О. Гончаров:

Программа «Фармакология». Тема нашего сегодняшнего эфира: «Эффективная работа в категории: новое, как хорошо забытое старое».

Что такое долгосрочный успех аптеки? Это, безусловно, умелая работа персонала, внимательные, чуткие покупатели, которые находят то, что они хотят найти в аптеке в ассортименте аптеки, с которым они сталкиваются. Безусловно, всё должно характеризоваться ещё получением заслуженной прибыли, о чём сейчас, в последнее время, очень много забывают. Мы видим, как развиваются различные аптечные форматы, появляются всё новые и новые, и более уникальные форматы аптечных дискаунтеров, аптеки оптовых цен, аптеки низких цен и всевозможные другие. Получается, что ассортимент, по сути дела, определяет не менее 50% успеха деятельности любой отдельно взятой аптеки. Именно ассортимент отвечает на потребности наших горячо любимых покупателей, которые к нам приходят, находят то решение, которые они хотят найти. Либо им предлагают нечто альтернативное, но не хуже по качеству, по содержанию, может быть, даже по эффектам, которые это решение может принести. Исходя из этого возникает образ аптеки, куда я хочу прийти, к специалисту, к которому я хочу обратиться за помощью, за поддержкой, за тем решением, которое мне необходимо.

Если обратиться к интернету, то можно найти разнообразие материалов, как управлять ассортиментной политикой отдельно взятой аптеки или аптечной сети. Говорят и выделяют несколько основных ассортиментных стратегий. Это стратегия расширения ассортимента, когда место располагает к тому, чтобы ассортимент был широким, богатым, интересным, может быть, там появлялись новые интересные нелекарственные товары, и всё это возможно даже сейчас, в эпоху кризиса. Некоторые, когда начинают анализировать фактор кризиса, и то, что у нас покупательские предпочтения несколько трансформируются, меняются, начинают исповедовать стратегию сужения ассортимента. Также можно найти описание всевозможных стратегий, связанных с работой с отдельными ассортиментными группами, то бишь товарными категориями.

Что же такое категорийное управление ассортиментом, что из себя представляет работа с товарной категорией, чем она отличается от товарной категории, которую мы часто формируем и позиционируем непосредственно покупателям? Есть, наверняка, отличия товарной категории для покупателей и товарной категории для управления со стороны самой розницы. С этим вопросом мы сегодня и будем разбираться. У нас сегодня интересный состав участников эфира, представители двух серьёзных градов, Москва и Санкт-Петербург. При этом также и представители двух рыночных сил. Санкт-Петербург у нас представляет компания-производитель, в данном случае это Константин Минин, генеральный директор компании «Геварус». Вы у нас из Санкт-Петербурга, но работаете не только на рынке Санкт-Петербурга, насколько я знаю. И Москва, Москву у нас представляет представитель розничного рынка, это Алексей Пушкин, владелец и генеральный директор аптечной сети «Аптека 24 - Дежурная Аптека».

Нам сегодня предстоит разобраться, что такое товарная категория, что такое категорийное управление ассортиментом, и что нужно от всего многообразия технологий и способов собственнику аптечной сети или генеральному директору и производителю? Поэтому, перейдём непосредственно к нашей теме «Эффективная работа в категории: новое, как хорошо забытое старое». Первый вопрос я адресую Константину.

Константин, что такое «товарная категория», но не с точки зрения покупателя, а с точки зрения розницы? 

К. Минин: 

Я, наверное, начну с того, что «товарная категория», если дать совсем простое определение, это группа схожих продуктов. Но для покупателя и для профессионала в этой области мы под схожестью можем понимать разные вещи. Как покупатель, приходя в магазин или аптеку, мы видим некую категорию, мы пытаемся выбрать то, что нам хочется, как правило, по вкусовым параметрам среди определённой группы товаров. Для профессионала, с моей точки зрения, опираясь на собственный опыт, я могу сказать, что товарная категория, это, в первую очередь, тоже группа схожих продуктов, но это способ декомпозиции поставленной задачи.

Часто, на самом деле, даже в розничной сети, в производителе люди рассуждают о том, что есть выручка, прибыль и просят её, как правило, увеличить. Как поступить в этом вопросе? Естественно, сама по себе идея увеличить выручку ничего тебе не даст, нужно разделить задачу на составляющие, и квантом, единицей этого деления может служить товарная категория.

Что бы я ещё хотел особо сказать применительно к рознице, так как есть определённый опыт в управлении, в том числе, розничными продажами. Я считаю, что товарная категория – крайне интересная вещь, на которую стоит очень внимательно смотреть именно с позиции розницы. Есть много брендов, которыми оперирует производитель и, кстати, бренд – это, как раз, очень интересный квант деятельности производителя, это его ДНК. То для розницы очень важен свой собственный бренд, а его формирует ассортимент, который состоит из тех самых товарных категорий. Поэтому такое интересное деление, с моей точки зрения. 

О. Гончаров:

То есть, категория – это набор неких схожих по свойству брендов, разнообразных производителей, а не одного. Но часто возникает перекос, сейчас у нас управлением ассортимента часто занимаются производители, а не сама розница. 

К. Минин: 

Да, потому что, производитель, безусловно, обладая определённой силой бренда, естественно, использует его по своему усмотрению. Таким образом, формирует задачу во время переговорного процесса с розничной сетью с тем, чтобы свой бренд защищать, отстаивать. В этом упрекать их нельзя, но, однако, розница, думая о своих собственных интересах, должна это всегда учитывать. 

О. Гончаров:

Спасибо, Константин! Примерно понятно. Понятно также, что производители используют, наверное, не один бренд, а бренды; чем больше брендов, тем более интересный портфель и, как следствие, рычаг влияния на ту или иную розничную сеть. В данном случае мы обсуждаем аптечные сети.

Алексей, к Вам вопрос. Часто бывает, что внутри любой товарной категории, отдельно взятой, существуют разные роли. Как сказал Константин, справедливо, что у разных брендов разные роли. Есть, так называемые, генераторы потока, то есть трафик-билдеры, которые достаточно популярны, известны, уже раскручены, покупатель их знает. Он всегда ожидает, что в любой аптеке он этот бренд сможет найти. Есть генераторы выручки, то есть они стоят дорого; не всегда там хорошая наценка, но хорошо, когда ещё и хорошая наценка, и можно и выручку хорошую поиметь, и заработать. Отдельно выделяют генераторы прибыли; как правило, это не самые известные бренды, но они позволяют хорошо заработать. Получается, ролей много внутри товарной категории. Какие критерии определяет собственник или генеральный управляющий аптечной сети к этим брендам внутри категории и как расставляет приоритеты? Хотелось бы от Вас услышать. 

А. Пушкин: 

 Мне кажется, для собственника всё очень очевидно. Меня, как собственника интересует прибыль. Все генераторы прибыли меня интересуют больше всего. Генераторы потока, как Вы их назвали, то есть препараты, за которыми люди, действительно, идут, которые активно рекламируются производителями, назначаются, зачастую, врачами. Эти препараты являются очень интересными для всех, все пытаются их продать, как можно больше, чтобы собрать пресловутый маркетинговый бюджет. Ради этого люди идут на серьёзные ценовые скидки. На сегодняшний день, если препарат является генератором потока, то он попадает в монитор потребителя, монитор цен, потребитель очень хорошо в этом ориентируется. Они приходят, начинают сравнивать цены, и могут выбрать не нашу аптеку, которая не торгует за дёшево, а, например, выбрать аптеку-дискаунтера. Конечно, мы живём в рынке, нам приходится держать на эти препараты достаточно низкую цену, не такую низкую, как у дискаунтеров, но, тем не менее, позволить себе хорошую наценку мы не можем. Так вот, нас интересуют препараты, которые могли бы дать максимальный доход, и желательно, чтобы эти препараты не попадали в монитор цен. 

О. Гончаров:

Таким образом получается, это не очень-то известные препараты, если мы возьмём отдельные? 

А. Пушкин: 

 Это не препараты ни №1, ни №2 и, может быть, даже ни №3. Но, я Вас уверяю, что сегодня на рынке есть огромное количество очень интересных производителей. Может быть, это производители даже одного препарата, поэтому у них нет такого ресурса, они зонтиком своего бренда не покрывают несколько категорий, а работают в одной категории. Им очень тяжело пробиться в сетку маркетингового бюджета крупной сети, потому что там на защиту интересов встаёт какой-то крупный бренд, который даёт очень серьёзные планы, которые нужно выполнять. Тогда перед сетью стоит задача выполнить планы бренда, ещё вроде как взять препарат, который выгодно мы можем не продать, потому что это одна категория, казалось бы. 

О. Гончаров:

Алексей, Вы сказали, что «для меня, как для собственника самое главное – прибыль». Но дальше Вы стали говорить о доходе, и понятно, что доход складывается, исходя из наценки, которую делает непосредственно сама аптека, и есть маркетинговый доход, который крупный производитель в состоянии предложить. Какой доход предпочтительнее для Вас, как для собственника, либо генерального управляющего сетью? 

А. Пушкин: 

 100% для меня удобнее и предпочтительнее фронт-маржа. Потому что это те деньги, которые я получаю здесь и сейчас. Купив товар за 100 руб., я его продаю за 140, я прекрасно понимаю, что я заработал 40 руб., я их могу потратить на мотивацию первостольников, и они уже, извините за выражение, звенят в кармане. Что касается маркетингового бюджета, то тут всё очень интересно, особенно в последнее время стало. Чтобы этот бюджет получить, нужно выполнить достаточно много серьёзных условий, обязательств. Плюс ко всему, этот маркетинговый бюджет мы получим, в лучшем случае, месяца через три. А мотивацию персоналу надо заплатить сразу. Здесь идут некие инвестиции собственника в получение этого маркетинга, зарабатывания маркетинга. Кроме того, чтобы выполнить такие планы, как мы уже говорили, эти препараты, как правило, попадают в мониторинг цен, то наценки на этот препарат могут быть очень маленькие. На сегодняшний день наши любимые дискаунтеры уже дошли до того, что маркетинговый бюджет закладывают в маржу, в ценообразование, то есть они продают или в ноль, или даже в минус, надеясь через три месяца получить маркетинговый бюджет. 

Для владельца аптеки выгоднее сразу получить прибыль и направить её на мотивацию персонала.

О. Гончаров:

Три месяца – это, наверное, в лучшем случае. 

А. Пушкин: 

Три месяца – это стандартный, хороший случай, если ничего не случилось. Я не очень понимаю, как можно строить бизнес таким образом. Мне комфортнее общаться с теми производителями, которые не работают с маркетингом вообще, тогда, как правило, они участвуют в ценообразовании. То есть у них есть некая рекомендованная цена, ниже которой они просят не опускаться. Таким образом, у меня есть возможность заработать хорошую фронт-маржу. Это для меня самое интересное. 

О. Гончаров:

Константин, Ваши комментарии. 

К. Минин: 

Я, наверное, продолжая мысль Алексея, скажу, с чем сейчас сталкивается производитель, скажем так, небольшого формата. Небольшие производители, может быть, даже и крупные производители, уже видят результаты своей работы. Некая совместная договорённость о том, что правила игры приняты, и они устоялись. Наценка постепенно забывается, все думают именно о маркетинговом бюджете.

Я хотел особо сказать, что при входе в сеть, общаясь с первым форпостом ты, зачастую, общаешься с человеком, который по должности звучит, как категорийный менеджер. Но, зачастую, диалог не успевает начаться лишь по той причине, что никакие маркетинговые деньги ты, как производитель, не предлагаешь. Становишься автоматически не интересен этой сети, но до собственника ты ещё достучаться не успеваешь. Имея сразу в кармане достаточно хорошие, те самые звенящие деньги, ты становишься неинтересен первому форпосту в лице категорийного менеджера, потому что он замотивирован только лишь на маркетинговый бюджет. Если он не сможет от тебя ничего получить, соответственно, следующего шага уже априори не получается.

Тут возникает вопрос: насколько сейчас в фарме люди готовы рассуждать категорийными понятиями, проводить переговоры в формате именно категорийных показателей эффективности, и что вообще под показателем эффективности, зачастую, видят? Ведь, обсуждения часто сводятся к двум показателям: выручка и доходность. Помимо этого, в категории есть ещё другие показатели – и оборачиваемость категории, и списание, процент затрат на отвлечённый капитал, который обеспечивает товарные запасы. В итоге, продолжая мысль, как раз я хотел сказать, что, зачастую, огромные миллионы, которые получаются при разговоре с крупными игроками рынка, не такие уж миллионы в конце. А уж если говорить о проценте относительно оборота, который делает производитель, то процент становится совершенно ничтожным. Зачастую, реальная доходность по такого рода проектам существенно ниже, если вообще присутствует, если мы отбросим тот риск, что эти деньги можно вообще не получить. Поэтому, здесь есть определённые беды, проблемы нашей фармотрасли в целом, которые со временем, наверное, будут как-то видоизменяться, трансформироваться. Тенденция, как я вижу, уже в этом плане есть – возвращение к старому, доброму, забытому, именно классическому категорийному менеджменту, к мыслям о наценке. По крайней мере, прошедший фармацевтический форум говорит как раз о том, что люди всё больше задумываются. Но, насколько все игроки готовы войти и начать заниматься этими вопросами, пока ещё сложно сказать, потому что процесс достаточно непростой, сложный. Над ним, конечно, надо будет в будущем очень много работать. 

В настоящее время наметилась тенденция возврата к классическому категорийному менеджменту.

О. Гончаров:

Хорошо, есть такие передачи, как наша, и мы, по крайней мере, пытаемся напомнить о том, что наценка ещё есть, ею надо пользоваться. Действительно, справедливо было сказано, хотя есть и парадокс определённый. Получается, что с точки зрения товарной категории, чем менее известен бренд, в хорошем смысле слова, тем больше возможностей. Это всё объясняется наличием разнообразных форматов и достаточно серьёзной ценовой конкуренцией, ценовой борьбой, ценовой войной, которая сейчас происходит на фармацевтическом рынке за счёт развития формата дискаунтеров. Получается, чем более известен бренд производителя, тем менее интересно с ним работать, потому что наценки не остаётся, она уничтожается в этом столкновении. Если ты хочешь работать с нормальной наценкой, это становится сразу очень сильно заметно твоему покупателю и понятным образом начинает влиять на твой имидж.

Если сеть хочет зарабатывать, она начинает вынуждена искать альтернативы внутри категории, заниматься тем самым категорийным менеджментом, выбирать генераторов прибыли. Самое главное, что, наверное, генераторы прибыли должны тоже обладать определёнными свойствами, характеристиками. Должны быть продукты, которые обладают не худшими, а даже лучшими характеристиками по отношению к лидерам категорий. Текущий момент приводит к тому, что, в принципе, такое происходит, потому что лидер категории, бренды, порой, достаточно древние, в хорошем смысле этого слова. Уже давно, а технологии двигаются дальше. Они уже у всех на слуху, и понятно, что хочется правильно сделать выбор.

Алексей, Вы можете прокомментировать, какие это должны быть бренды? Есть ещё дополнительные критерии? Вы сказали, что это доход, который, в первую очередь, аккумулируется во фронт-марже, потому что мы не отказываемся от маркетинга, он есть, но он всё равно не должен быть основным. Слишком много «но» возникает, когда мы начинаем считать, какой ценой он нам достаётся. Если есть хорошая наценка – какими ещё характеристиками должен обладать продукт? 

А. Пушкин: 

Это должен быть хороший продукт. Опять, возвращаясь к нашей борьбе с дискаунтерами, мы за кого боремся? За покупателя. Самый святой для нас человек – покупатель, который приходит в аптеку, приходит он к нам только потому, что мы можем дать хорошее качество. Качество очень сложно пощупать. Качество – это значит, что у людей возникает к нашей аптеке доверие. Они приходят, потому что они доверяют самое ценное, что у них есть – здоровье. Мы можем продавать им абы что, в погоне за маркетингом иногда мы можем себе позволить взять и не очень хорошие вещи, потому что за них щедро платят. Но, если у нас хороший продукт, качественный, мы его берём и даем своим клиентам, то это хорошее решение по борьбе с теми же конкурентами. Потому что этого препарата может у них не быть, потому что этот препарат стоит у нас в приоритете. 

Хороший, качественный продукт – хорошее решение по борьбе с конкурентами.

О. Гончаров:

Получается, что продукт сам по себе должен обладать хорошими характеристиками. Он должен выглядеть, звучать, содержать, некие убедительные аргументы, которые разительным образом отличают его от конкурентов, так, чтобы специалисты поверили в этот продукт, начали его активно предлагать. Чтобы им было не стыдно и они, наоборот, чувствовали некую позитивную отдачу, когда покупатели с удивлением для себя обнаружили, что в этой аптеке им предложили что-то новое, более интересное, уникальное, более актуальное. Тогда всё приводит к тому, что, с одной стороны, и сервис не страдает, не возникает фактора некой навязчивости, с другой стороны, и доходность начинает кардинальным образом меняться.

Что ещё нужно сделать для того, чтобы не возникало эффекта банальной каннибализации, когда происходит замещение продаж одного бренда другим? Алексей, что и как делать? Допустим, выбрать товарную категорию, что с ней надо сделать, чтобы получить максимальную эффективность и результат? 

А. Пушкин: 

 Давайте так, я перейду к конкретной практике, потому что сейчас у нас было много теории, рассуждений. Мы очень много говорили про категории, про категорийный менеджмент.

Всё было достаточно просто. Есть, например, категория пробиотиков, лидеров которых все прекрасно знаем, это Линекс, Бифиформ. Это препараты являются как раз №1 и №2. Как мы понимали, когда к нам приходили производители, что «а что мы можем сделать? Мы сейчас введём новый препарат, значит, мы будем продавать чуть-чуть меньше Линекса и чуть-чуть меньше Бифиформа, и начнём давать другой препарат». На этом этапе мы познакомились с нашим замечательным производителем, который находится в этом зале и представляет бренд пробиотиков. Но, так как препарат, действительно, интересный, и сама подача препарата была очень нестандартная, интересная, в первую очередь, мне.

Мы решили всё сделать по классике, как положено. Пригласили Константина с его замечательной продукцией, собрали сотрудников. Он провёл обучение, рассказал им про всю категорию целиком, это очень важно. Обычно, когда выступает производитель, он начинает рассказывать, какой у них замечательный препарат, совершенно забывая о том, что препарат, всё-таки, находится в категории, у него есть конкуренты. Чтобы первостольникам было хорошо рекомендовать этот препарат, они должны знать как его сильные стороны, так и слабые стороны. Чтобы можно было спокойно и уверенно объяснить клиентам аптеки.

Прошло обучение, и мы решили начать продавать. Так как здесь у нас нет никакой бэк-маржи, всё фронт-маржа, мы все очень понимаем, понятные правила игры, мы включили мотивацию и начали продавать. Что мне было удивительно. Когда мы подвели итог месяца, мы увидели, что у нас добавился новый препарат и добавились по нему продажи, которые перебили даже бренд №1, Линекс. Мы Гефилуса продали больше, чем Линекса. При этом Линекса мы продали ровно столько же, сколько в предыдущем месяце.

О. Гончаров:

Факта замещения не случилось, что привело к росту категории. 

А. Пушкин: 

 Да, прирастили категорию. Произошло это за счёт того, что первостольники очень чётко, хорошо начали понимать, что это за препарат. Они начали назначать, не пытались заменить его людям, которые пришли за Линексом, а начали назначать его с другими проблемами. Такого рода управление продажами для меня считается очень эффективными и хорошим.

Я почему так подробно об этом рассказываю, потому что это уже был, фактически, второй наш опыт с производителем. Первый опыт был с производителем косметики Librederm, где мы поступили ровно так же. Мы думали, что за роса продажи косметики Librederm у нас снизится продажа другой косметики. Оказалось, что они не снизились. Мы прирастили для нас понятную категорию косметики. 

За счёт отличного знания препарата фармацевтами аптека может добавлять его продажи, не перебивая продажи ведущих брендов.

О. Гончаров:

Получается, что данный бренд, бренд Гефилус или бренд Librederm, выступили не только драйвером прибыли, генератором прибыли, как мы это называли, они ещё выступили драйвером роста категории. Они не каннибализировали продажи своих конкурентов. За счёт того, что производитель грамотно спозиционировал продукты, дал необходимые знания и понимания, аргументацию специалистам, они стали более широко работать с этой категорией. По сути дела, не уронив продажи основных лидеров, они вырастили нового участника, который отличается более интересной доходностью во всех смыслах, с точки зрения именно аптечной сети, аптеки, просто собственника сети. 

А. Пушкин: 

 И самое интересное, что мы на этом не остановились, мы пошли дальше, мы взяли ещё один пробиотик, и так же успешно начали его продавать, и также прирастили всю категорию. Всё возможно, просто этим надо заниматься.

Единственное, я сделаю поправочку на ветер, как говорится. Всё это интересно, наверное, послушать и применить только тем сетям, которые в состоянии, действительно, управлять и персоналом, и соответственно, управлять продажами. Дискаунтеру это позволить невозможно, у них совершенно другие задачи и тот ресурс, который мы тратим, он действительно, серьёзный. Он для них того не стоит, чтобы продавать с такой наценкой. Поэтому, если Вы дискаунтеры, то выключайте. 

О. Гончаров:

Константин, от Вас комментарий, что и как делать? Вы, как производитель, который, по сути дела, уже прозвучал в этом кейсе, который рассказал Алексей, может быть, Вы добавите, что ещё Вы сделали того, что мы не заметили, но что привело к успеху? Либо что ещё Вы порекомендуете всем другим сетям, которые находятся в этой парадигме, либо в стереотипе маркетингового бюджета. 

К. Минин: 

Я, в первую очередь, хотел бы поблагодарить за результаты. Я честно скажу, уважаемые слушатели и зрители, что я увидел эти цифры только лишь, когда я пришёл сюда, в студию. Для меня самого это было некоторое удивление. Но это то, к чему мы именно стремились. Та самая задача и та самая подача, которая позволила не просто заместить одно другим, мы совершенно не ставим такую цель, а именно за счёт более глубокого погружения в процесс специалистов, которые занимаются продажами, мы расширяем горизонты.

Категория, в которой мы работаем, благодаря рекламе и некой истории, может быть, не самой хорошей. Достаточно вспомнить, что, наверняка, половина аудитории верит в пробиотики, а половина до сих пор нет. Это не секрет ни для кого. Тем не менее, категория по всему миру растёт, растёт семимильными шагами, и в ближайшее время её объём вырастет ещё больше. Делается это, в том числе, за счёт новых исследований и за счет той информации, которая попадает к тем, кто заработает с этой категорией. То, что, в принципе, мы постарались сделать.

Из того, что можно было бы сделать ещё лучше, наверное, две такие; у меня много, на самом деле, мыслей в голове, но я бы сфокусировался на двух. Первая и самая важная – это обучение. Стандартные фармкружки с тортиками, ещё что-то, может быть, и работающий инструмент для кого-то, но, зачастую, чтобы грамотно, правильно преподнести материал тем, кто будет работать с препаратом, управленцам в сети нужно задуматься над тем, как это сделать более эффективным способом. У людей должно быть открытое сознание для получения информации, и именно такой формат обучения мы исповедовали. У нас был большой крупный тренинг, на тренинге мы рассказывали уже сами про категорию, и дальше мы рассказывали совсем маленькую долю про препараты. Наверное, крамольную вещь скажу, но долой оплату тренингов! Я, как производитель, хочу специально высказаться в эфир, потому что я всегда считал, что платят тому, кто учит, а не тому, кто получает это знание.

О. Гончаров:

У нас на форуме сейчас по-другому. 

К. Минин: 

Я это прекрасно знаю, поэтому, естественно, об этом говорю.

Второй момент, о котором хотел бы сказать, это тот самый форпост, с которого начинается общение. Эти люди, конкретные люди, которые работают с категорией, возможно, должны быть замотивированы на то, чтобы видеть полную доходность с категории, от и до. Это не те, кто воюет против первостольника, стоящего за первым столом. Это тот человек, который должен отвечать, понимать, учитывать все эти нюансы, которые произойдут от момента договорённости с производителем до момента реализации или нереализации этого товара и всех последствий, которые оттуда возникают для розницы. Поэтому, в данном случае, мотивация того, кто принимает ключевое решение, и кто является первой точкой контакта с такого рода производителями, это, на самом деле, едва ли не менее значимая вещь, по тому, как мы дальше продвигаем и обучаем этих людей.

На этих двух ключевых моментах я бы, наверное, сфокусировался. И больше цифр, потому что категорийный менеджер оперирует, в первую очередь, цифрами. Цифрами не по конкретному производителю, а по тому, как выглядит вся категория. Наверное, такие два основных комментария. 

О. Гончаров:

То есть обучение желательно не за деньги. 

К. Минин: 

Обучение желательно не за деньги, потому что, что греха таить, это стоит немалых денег, зачастую. Опять же, кто проиграет от того? Производитель точно проиграет, особенно малый, но вопрос, выиграет ли сеть, если она не пустит производителя и не получит эти деньги? 

О. Гончаров:

Ещё, наверное, то, что Вы не сказали, но я, всё-таки, скажу. Часто бывает, что любого производителя на входе в ту или иную аптечную сеть встречает маркетолог, у которого основная мотивация – это сбор маркетингового бюджета. Всё посвящено ей, это его единственный KPI и это, в принципе, оправдано. Если производитель не предлагает маркетинговый бюджет, он сразу становится не интересным. Как правило, здесь не хватает, порой, терпения, внимания, посмотреть, что за продукт идёт с производителем; есть ли там наценка, если наценка, действительно, весомая, интересная; сам по себе продукт удовлетворяет ли внутренним критериям и требованиям, которые сводятся к самым простым вещам, что специалист поверит, примет и будет готов активно рекомендовать или предлагать своим покупателям.

Возникает возможность заработать деньги, которые исторически должны были зарабатывать аптеки. Есть надежда, что сейчас отношение к наценке будет меняться. Собственники, генеральные менеджеры будут понимать, что маркетинг, конечно, хорош и, наверное, не случайно всё так устроено в этом мире, что нужно подождать три месяца, а ещё лучше полгода, а ещё, если это крупный производитель, у него есть многообразие брендов, то сумма аккумулируется вообще очень весомая. Она выглядит весьма мотивирующей и уже не хочется от этой суммы отказываться. Но мало кто считает, с какими дополнительными тратами, расходами и другими издержками связано получение этой суммы. Самое главное, о чём мы часто умалчиваем – всегда ли есть гарантия, что мы эти деньги получим, потому что производитель никогда никому не платит просто так. За этим всегда следует достаточно серьёзный прирост, и эти приросты, наверное, отчасти сейчас и разгоняют безудержное увлечение форматами дискаунтеров и безудержным открытием аптек. В одном доме может открыться по 2-3 аптеки, потому что нужно обеспечить необходимый рост продаж конкретных концернов, как следствие, рассчитывает на получение тех или иных маркетинговых бюджетов. А если продолжать работать с наценкой вдумчиво, аккуратно, осторожно, вовлекая персонал, то можно получить другой результат.

Такие критерии у нас сформировались с точки зрения управления товарной категорией. Опять же, да, как справедливо сказал Алексей, это не для всех. Если вы дискаунтер, то, наверное, у вас другая модель и вам интереснее чем дешевле – тем лучше, чем популярнее – тем лучше. Вы можете продать этого вагон и получить долгожданный бюджет. Для сетей или аптек, которые работают в традиционном формате, таких возможностей, увы, не так уж и много.

Какие ещё товарные категории могут подойти для такой работы? Есть у Вас понимание, Алексей, или нет?

А. Пушкин: 

 Теперь я думаю, что, когда у нас есть успешный опыт, мы будем все категории пробовать, мы открыты к сотрудничеству. Если к нам постучится хороший производитель, мы с удовольствием его послушаем. Послушаем именно не как категорийный менеджер, а послушаем, как собственник, как настоящий категорийный менеджер. 

О. Гончаров:

Позвольте мне, пользуясь случаем, высказать тоже крамольную мысль. Может быть, вообще стоит производителям перестать платить маркетинговый бюджет в адрес розницы? 

А. Пушкин: 

Это было бы замечательно, но, наверное, это невозможно. Я понимаю, что производители тратят свой бюджет совершенно напрасно. Они платят огромные бюджеты тем, кто их, фактически, не зарабатывает. Люди не управляют продажами. Как в крупных сетях всё происходит? Все планы выполняются товарным давлением. Договорились, купили, затарили, продавайте. Цену опустили.

Я уже давно говорил и сейчас не перестаю об этом говорить: система маркетинга у нас какая-то больная. Константин сейчас сказал про больную систему в плане оплаты обучающимся за обучение. Сети с помощью того, что они являются большими, крупными игроками, шантажируют производителей, вымогают, вытягивают из него деньги. Если производитель деньги не даёт, они начинают потихонечку его отключать. Для меня вообще нонсенс, я знаю, что у нас есть сети, например, у которых нет сейчас в ассортименте Мезима только потому, что они решили поиграться с производителем. Они не договорились, не выжали из него бюджет. Мне очень хотелось бы, чтобы производители эти деньги тратили более вдумчиво и, наверное, мне, как собственнику, не нужны от них огромные бюджеты, мне хотелось бы, чтобы тот маркетинговый бюджет, который нам бы попадал, шёл на мотивацию персонала, на его развитие, на развитие сети в целом. Чтобы, как это было раньше, производитель собрал лучших фармацевтов и отвёз их в поездку. Хорошая мотивация, люди понимают, что они получают преференции от производителя, и также лояльны к своему руководителю, потому что благодаря ему всё организовано. Это хорошая мотивационная схема, тогда бы и продажи были совершенно другие. 

О. Гончаров:

Я Вас слушал и даже смоделировал ситуацию: вдруг сейчас производители – раз, и перестанут платить бюджеты. Что произойдёт? Рынок поменяется и останутся только те, кто умеет продавать. 

К. Минин: 

 На самом деле, коллеги, это не так уж лишено реальности. Во-первых, есть федеральное законодательство, которое постепенно всё крепче и крепче закручивает в этом поле гайки. Если мы пойдём, например, в продуктовый ритейл, с которым я тоже имею сейчас определённые отношения, я могу Вам сказать, что там уже это имеет место. Действительно, там наценка стала расти. Общая цена на полке могла и не поменяться, где-то потерял производитель, где-то потерял дистрибьютор, я не понаслышке знаю от людей, которые работают именно в продуктовом бизнесе, именно крупных игроков. Но я могу также сказать, что система стала постепенно приобретать черты реального бизнеса. Я вряд ли могу сказать, что это так быстро случится, но федеральный закон есть. Благо, что пока ещё в фарме не так присматриваются, но эти вещи, рано или поздно, всё равно будут иметь своё место.

Продолжая мысль, я хотел сказать про категории, с которыми можно работать. Мне кажется, что все категории, о которых идёт речь, мы можем с ними работать, за исключением, может быть, GNC категории или классических рецептур. Потому что, например, в западных, в частности, в скандинавской сети, с которой я тоже имел дело по работе на предыдущем месте, я прекрасно видел, как, например, людям приходилось работать с категориями, которые не являются лекарствами. Потому что это доход, с этим можно играть, с этим можно общаться, общаться с потребителем. Это очень важный момент, которому всегда уделялось очень много внимания. На лекарствах, как правило, много денег никто в мире не зарабатывает. Я имею в виду из тех, кто работает с ними. 

О. Гончаров:

По традиции я предлагаю сформулировать пожелания нашим слушателям. Константин, я начнем с Вас. 

К. Минин: 

На самом деле, дорогие слушатели, я думаю, что пожелания мы все сформировали. Наверное, я в этот раз просто пожелаю всем здоровья и хорошей погоды, с тем, чтобы мы все стали работать именно в профессиональном ключе с товарными категориями, производителями, и все бы от этого зарабатывали. Это самая главная цель бизнеса. 

О. Гончаров:

Чтобы мы научились получать заслуженную прибыль от своей деятельности. Спасибо. Алексей? 

А. Пушкин: 

Присоединюсь к вышесказанному. Хочу пожелать всем хорошего развития, потому что это самое главное. Если мы не развиваемся, наверное, мы деградируем. Чтобы не было деградации, давайте развиваться и развивать наш фармацевтический рынок. 

О. Гончаров:

Что ж, спасибо большое! Спасибо, до свидания!