Олег Гончаров:

Друзья, коллеги и единомышленники, здравствуйте. Канал «МедиаМетрикс» программа «Фармакология». Приветствую участников «Офарма» – объединения фармацевтов.

Тема нашего сегодняшнего эфира «Волшебный пинок. Или как правильно мотивировать работников, специалистов аптеки». Тема весьма противоречивая, мнений масса, поэтому интересно мнение практиков. И мы сегодня их пригласили. Будем говорить о том, как правильно делать так, чтобы сотрудники хотели сделать нечто большее, чем мы от них ожидаем. У нас в эфире два практика из разных городов нашей необъятной родины. Оксана Юрченко – генеральный директор аптечной сети «Фармастар». Здравствуйте, Оксана.

Оксана Юрченко:

Добрый день.

Олег Гончаров:

Вы у нас в эфире первый раз, поэтому по традиции, я попрошу немножко рассказать о себе. Как получилось, что Вы оказались на фарме, как давно Вы на ней? Совпадает ли Ваше базовое образование с призванием, которое выпало на Вашу долю?  

Оксана Юрченко:

Спасибо, Олег. Я в фарме уже более 20 лет. Пришла еще в эпоху, когда не было интернета, по объявлению в газете. Образование у меня экономическое. Пришла помощником бухгалтера, прошла все ступени карьерной лестницы по фарме до директора. Мне понравилась эта тема, потому что у нас средний стаж работы в сети по 10-15 лет, мы именно за мотивацию.

У нас 43 аптеки. Это Москва и область, дружный коллектив. Мы входим еще в холдинг производителей «Северной звезды», поэтому у нас большой коллектив с большим стажем.

Олег Гончаров:

Спасибо, Оксана. Еще один гость нашей студии – это Алексей Зоткин, город Брянск, аптечная сеть «Гранд».

Алексей Зоткин:

Добрый день. Я, как и Оксана, тоже не имею специализированного фармакологического образования. Но тем лучше, потому что мы не имеем рамок от системы образования. Мое образование – экономика управления на предприятии. Работал я очень долго в в активных продажах, потом управлял дистрибьюционной компанией в Брянске, был опыт управления и продуктового ритейла. Вот уже 5 лет я управляю аптечной сетью «Гранд», в которой 45 аптек на территории Брянска. И вопрос мотивации сегодня важен и актуален. Но вопрос очень сложный, поэтому дискуссия мне самому очень интересна и близка.

Олег Гончаров:

Оксана, какие мотивы можно выявить у наших специалистов?

Оксана Юрченко:

Сейчас просто деньги мало кого мотивируют. Мне кажется, на первом месте – команда, коллектив и комфортные условия работы в команде. Немаловажен выбор самой сферы деятельности. В нашем бизнесе нет случайных людей. У нас люди учатся много лет этой уважаемой профессии, выбирают ее осознанно.

Оптимально будет и деньги учитывать, и возможность самореализации, это дает наивысшие результаты. Когда мы даем человеку не только заработать, но еще и в чем-то себя проявить. Поэтому надо правильно построить работу в коллективе, в аптеке, в сети, в организации, чтобы человек с удовольствием приходил на работу, имел определенные цели, их достигал.

Деньги мало кого мотивируют, на первом месте – коллектив и комфортные условия работы в команде.

Олег Гончаров:

Можно сказать, что должна возникнуть некая культура внутри аптечной сети, которая будет сближать единомышленников.

Оксана Юрченко:

Да, для этого мы используем максимальное общение между коллективом. У нас розница, точки друг от друга далеко. Если не давать людям общение, они будут работать обособлено, каждый в своем кругу, и не будет этой идеи. Поэтому мы проводим вебинары еженедельные, любые изменения, новшества, акции, элементарные вещи мы освещаем в еженедельных вебинарах. Послушали, обсудили, получили обратную связь, получили возражения. Коллектив должен понимать, что он участвует в общем деле. Skype-общение, WhatsApp, любые интернет-коммуникации.

У нас есть группа в WhatsApp называется «Фармастар – лучшие». Туда входят все заведующие, они все разные, но для меня они все лучшие. Там можно доброе утро пожелать, утреннее приветственное селфи отправить, с праздником поздравить, с днем рождения. Мы вообще за любую нематериальную мотивацию. Материальную мотивацию может дать любая аптека, их у нас в Москве по 7 аптек в одном доме, и все платят зарплату. А удержать людей при нашем кадровом голоде надо еще суметь. Поэтому у нас половина работы направлена на нематериальную мотивацию.

Алексей Зоткин:

А нематериальная мотивация стоит денег?

Оксана Юрченко:

Да, но отдача от этого несоизмеримо больше. У нас как элементы нематериальной мотивации: бейдж с одной звездой – это лучший сотрудник, две звезды – отличный сотрудник. Корпоративная газета чего-то стоит, но копейки, ее в деньгах оценить даже нет смысла оценивать.

Олег Гончаров:

Любая мотивация для руководителя предприятия материальна, потому что стоит денег для компании. Вопрос в том, что получает ли материальное вознаграждение сотрудник, на которого направлена эта мотивация. Как Вы думаете сами об этом?

Алексей Зоткин:

В последнее время я склоняюсь к тому, что мотивация – это не деньги. Потому что порой возникают моменты, когда приходит человек на работу и спрашивает, из чего состоит его мотивация. Я не могу знать, из чего состоит мотивация каждого человека, потому что в моем понятии мотивация и деньги расходятся. Ведь у каждого потребность абсолютно разная, у каждого человека есть желания, мечта, чтобы их осуществить, надо заработать определенное количество денег. Порой у людей мечты нет, денег им много не нужно. А мы пытаемся им навязать дополнительные мотивации.

Мы должны узнать, что хочет человек, для чего нужны ему эти деньги. Потому что у человека не всегда есть ответ, зачем ему нужно получать много денег. В последнее время замечаю, когда заведующие общаются между собой, к ним быстрее доходит информация. Потому что напрямую руководителей они порой стесняются спросить.

Руководители должны знать, что хочет работник, для чего ему нужна зарплата.

Олег Гончаров:

Такой институт наставничества возникает благодаря общению.

Оксана Юрченко:

Да, у нас в компании каждый год мы обязательно собираемся на Новый год и на День медика. Причем это не банальный поход в кафе или в ресторан, мы делаем корпоративные выезды по городам, по Золотому кольцу. В последнее время сотрудникам не хватает одного дня. Они и общаются, и опытом делятся. Также мы и в кино ходим, и в театр. Люди раскрываются по-другому. Если с детьми пошли в цирк, люди общаются с детьми совсем по-другому. На работе они никогда такими не бывают. Ты уже знаешь, у кого какие отношения в семье, у кого какие сложности, понимаешь потребности этого человека.

Олег Гончаров:

А как это все конвертировать в цели компании?

Алексей Зоткин:

Когда человек счастлив? Когда у него есть любимая работа, любимая семья и возможность путешествовать. А что такое любимая работа? Это не просто комфорт, это получение удовольствия. Получает человек удовольствие не когда получает зарплату, пикает кредитной картой в телефон, а когда мы его хвалим. Когда мы делимся с ним своими успехами, победой, заряжая их положительными эмоциями о том, что мы ничего не боимся. Мы готовы двигаться, бороться, продвигать им свои идеи, свои мысли, заряжать их новыми инновационными тенденциями. Тогда он приходит и понимает, что он в единой команде, завтрашний день – это стабильность.

Очень интересна японская модель управления. Один из их ключевых показателей – это пожизненный найм. Человек никогда не будет думать о том, а что ему делать завтра. И этот страх периодически возникает у людей. Растет конкуренция, быстрая, агрессивная среда. Открываются новые аптеки. Люди начинают сомневаться, переживать. Наша задача их успокоить, сказать, что у нас будет все хорошо. Делиться показателями, своей стратегией и опускать свою стратегию вниз. Думать, что стратегия должна быть только наверху, очень ошибочно, тогда люди не заряжены, они работают как роботы. Отпускают клиента, не удовлетворяя его до конца.

Олег Гончаров:

Когда мы говорим о звездах героев, когда рождаются лидеры, не возникает ли внутренней ревности внутри коллектива? Не бывало ли таких проблем?

Оксана Юрченко:

Да нет, таких проблем не бывало. У нас есть, куда расти всегда. Сначала первостольником работать, потом можно быть заведующей аптекой, потом появляется заведующий нескольких аптек, групповые руководители, заместители, директор по развитию. У нас все из первостольников, из ночников проходят карьерный путь достаточно успешно.

У нас работают целые семейные кланы. У нас есть заведующая мама, там же и ее дочка. Везде кадровый дефицит, а у нас приходят семьями работают.

Роль руководителя очень важна. Когда руководитель энергичный, он всех зажигает энергией. Основное – это любить персонал. Ты должен любить людей, которые на тебя работают, отмечать их лучшие стороны, лучшие качества. Тогда будет здоровый коллектив.

Олег Гончаров:

А Вы любите свой персонал?

Алексей Зоткин:

Я их просто обожаю. У меня такая по жизни поговорка есть – относись к людям так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе. Есть лидеры, есть ветераны, есть заведующие, которые имеют абсолютно одинаковые условия, но у одной результат всегда перевыполнен, а у другой среднестатистический – 90%. Я долго не мог понять, почему так происходит до тех пор, пока опять не вернулся к вопросу, какая у кого внутренняя мотивация и цель. Если мы говорим про одного человека, это могут быть кредиты, обучение, задача заработать больше, потому что от него зависят дети и остальные. А у другой заведующей очень хорошо зарабатывает муж, который достаточно приносит денег в семью, ей хватает. И тут возникает вопрос, как мотивировать? Как устраивать соперничество, соревновательный какой-то режим?

С точки зрения биологической составляющей человека, мы испокон веков экономили свои ресурсы, потому что их было мало. Мы не умели раньше добывать их. Сегодня мы живем во времена, когда ресурсы на поверхности лежат, но у нас осталась биологическая потребность на экономию. И если человек, может что-то не сделать, он это не сделает.

Олег Гончаров:

А если человек ипотеку выплатил, живет в своей квартире, детей устроил, тогда во главу угла выходят другие мотивы, стремления, предпочтения. Мудрый руководитель должен это все своевременно выявить. Что Вы делаете в своей работе, чтобы это понять?

Алексей Зоткин:

Я ничего не делаю. Потому что этот момент оказался настолько неизученным, что мы его потеряли. До подготовки к вопросу мотивации у меня тоже была в голове ментальная установка, что это деньги. Но изучив глубже, я четко понимаю, что деньги должны быть сами по себе, а мотивация – сама по себе. На мой взгляд, руководитель должен изучать постоянно, что меняется у персонала. Обучить это делать своих заведующих: человек переехал в другое место, ему стало неудобно добираться до работы. Мы должны приложить максимум за короткий период времени, чтобы его перевести. Этот сотрудник нам ценен. Если мы говорим, что он выплатил ипотеку, у него больше нет цели, надо его зажечь, показать, что есть в жизни еще цели. Кто из нас не любит путешествовать? Надо пробовать, мы уже попрактикуем это.

Олег Гончаров:

Должна родиться некая культура. Людям надо, чтобы было что-то большее, душа. Есть ли секреты, как это реализовать?

Оксана Юрченко:

Мне кажется, что нужно работать над сильными сторонами, не тратя время на недостатки. Человек добился чего-то хорошего, а мы на неудачи ориентированы. А надо выбирать лучшее, самое хорошее, что человек сделал, хвалить его. Потому что наши душевные ресурсы, эмоциональные, физиологические силы конечны. Если мы тратим их на разбор неудач, то не остается время на оценку сильных сторон. А вот если работать над сильными сторонами, то результат выше.

Алексей Зоткин:

Я с Оксаной полностью согласен. Беда в том, как узнать эти сильные стороны. Здесь возникает вопрос службы HR, профессионалов, которые должны это поймать, внедрить, провести тестирование, анкетирование. Следующий этап – развивать обучение. Очень важный аспект сегодняшнего и завтрашнего дня – обучить сотрудников мыслить и думать так же, как и мы. Быть единой командой. Показать, что мы единое целое. И направлять их в том русло, куда идет компания и фармрынок.

Обучение будет являться определенным мотиватором. Это может быть недешевое удовольствие, но ты вкладываешься в человеческий ресурс. И самое интересное – через какой-то период проверять, насколько люди активно подхватили это обучение и пользуются этим. Потому что через время они либо забывают, либо не применяют это. Когда людей приглашают на обучение, они идут туда, как на каторгу, им не интересно. Тут очень тонкая грань.        

Олег Гончаров:

А Вы учите своих сотрудников?

Оксана Юрченко:

Да, конечно. На семинары, на вебинары, везде ходим. Надо это правильно организовать, чтобы была деловая игра, интерактив. Не просто скучное, грустное обучение, нужно найти таких лекторов, коучей, которые заряжают игрой. Иногда попадаешь на такие тренинги, с которых уходить не хочется. Ты весь день вовлечен. И время пролетает, у нас люди и в пятницу ходят, и в субботу пойдут, наверное.

Олег Гончаров:

Бывает, что не работники справляются, не делают, не хотят. Тогда этот волшебный пинок в чем выражается?

Оксана Юрченко:

Сначала выявляешь проблему. Публичное наказание даже на детях не работает. Если твой ребенок плохо себя вел на дне рождении, не надо тут же вставать, его ругать при всех. Пришел домой, спокойно объяснил. Кроме унижения, ничего не добьёшься. А похвалой добьёшься.

Олег Гончаров:

А деньгами наказываем?

Оксана Юрченко:

У нас есть служба тайного покупателя, но мы ее больше используем как работу над ошибками. Люди что-то не видят, уже привыкли так делать, а со стороны нам кажется, что это неправильно. Есть определенные административные, сервисные стандарты обслуживания, и тайный покупатель ходит, чтобы показать, что это надо делать лучше.

Олег Гончаров:

А Вы сами тайным покупателем выступаете, Алексей?

Алексей Зоткин:

Да. Надевая на себя рубашку покупателя, зная бизнес от и до, мы начинаем цепляться до всех мелочей. Но мы учитываем, что первостольник стоит по десять часов, что есть усталость и агрессивность, личная проблема.

У меня принято штрафовать только касаемо кассовых документов. Все, что связано с деньгами – инкассация, кассы, чеки. Это фармпорядок, который грозит большим штрафом или даже потерей лицензии. Предположим, не вытащили вовремя забраковку, плохо выполнили прямую должностную обязанность, это наказание.

Олег Гончаров:

А Вы кто по стилю управления: автократ жесточайший либо позитивный демократ?

Алексей Зоткин:

Я бы сказал, жесткий демократ. Демократия – это когда мы изъявляем волю народа, мы всегда за них, пытаемся все сделать, как люди хотят. Но при этом мы должны понимать, что есть обязательства и перед собственниками бизнеса, и перед покупателями. Если они нарушают эти обязательства, а ты не включишь жесткие принципы, то порядка не будет. Вот основы дисциплины. Опять же ты можешь подбирать себе команду. Ты можешь быть там не таким авторитарным, но подобрать себе прямого заместителя, исполнительного директора более жесткого, который будет просто авторитарным человеком.

Олег Гончаров:

А Вы кто по стилю, Оксана?

Оксана Юрченко:

Коли я за позитив в любом виде, поэтому мне такого бирюзового хотелось бы быть направления, чтобы без кнута. Но чтобы ставить определенные планы, и к ним идти сообща.

У нас есть индивидуальный план, есть план на аптеку, есть план на сеть. Если одно звено не работает, оно подводит всю аптеку, всю сеть. Поэтому мы мотивируем как индивидуально, так и коллективно. Если план выполнен сетью, а не выполнен аптекой, аптеке все равно платится повышенный мотивационный фонд.

Олег Гончаров:

Вовлеченность – это что?

Алексей Зоткин:

Вовлеченность – это понятие, которое может появляться и гаснуть. Потому что рынок поменяется так, что ты потеряешь свою стратегию. И какое-то время ты будешь искать баланс, чтобы найти и изменить путь, опять вовлечь в работу свою команду. Сегодня персонал очень часто сопротивляется. Он привык работать по-старому, меняться он не хочет. Здесь тоже важно вовлекать. Здесь сразу понимаешь, кому интересно, кто хочет, кто верит тебе.

И тут происходит борьба с сопротивлением, особенно с лидерами. С профсоюзными лидерами, когда приходится выбирать тонкую грань, умело наносить точный удар, чтобы лидера завлечь, и он автоматически начинает вовлекать остальных. Это очень сложный момент вовлечения, надо всегда пояснять и самому не бояться выступать перед своей публикой, перед заведующими, перед фармацевтами. Собирать их, слушать, как они думают, объяснять. Я раз в две недели собираю периодически по десять первостольников и просто общаюсь, как они живут, чем дышат, как понимают наш бизнес, как задачи ставят. Интересно, когда они раскрываются.

Оксана Юрченко:

Мне тоже кажется, когда удовлетворены первые первичные потребности: зарплаты есть, тепло и сухо, рабочее место есть, все хорошо, начинается следующий этап – лояльность к фирме, к бренду, мы всегда за одно. Нужно цели не только своей аптеки, сети, а всей организации, холдинга. Если холдинг производит определенные препараты, надо понимать, что это и для чего они нужны, любить свою работу. Дальше третья ступень – вовлеченность, когда сотрудники за твой бизнес, как за свой. Он относится к бизнесу, как к своему.

Вовлеченность возникает, когда сотрудники горят за твой бизнес, как за свой.

Олег Гончаров:

У нас остается немного времени, по традиции я попрошу каждого из вас высказать несколько пожеланий в адрес наших любимых слушателей. Оксана, начнем с Вас.

Оксана Юрченко:

Надо любить свою работу, своих подчиненных, быть энергичным. Просто будьте энергичными и живыми, двигайтесь, и все вокруг будет двигаться за вами.

Олег Гончаров:

Спасибо. Алексей?

Алексей Зоткин:

Просто пожелаю всем выйти за рамки, в которых вы сейчас находитесь. Посмотреть на себя со стороны. Хочу призвать всех, кто хочет двигаться, развиваться, не отставайте.

Олег Гончаров:

Спасибо большое, Оксана. Спасибо, Алексей. Друзья мои, мы ждем вас на эфирах канала «МедиаМетрикс», потому что здесь происходит самое важное таинство – таинство обмена опытом. Спасибо большое. До свидания.