делу. Если что-то не так, мы не ждём, когда это заметит руководитель и прикажет, мы берём и исправляем. Если мы видим, что здесь есть какая-то угроза, чего-то может не хватить и т.д., мы не ждём приказа, мы не спрашиваем разрешения, что самое важное. Ведь муж не вскрикнул: «Любимая, а можно я приберу со стола?» Мы не спрашиваем разрешения. У нас есть право, у нас есть полномочия внести эти изменения. Однако, если, допустим, приедет собственник и скажет: «Почему Вы это сделали?» А кто-то скажет: «Мы прочитали, что так будет лучше» – «Не сметь без меня больше этого делать! Вы почему со мной не согласовали?» Что произойдёт в следующий раз? В следующий раз увидит, что что-то не так, скажет: да гори оно огнём, я же не хозяин. Собственник может сам сформировать и поддержать идею: Вы здесь не хозяева нечего командовать, ждите, пока я замечу!
Олег Гончаров:
Радислав, ты хорошо показал, как отбить охоту быть хозяином аптеки. Как, наоборот, создать это желание?
Радислав Гандапас:
Хвалить. Я смотрю, что-то изменилось? Да. Молодцы, хвалю за инициативу. Хвалить за инициативу.
Но есть ещё одна вещь: изменения могут, к сожалению, быть и не на пользу. Об этом может не знать собственник. В одной компании поручили под Новый Год разместить рекламную кампанию, сделать наружную рекламу. Начальник отдела маркетинга выступил с инициативой, договорился с рекламным агентством о том, что оплата рекламы пройдет с отсрочкой платежа, то есть уже в следующем году. Из-за чего собственник потерял деньги, поскольку в налоговую инспекцию он подал отчёт, в котором у него налогооблагаемая часть в балансе была очень высокая. Если бы он разместил эту рекламу и заплатил бы её, то ему налогов пришлось бы заплатить меньше, потому что прибыль была бы меньше. То есть он больше показал бы затрат, больше показал бы издержек. Получается так, что в январе ему пришлось платить за рекламу, которая была размещена в прошлом году, когда денег и так у компании мало, поскольку падение деловой активности. Такая инициатива начальника отдела маркетинга привела к тому, что компания потеряла деньги. За эти вещи нельзя сказать «Молодец, проявил инициативу, отнёсся, как хозяин», потому что не отнёсся, как хозяин. Хозяин понимает последствия своих решений, а начальник отдела маркетинга отнёсся к деньгам, как к не своим. Если бы он спросил, можно ли договориться об отсрочке платежа, ему бы сказали: «Ни в коем случае! Как раз, наоборот, лучше сейчас вложить деньги в рекламу, чтобы она крутилась потом полгода. Мне нужно сейчас, потому что у меня получается очень большая прибыль и я заплачу высокий налог на прибыль». Тогда начальник отдела маркетинга стал бы понимать причину и последствия, тогда это было бы отношение, как хозяина, он был бы более компетентен, он понимал бы, что происходит.
«Папа, мама, вы куда идёте?» – «Мы ненадолго, мы скоро». А сами нарядились, смокинг и вечернее платье, будут гулять до четырёх утра. Но они обманывают детей, потому что дети не хозяева. Но взрослому ребёнку нужно сказать: «Сынок, мы уезжаем, мы будем под утро, большое мероприятие. Не закрывай дверь в спальню. Если малыши ночью испугаются или что-то случится, чтобы ты мог их успокоить, прикрой нас». Уровень компетентности любого менеджера определяет отношение к нему собственника, насколько он пускает его в компетентность. Это повышает ответственность. Главбух всегда в курсе всех дел, у него очень высокая ответственность. Главный бухгалтер довольно часто самый надёжный элемент системы, поскольку его уровень компетентности непревзойдён, у него высокая ответственность. Он каждое решение пропускает через сердце своё бедненькое. Точно так же люди в компании могут относиться к делу, как к своему, а могут относиться, как к цветочку: прилетел, опылил, нектар собрал, улетел.
Олег Гончаров:
То есть ключевое слово, всё-таки, «ответственность»?
Радислав Гандапас:
«Ответственность» - ключевое слово, несомненно. Надо хвалить за проявление инициативы, но ответственностью нагружать, напоминать, какие могут быть последствия решения. Если человек не знал, допустим, что у Вас какой-то другой замысел, нужно его в этот замысел посвятить. Нужно делегировать, но не терять контроля. Дать возможность людям самостоятельно принимать решение, давать им более и более масштабные поручения, скидывая с себя, высвобождая своё время и энергию для стратегического планирования, но не терять контроля ни в коем случае, потому что при делегировании есть опасность того, что бизнес постепенно перестанет Вам принадлежать. Нужно придумывать такие методы контроля, которые позволяли бы Вам, не загружая себя, тем не менее, понимать, что в компании происходит и не допускать отклонения от генеральной линии, которую Вы выработали. Для этого и создаются службы безопасности, по-разному они называются, но некие люди, которые следят за тем, кто в аптеку приходит, как он работает, нет ли там несанкционированных действий и т.д. Создаются регламенты, которые нужно соблюдать. Существуют электронные методы контроля, контроля исполнения получений, в конце концов, камеры везде висят, можно отсматривать хотя бы выборочно, чтобы понимать, происходит ли так, как должно происходить. Сколько времени затрачивается на каждого покупателя, не происходит ли так, что его отшивают слишком быстро? Есть то-то? Нет. До свидания. Не предложили заменитель, не предложили дженерик, не предложили пробиотик, так бывает. Человек приходит, у него есть антибиотик, ему пробиотик нужно предложить, а как же, желудок не лужёный.
Олег Гончаров:
А ему предложили витамины за 12.000 рублей и ирригатор вдобавок к антибиотику. Вообще, в принципе, сейчас же очень популярная тема вовлечённости. Мы поговорили уже о разных этапах. То есть мы сказали о нашем персонаже, самом главном – собственнике, предпринимателе, лидере, который обладает харизмой. Мы сказали о команде. А что говорить о рядовых? Мы про них сейчас всё время слышим со всех сторон, что максимально правильно этих людей вовлекать. А вовлечённость – это что?
Радислав Гандапас:
Наступило время на HR-рынке, когда стали заботиться о людях, поскольку поняли, что введение в должность нового специалиста дороже в 4 раза, чем удержание человека. Компетентность нарастает постепенно, постепенно, очень долго. Лучше, чтобы человек работал дольше, это надёжнее, чем: «А, ладно, пусть идёт. Мы другого найдём».
Вовлечённость каким образом происходит. Самый простой пример, это идентификация. Человек идентифицирует себя с компанией, не идентифицирует. Ты кто какой? Я такой-то. Чтобы у работника возникало желание с гордостью назвать бренд, на который он работает, аптеку, частью которой он является. Тут и униформа, кстати, работает, и всевозможные собрания, совещания, тут и лучшие работники месяца, рейтинги. Вот, ты сказал, «признавался лучшим в профессии в стране». Действительно, это приятно, я вовлечён, я с гордостью говорю: я бизнес-тренер, это моя индустрия, это моя кухня. Корпоративные мероприятия, и развлекательные, и обучающие тоже способствует большей вовлечённости. Можно загуглить «формирование вовлечённости у персонала», загуглить и посмотреть, какие инструменты у Вас применимы.
Сегодня мой друг прислал мне ссылку на ресторан. Через пару недель я буду в Киеве с тренингами. У меня там живёт несколько друзей, с которыми я вижусь, когда приезжаю на тренинги. Мы встречаемся один раз за ужином и за 2-3 часа мы должны всё обсудить. Мы уже лет 10 ужинаем в одном и том же ресторане. Честно говоря, надоело уже одно и то же, и лица одни и те же, и интерьеры. Он прекрасный, аутентичный, но наверняка появилась масса прекрасных других мест в городе. Я говорю: «Давай, что-нибудь другое, но обязательно украинское место, обязательно, без вариантов». В Киеве хочется настоящей украинской кухни. Он нашёл такое место, прислал мне ссылку. Я зашёл на сайт; я не ел еду, но я уже понял, что я там хочу быть. Почему? На сайте лица официантов. «Это наш официант». И о нём: «Спросите его о винах. Он хорошо разбирается в красных винах, его особенная фишка – сицилийские вина. Также он большой любитель мяса, стейков, поэтому, если вам нужна особая прожарка, или что выбрать: ангус рибай или шашлык – это к нему». Фотография, хороший кадр, это наш официант. Такого внимания к официантам, как к значимым элементам ресторана, я не встречал. «Вот наша кухня, вот наш шеф-повар, вот наш собственник приветствует посетителей». Но официант – это машина по выдаче блюд и приёму кэша. Чтобы официантов сфотографировали в фотостудии, написали о том, в чем он разбирается. Написали: он специалист по сицилийским винам, отлично разбирается в мясе, ах, да, он ещё и наш официант по совместительству. То есть вот такая градация. В некоторых агрегаторах такси-сервиса: «Наш водитель, который за Вами приедет, хорошо разбирается в кино. Можете поговорить с ним об этом». Он хорошо разбирается в парусном спорте, он в прошлом этим занимался, можете поговорить с ним о парусных яхтах. То есть личность, человек становится не машиной, а личностью.
Олег Гончаров:
Так он вовлекается.
Радислав Гандапас:
Это тоже способствует, конечно. Потому что вовлечённость – вещь ответная. Я интересуюсь теми, кто интересуется мной, мне хорошими людьми кажутся те, кто меня хвалит. Кто меня критикует, конечно, подонки, но сразу видно: я не достоин и так далее. Поэтому, если Вы интересуетесь людьми, они интересуются Вами. Если Вы говорите: «Я горжусь, что ты часть моей компании», человек начинает испытывать гордость, что он часть этой компании. Говорят, ребёнку нужно постоянно повторять: «Мы очень рады, что ты у нас родился». Он не Лунтик, он сам не мог родиться. Это Вы его зачали, Вы его родили, Вы его не абортировали, Вы его родили на белый свет, Вы ему дали возможность дожить до речевого периода, когда он понимает, что Вы ему говорите. В этом нет его заслуги. Но он вовлекается в семью. Как теряем мы подростка? Подросток живёт с нами в семье, мы начинаем его терять. Мы говорим ему о том, что мы не рады ему в нашей семье, в той или иной форме. Не то ешь, не так одеваешься, не так себя ведёшь, не тогда пришёл, пообещал, но не сделал, мы тебе не рады, говорим мы. И он потихонечку семью покидает. Оставаясь физически дома, он сидит в соцсетях, треплется с друзьями, он не дома. Приходит поздно, когда мы уже спим или отходим ко сну. В выходные смывается, его нет, он покидает нашу команду. Маленьким детям мы говорим, и, когда они становятся подростками, мы не забываем: «Мы рады, что ты у нас родился! Мы гордимся, что ты часть нашей семьи! Мы тебя любим, мы тебя обожаем, мы тебя боготворим, мы на тебя надеемся. Ты нам очень помог, ты молодец! Мне было приятно услышать твой звонок», и т.д. Говорить о хорошем в связи с этим человеком. Вовлекать. Но это оборотная сторона, не совсем очевидная, не совсем лицевая, но, тем не менее, это очень важный инструмент.
Многим руководителям, многим лидерам нужно перенастроить свою систему. У нас сформировалось представление о лидере, как о человеке подавляющем, как о человеке приказывающем, повелевающем и карающем. История такая была, мы мало видели лидеров другого сорта. Но мы живём в другое время. Сегодня люди свободнее, особенно в бизнесе. В бизнесе вообще невозможно неволить человека. Государство ещё может запретить тебе выезд под тем или иным предлогом, и то сегодня это почти невозможно, а в бизнесе и подавно, все свободны. Давишь, будешь давить – выдавишь. Втягивай, привлекай, приклеивай к компании, но так, чтобы люди приклеивались сами, с удовольствием и надеждой на будущее. Дай возможность на своём небольшом участке принимать решение, руководить, относиться, как хозяин. Дай право на ошибку, иначе невозможно поддержать инновации. Любые изменения – это всегда эксперимент: прокатит, не прокатит – никто гарантированно не знает. Если ты будешь наказывать за ошибку, ты накажешь за саму инициативу. Тем самым ты подавляешь развитие лидерства в компании.
Сегодня мы живём во времена, когда лидерство требуется не только от самого руководителя. Лидерство - это свойство, которое позволяет компаниям развиваться, свойство, которым может быть наделён любой человек в компании. Как ты относишься, как хозяин или как прислужник хозяина? Такая парадоксальная вещь, гость дома, о котором я рассказывал, он, как раз подкаблучник. Ему кажется: «Я жене не помогаю, я такой крутой, я ей не помогаю, она бегает с тряпкой». Так ты, получается, не просто раб, ты ещё и бунтующий раб на галерах. Хозяин тот, кто взял тряпку и сам сделал, неважно. Это я вспомнил, какой я хороший. Вчера был выходной. Мы с женой детей покормили, у нас в выходные няни нет, детей четверо. Младшему 3 года, потом 4 года, потом 7, потом 15. 15 лет, конечно, взрослый парень, самостоятельный, сам себя обслуживает. Тем не менее, мы встали и в 4 руки приготовили завтрак, чтобы позавтракать всем вместе. Парадокс в чём: если готовит один, то вместе за стол никогда не садятся, потому что он выдаёт блюда, они остывают, их нужно есть быстро. Мы в 4 руки встали и так шустро, быстро, весело приготовили завтрак на всех, слопали всё это быстренько. Я подумал про себя: «Молодец». Я не сидел за столом с ложкой: дайте мне завтрак, я глава семейства. Может быть, кстати, лидерам нужно научиться и тому, что, порой, надеть халат и встать к станку. Может быть в этом тоже фишка – такой удивительный лидер, с которого корона не падает.
Лидерство - это свойство, которое позволяет компаниям развиваться, свойство, которым может быть наделён любой человек в компании.
Олег Гончаров:
Спасибо, Радислав! Слушать тебя можно бесконечно. Большое спасибо! Я думаю, что это будет не последний эфир, мы ещё встретимся обязательно.
Радислав Гандапас:
Спасибо, Олег! Буду рад.
Олег Гончаров:
Прозвучали многие тайные рецепты, теперь наши слушатели их знают. До новых встреч!