Наталия Поляковская

- Добрый вечер, дамы и господа! В эфире передача «Про дело» и я, её ведущая, Наталия Поляковская. Девиз этого радиопроекта: «От слова к делу!». А наша гостья – активный предприниматель и общественный деятель, которая создает и реализует прорывные проекты. Сегодня тема нашей передачи: «Финансовая грамотность». И говорить мы будем на злободневные для бизнес-сообщества темы. А именно: как увеличить доходы, как принимать экономически обоснованные управленческие решения и как бизнесу привлечь финансирование. Гости нашей сегодняшней передачи – Ильдар Шайхутдинов, председатель отраслевого отделения по финансовому развитию бизнеса общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и генеральный директор «Института финансового развития бизнеса». Ильдар, здравствуй!

Ильдар Шайхутдинов

- Здравствуйте.

Наталия Поляковская

- И Снежана Манько - главный редактор профессионального журнала «Корпоративная финансовая отчётность. Международные стандарты», управляющий партнер издательского дома «Методология», а также автор программы по финансовой грамотности. Снежана, добрый вечер.

Снежана Манько

- Здравствуйте.

Наталия Поляковская

- Итак, Ильдар, хотелось бы адресовать первый вопрос тебе. Когда мы говорим про финансовую грамотность в преломлении, конечно, темы привлечения финансирования и роста доходности организации, мы какой пласт предпринимателей и сотрудников организаций имеем в виду? Это чья зона компетенции?

Ильдар Шайхутдинов

- В первую очередь надо понять, у кого возникнут проблемы, если компания, допустим, столкнулась с налоговой проверкой, или у компании отсутствует должная ликвидность и нужно привлекать деньги в банки. В первую очередь любые решения принимает генеральный директор. Зачастую он думает, что это нужно для финансового директора, для главного бухгалтера. Надо понимать, что вся ответственность лежит именно на генеральном директоре. Бывает так, что должность генерального занимает собственник бизнеса, и поэтому этот пласт, повторюсь, – генеральные директора и собственники бизнеса. Об этом же говорит и закон о бухгалтерском учёте, что вся ответственность за ведение учёта, бухгалтерского и налогового, лежит на генеральном директоре. Поэтому я думаю, что всё-таки для них.

Наталия Поляковская

- А в каких случаях бизнесу пора задуматься о привлечении инвестиций, о привлечении финансовых средств, о кредитовании? Вообще о финансировании?

Ильдар Шайхутдинов

- Вы знаете, Наталия, я бы разделил привлечение и финансирование, как процесс, взял бы два основных вектора. Первый вектор - это развитие компании. Когда компания задумалась о завоевании рынка, о строительстве нового завода, о получении новой линейки продуктов, в этом случае компании необходимы финансовые ресурсы, и она инвестирует в них. Но в условиях сегодняшних реалий мы видим, что таких компаний всё меньше. И в первую очередь я выделяю второй вектор – это компании, которые работают и привлекают финансы для работы в текущих условиях: им нужно выплачивать зарплату, рассчитываться с поставщиками за поставленные сырьё и материалы, то есть это операционное финансирование. И зачастую мы видим, что компании сталкиваются с большими проблемами по привлечению этого финансирования.

Наталия Поляковская

- А что это за проблемы?

Ильдар Шайхутдинов

- Проблема в том, что банки просто отказывают предпринимателю, компании, мотивируя это плохой финансовой отчётностью или отсутствием залогов.

Наталия Поляковская

- Хорошо, но о проблемах мы сегодня обязательно поговорим чуть позже. Ильдар, скажи, а как получить финансирование? И вообще, какие типы финансирования существуют сегодня? На что может рассчитывать собственник бизнеса либо топ-менеджер?

Ильдар Шайхутдинов

- Я бы выделил четыре основных вида финансирования. В первую очередь, это деньги собственника - акционеры могут инвестировать деньги в компанию, вдохнуть в неё жизнь. Второй источник финансирования, как я сказал – это банки. Третий источник – это Государство. Сегодня существует огромное количество видов государственной поддержки - это и размещение процентных ставок, это и выделение субсидий, грантов, займов под небольшие проценты, под 5% годовых, и т. д. Но есть ещё такая группа – это частные инвесторы, которые готовы покупать долю в бизнесе под будущие доходы. Вопрос только заключается в том, как бизнес сделать более доступным, сделать его ближе к источникам финансирования. Вот в этом и заключается сложность. Я бы выделил три основных вопроса, так называемых, три кита финансирования. Первое – это деловая репутация. Для того чтобы попросить деньги, надо быть достойным этого, надо платить по своим счетам, в том числе и банкам. Второй кит – это текущее финансовое состояние компании, которое определяется исходя из финансовой отчётности. На это нужно обращать особое внимание. И третий блок – это план развития компании. Можно говорить о развитии, но если компания, допустим, попала в некоторую финансовую турбулентность, в этом случае должен быть план выхода из кризиса. Так вот, если компания не сможет сформулировать свои шаги развития, то финансирования ей не видать.

Наталия Поляковская

- Снежана, расскажи нам, пожалуйста, с какими проблемами… Это же не только одна проблема, о которой Ильдар сказал. Их гораздо больше. С какими проблемами сталкиваются собственники бизнеса, топ-менеджеры при привлечении финансирования?

Снежана Манько

- Как Ильдар рассказал, основное, на что смотрят потенциальные кредиторы и инвесторы – это, прежде всего, финансовые показатели. То есть финансовые показатели, как продукт финансовой управленческой отчётности; финансовые показатели о текущем состоянии компании, её финансовый план в рамках бизнес-плана либо в рамках стратегического плана, который как раз дает внешнему миру информацию о том, куда компания идёт, как она планирует развиваться, как она планирует погашать задолженность по привлеченному финансированию, либо как она планирует выплачивать дивиденды, если речь идёт про инвесторов, которые вложили в неё деньги с целью получения доходов. Поэтому основная проблема, с которой сталкиваются собственники бизнеса, предприниматели, топ-менеджмент – это отсутствие как раз этих показателей, отсутствие цифр, либо некорректные, недостаточно экономически обоснованные и не должным образом, скажем так, представленные показатели в отчётности. То есть, если разделить на несколько частей, на несколько этапов, то первое - может быть такая картина, что отчётности просто нет. То есть собственник понимает, либо менеджер понимает: «да, нам не хватает денег на пополнение оборотного капитала» чисто интуитивно, при этом могут отсутствовать планы, прогнозы, но понимание есть. Соответственно, когда возникает необходимость привлечь эти средства, нужно чем-то обосновать, как мы эти средства будем возвращать. Поэтому, если отчётности в компании нет, то в данном случае её потребуется составить, её потребуется показать. Это тот язык, те данные, на основании которых ваши контрагенты, собственно, будут принимать решение о том, получите вы финансирование, либо не получите финансирование.

Наталия Поляковская

- А правила отчётности, они существуют, они прозрачны, они всем понятны?

Снежана Манько

- Правила составления отчётности, конечно, существуют. В зависимости от того, про какую отчётность мы говорим, есть понятие бухгалтерской отчётности, есть понятие налоговой отчётности, есть понятие управленческой отчётности, международной отчётности. У каждого из этих видов отчётности есть своя целевая аудитория, свои пользователи отчётности. Если мы говорим о привлечении финансирования, то кредиторов, инвесторов в первую очередь интересуют ваша управленческая отчётность. Скажем так, финансовая управленческая отчётность. То есть у вас часть данных может быть раскрыта в бухгалтерском учёте и в финансовой отчётности, как в продукте бухгалтерского учёта, но у вас могут быть ещё операции, другие трактовки операций, которые в управленческом отчёте раскрыты по-другому. Поэтому, когда даже в банки обращаются компании за привлечением финансирования, там готовы рассматривать, в том числе управленческую отчётность. Если мы говорим про более крупный бизнес, то речь может идти уже о международной отчётности, то есть об отчётности, составленной по международным стандартам, которые как раз приближены к интересам пользователей, к интересам инвесторов. Поэтому если поставить вопрос: «Какую отчётность должен иметь бизнес?», - как минимум, для целей управления, прежде всего этим бизнесом, для целей развития.

Наталия Поляковская

- И для целей привлечения финансирования.

Снежана Манько

- Привлечение финансирования – это один из вопросов управления бизнесом, потому что мы управляем и теми средствами, которые привлекает бизнес, в том числе. Так вот, если говорить, какая отчётность нужна, то, прежде всего, это отчётность, которая показывает реальное экономическое положение дел в компании. А по каким стандартам она составлена? Это могут быть от бухгалтерских до международных стандартов учёта и отчётности. Часто бывает, особенно это касается малого бизнеса, небольших предприятий и проектов, когда ведется бухгалтерский учет, бухгалтерская отчётность формируется, налоговая отчётность  формируется, но она полноценно не отражает то, что хочет собственник рассказать о своем бизнесе, его реальной финансовой картине и финансовой ситуации. За счёт чего это может происходить? Прежде всего, за счёт того, что может быть разная, так называемая, учётная политика принята для целей бухгалтерского учёта, для целей налогового учёта и для целей управленческого учёта. Если мы о цифрах, приближаясь к практике, то, например, в бухгалтерском учёте вы можете применять ускоренные нормы - метод амортизации, то есть быстрее списывать свои активы на расходы, чтобы уменьшить налогооблагаемую прибыль, чтобы показать больше расходов. А в управленческом учёте вы можете, наоборот, дольше амортизировать актив, дольше показывать большую стоимость этого актива и меньше признавать расходов. Соответственно, и там правильно, и там правильно. Но вот как раз выбор учетной политики - это одна из областей, которая влияет на показатели в вашей отчётности, а на основе показателей в отчетности, как мы уже сказали, собственно, ваши контрагенты принимают решение о том, как с вами поступить: дать вам финансирование либо не дать, вложить в вас деньги либо не вложить. Поэтому первая проблема – это отсутствие вообще какой бы то ни было отчётности, которая реально, именно реально, исходя из экономической сути операций, показывает то, что происходит в компании. Второе – это отсутствие планирования, в том числе финансового планирования. Далеко не у всех компаний есть бизнес-план, финансовый план, в том числе, как часть бизнес-плана, и вообще стратегия, декомпозиция, понимание, куда идёт компания и за счёт чего, за счёт управления какими показателями, за счёт работы в каких условиях, исходя из каких экономических реалий будет формироваться в дальнейшем её финансовый результат. Поэтому то, на чем следует сосредоточиться, если мы говорим о привлечении финансирования, - это, прежде всего, над формированием своей отчётности и над корректным ее представлением. Нужно не просто сформировать отчётность, как отчётность, а сформировать корректную отчётность и правильно её представить, собственно, тому, с кем вы разговариваете: банку, кредитору, инвестору. То есть часто мы видим, что компании, даже имея отчётность, не могут донести свои идеи до контрагентов. Это тоже определённая задача, которой нужно заниматься.

Наталия Поляковская

- Снежана, а поделись, пожалуйста, секретом: на что обращают внимание кредиторы и инвесторы при рассмотрении заявок либо в пользу, либо для отказа при решении о финансировании?

Снежана Манько

- Конечно, речь идёт о конкретных финансовых показателях, которые можно увидеть из стандартных форм отчётности. Например, мы можем взять отчет о прибылях и убытках, посмотреть ключевые показатели по этому отчету. Это, например, динамика выручки, то есть насколько компания в периоде растет, как увеличивается ее оборот, показатели маржинальности, показатели рентабельности, точка безубыточности. Можно посмотреть структуру финансового результата - прибыль или убыток, и за счёт чего они формируются. Можно посмотреть динамику в периоде, как менялись показатели и, вообще, что происходит с компанией, то есть проанализировать ее прошлый опыт, если такой был. Опять же, у компании как часто бывает? Об отчётности начинают задумываться, когда уже очень нужно, когда кто-то эту отчётность требует извне, а до этого управляют бизнесом, можно сказать, по ощущениям, либо исходя из каких-то своих ожиданий, планов и так далее. Поэтому здесь сам факт того, что вам нужно показать цифры за ряд лет, то есть динамику за ряд лет… Даже тем, кому сегодня, может быть, эта тема не особо актуальна, и кто сегодня не идёт просить либо привлекать финансирование, все равно следует задуматься о том, что через год-два-три вам нужно будет показать динамику, а если у вас этих цифр нет, то вам потребуется достаточно много ресурсов на то, чтоб эти цифры восстановить. То есть абсолютно разное решение может быть в зависимости от того, за один год вы цифры принесли, либо за три-пять лет и показали, как вы менялись, как вы развивались. Соответственно, показатели по отчету о прибылях и убытках. Дальше. Показатели по второму отчету ключевому, финансовому – это показатели по балансу, по отчетно-финансовым положениям. То есть насколько компания ликвидна, хватает ли у нее средств в краткосрочной, долгосрочной перспективе, насколько она финансово устойчива. То есть насколько она уже закредитована, потому что у нее может быть уже существенная долговая нагрузка и привлечение дополнительного финансирования может быть ей не по силам. Любой финансист, любой аналитик, глядя на показатели в отчётности, может понять и сделать определенные выводы, которые компания и собственник даже сами не сделали, анализируя свою отчётность. Могут принести пакет документов в банк на рассмотрение, а в этом пакете сразу будет видно, что компания не осилит ту долговую нагрузку, которую она просит. Поэтому прежде, чем показывать свои сформированные отчеты, нужно в них немножко разбираться и понимать, вообще, чем аргументировать свою позицию. Если вы говорите, что нам сейчас нужно столько-то под такую-то ставку, на такой-то срок, нужно показать на цифрах, как этот инструмент (привлечение финансирования) встроится в вашу отчётность, как в перспективе он будет погашаться, на какие показатели повлияет. И убедить кредиторов, инвесторов в том, что у вас хватит ресурсов, у вас хватит сил, у вас хватит запаса ликвидности динамики развития для того, чтобы эти долги вернуть и ещё выплатить проценты либо дивиденды в случае с инвесторами. Как-то так.

Ильдар Шайхутдинов

- Я думаю, что есть показатели, по которым просто можно определить, получит компания финансирование или не получит.

Наталия Поляковская

-А что это такое?

Ильдар Шайхутдинов

- Стопроцентная уверенность, можно сказать, о показателе уровня чистоты активов. Если у компании отрицательной чистоты активы, это означает, что она в предбанкротном состоянии. У банковских сотрудников есть инструкции, в которых четко написано, это стоп-фактор. Компанию не профинансируют.

Снежана Манько

- Можно пояснить, что такое чистые активы?

Наталия Поляковская

- Да-да-да, пожалуйста, для наших радиослушателей.

Ильдар Шайхутдинов

- Хорошо. Снежана затронула этот вопрос о показателях баланса. И здесь надо отдать должное, что этой отчётностью нужно в первую очередь управлять. Как правильно заметила Снежана, что компания в первую очередь готовит отчётность, как есть, а потом только задумывается, а почему же ей отказали и что с этим делать. Задним числом. Ведь подготовленные финансисты, на то они и финансовые директора, специалисты этой области, которые управляют отчётностью, которые управляют показателями, они активизируют, показывают справедливую стоимость активов. Так вот, чистые активы, чтобы было понимание, – это, в первую очередь, разница между активами предприятия и их обязательствами. У компании может быть миллиард активов на сумму 1 миллиард рублей или 100 миллиардов рублей, но в этом случае 99% из них – это обязательства перед поставщиками, перед банками, перед физическими лицами. Живых примеров мы знаем множество. Сегодня о них говорят, когда компания задолжала банку. Я не буду их называть, но они все на слуху. У них отрицательные чистые активы. Это стоп-фактор для банка.

Снежана Манько

- То есть, по-другому - отрицательный капитал.

Ильдар Шайхутдинов

- Показатели прибыли являются значительными, весомыми, но не являются стоп-фактором, потому что сегодня компания в убытке, возможно, только из-за курсовых разниц. То есть она ведет свою деятельность, ее маржинальный доход положительный, но курсовые разницы в связи с ростом курса иностранной валюты, оказались более значительными, чем та прибыль, которую генерировала компания. Но с этим можно справляться. Банкиры, кстати, входят в положение, они рассматривают и разбирают компанию на статьи затрат, и определяют, что если курсовые разницы, то, как правило, финансирование выдается. Третий фактор, он скорее уже не из финансовой отчётности, а кредитной истории.

Снежана Манько

- Давай ещё про отчет о движении денежных средств, по этому отчету, по показателям.

Ильдар Шайхутдинов

- Да, расскажи, пожалуйста.

Снежана Манько

- Если уж затронули курсовые разницы, курсовые убытки, так называемые, когда компания несет расходы из-за изменения курса валют. Получается, было у нас 100 долларов, они стоили 3000 рублей, теперь у нас стали 100 долларов стоить, например, 7 000 рублей. Здесь, в данном случае, у компании возник курсовой доход, когда ее доход увеличился от того, что ее актив стал стоить больше. Но может быть и в другую сторону, соответственно, уменьшение, убыток. Такого рода расходы называются неденежными расходами. То есть пока мы эти 100 долларов не продадим, мы деньги не увидим, но в учёте, в отчёте о прибылях и убытках, у нас возникает либо курсовой доход, либо курсовой расход. То есть курс меняется, у нас либо плюс, либо минус. Поэтому есть ещё один важный финансовый отчет - это отчет о движении денежных средств, который как раз показывает, насколько компания может генерировать денежный поток. Потому что привлеченное финансирование, проценты по нему и дивиденды нужно будет выплачивать деньгами, а не какими-то отраженными начисленными доходами-расходами. Именно кэшем. Поэтому по отчету о движении денежных средств можно как раз увидеть связь операционной прибыли с денежным потоком. То есть, сколько физически денег компания сгенерировала, в том числе по операционной деятельности (либо у нее приток, либо отток), сколько денег было направлено на инвестиционную деятельность, то есть на приобретение новых объектов, на создание нематериальных активов, на работу с ценными бумагами, и так далее. И, как раз, какая часть денежного потока связана с операциями финансирования: сколько привлечено средств, сколько возвращено средств и так далее. И, собственно, движение, изменение денег на счетах из периода в период. Плюс, соответственно, прогнозный кэш-флоу, прогнозный отчет о движении средств, он как раз показывает кредиторам, откуда, каким образом вы свою прибыль, которую планируете заработать в следующих периодах, под которые вы берете сейчас финансирование, превратите в деньги, и что этих денег будет достаточно для того, чтобы выплатить вам сумму.

Наталия Поляковская

- Уважаемые радиослушатели, я вам хочу напомнить, что в эфире радио «МедиаМетрикс», передача «Про дело» и я, её ведущая, Наталия Поляковская. И сегодня наши гости: Ильдар Шайхутдинов - председатель отраслевого отделения по финансовому развитию бизнеса общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и генеральный директор «Института финансового развития бизнеса», и Снежана Манько - главный редактор профессионального журнала «Корпоративная финансовая отчётность. Международные стандарты», управляющий партнер издательского дома «Методология» и автор программы по финансовому…

Снежана Манько

- Финансовой грамотности, авторский курс.

Наталия Поляковская

- Да-да, Снежана, спасибо. Итак, я хотела бы с нашими гостями продолжить беседу на тему финансовой грамотности. Снежана, у меня вопрос к тебе. Как потенциальному заемщику подготовиться к встрече с кредитором? Что он должен знать? Где вообще он может почерпнуть информацию с тем, чтобы на высшем уровне провести переговоры?

Снежана Манько

- Прежде всего, нужно погрузиться в свою отчётность, понять, вообще, что происходит в компании с финансово-управленческой отчётностью, проанализировать свои показатели хотя бы в первом приближении, то есть оценить текущее финансовое положение компании с точки зрения цифр. То есть поставить задачу финансистам подготовить такую отчётность, и посмотреть, что в эту отчётность попало, в какой оценке эти показатели отражены. Может, там что-то нужно дополнительно отразить, может быть, можно изменить учетную политику, чтобы эти показатели улучшить. То есть, погрузившись в свои финансовые показатели, в свои цифры, в свою отчётность, собственник, предприниматель, как правило, много узнает о своем бизнесе. У него были свои какие-то представления, своя картина мира о том, как все устроено, а цифры не обманешь - это такая вещь, которая говорит сама за себя. То есть их можно дополнительно развить и обосновать, но если мы видим цифры, то мы понимаем, что вот, это то, чем можно управлять. И видя, например, большую сумму дебиторской задолженности, собственник понимает: ему не хватает денег на выплату зарплаты либо на расчёты с поставщиками. Он понимает: нам не хватает финансирования, нужны деньги. Собственник ставит задачу финансисту подготовить отчётность, смотрит свою отчётность и видит такой интересный показатель, как дебиторская задолженность - это задолженность ваших покупателей, ваших клиентов перед вами за выполненные работы, отгруженные товары, услуги. Соответственно, как может собственник быстро решить вопрос по выплате зарплат и расчётов с поставщиками? Просто собрав долги, собрав сумму дебиторской задолженности: позвонить этим контрагентам, клиентам, узнать, в чем там ситуация, в чем сложность, попросить перечислить быстрее. То есть превратить актив дебиторской задолженности в деньги. Этих денег может хватить на то, чтобы рассчитаться по своим долгам и привлечение финансирования вообще не понадобится, как таковое. Может быть, конечно, ситуация, особенно в кризисные периоды, когда начинаются кризисы неплатежей и контрагенты реально просто перестают платить друг другу, но тогда можно использовать другие инструменты. Например, те же самые бартерные сделки. Вам клиент говорит: «Нет денег», вы говорите: «Хорошо, что есть?» Вы можете взять у него то, что есть, какие-то его услуги, либо какие-то его товары, которые могут быть вам нужны в вашем бизнесе, при этом с определённым дисконтом, то есть дешевле, чем вы приобрели бы на рынке. А вам этот ресурс, может быть, нужен сейчас. И договориться, опять же, со своими поставщиками о том, что вы с ними рассчитаетесь не деньгами, потому что у вас проблемы с ликвидностью, с наличностью, а другими активами, скажем так. Поэтому это очень интересный момент: погрузиться в свои показатели, разобрать с финансистом либо самостоятельно, что каждый показатель отражает. Дальше, следующий этап: как можно управлять этим показателем? А как снизить дебиторскую задолженность? А как ускорить оборачиваемость товаров на складах, чтобы не было неликвида, чтобы не было залежавшихся товаров? А как ускорить производственный цикл, как ускорить финансовый цикл? Часто, просто пересмотрев, например, договоренности, графики платежей в договорах с клиентами и с поставщиками, мы можем решить проблему нехватки денег, нехватки ликвидности просто состыковав, сделать так называемый мэтчинг, график соответствия прихода денег с расходами денег, и не попадать в кассовые разрывы, кассовые ямы. И не нужно делать это абстрактно, не нужно брать книги, изучать финансы и идти на какие-то долгосрочные курсы. Можно просто на своих цифрах, вникнуть в них, понять, что к чему, понять, за что показатели отвечают, как они взаимосвязаны, как ими можно управлять. И здесь уже прикладной, конкретный характер будет по вашим цифрам. Если вам каких-то знаний будет не хватать, их можно найти уже в других источниках.

Наталия Поляковская

- Ильдар, вот смотри… Получается, что у компании все показатели в порядке, и по показателям она не только финансово стабильная, но ещё и развивающаяся. Значит ли это, что эта компания 100% получит финансирование? Либо есть ещё какие-то другие факторы, отягчающие либо препятствующие всё-таки привлечению финансирования?

Ильдар Шайхутдинов

- Знаете, банк принимает решение все-таки не только по финансовой отчётности. Это основной козырь. Банк смотрит ещё на факторы, связанные, как я уже начал говорить об этом, с деловой репутацией. Очень важно платить по своим счетам вовремя - это ключевое. Банк смотрит на прозрачность бизнеса. Если одна компания зарегистрирована в одной оффшорной зоне, потом ее дочерняя компания - в другой, и российская компания платит этим компаниям за что-то (за аренду каких-либо услуг или за аренду имущества), то возникает вопрос: «А куда деньги-то уходят?» Поэтому очень важно, когда компания, даже если она финансово устойчива, показывать корпоративную прозрачность: кто основные владельцы компании, конечные бенефициары, какие денежные потоки проходят по компании с основными поставщиками, между компаниями группы. Если компания эту информацию не скрывает, то она становится прозрачной для банка. Вероятность получения финансирования гораздо выше. Но есть ещё один ключевой фактор, при котором даже успешной компании могут отказать в финансировании – если компания не имеет плана развития. Я об этом говорил. Зачастую мы сталкиваемся с тем, что компания не может сформулировать свой бизнес-проект. Мы сегодня в рамках консалтинговых услуг работаем, помогаем компаниям привлекать финансирование, в том числе и государственное. Государство готово финансировать проекты, инвестиционные проекты, но если компания не может сформулировать, что она хочет…. Или бывают такие случаи, когда компания подает бизнес-план, который заказала у консультантов, а там отрицательный NPV. NPV – это окупаемость проекта во времени. И получается, что компания заранее показала государству, лицам, принимающим решения, что его проект заведомо убыточный.

Наталия Поляковская

- А куда же смотрела консалтинговая компания, которая готовила такой бизнес-план?

Ильдар Шайхутдинов

- Вопрос консалтинговая компания адресует собственнику: почему собственники, заказчики изначально дали такую информацию, что у нее доходная часть меньше, чем расходная часть? То есть инвестиционные затраты настолько велики, что доход в определенном горизонте планирования не покрывает те самые инвестиционные расходы. В этом случае надо либо изменять расчёты в пользу увеличения горизонтов планирования, либо уменьшения, оптимизации инвестиционных затрат: делать, допустим, не полностью автоматическую линию, а покупать более дешевую, полуавтоматическую. Таким образом, это процесс управления финансовыми потоками, но плановыми. Это первый аспект, когда мы говорим об инвестициях. В данном случае очень важно проанализировать будущие денежные потоки. Нужно спланировать свою операционную деятельность. Если мы в дальнейшем видим, что от реализации той новой продукции мы будем получать определенную сумму дохода, но наши текущие расходы, опять же, будут их превышать, - это заведомо убыточный проект, его нужно просчитать. Вы знаете, в 20% случаев проекты изначально находятся на грани нулевой рентабельности, и собственники всё равно вкладывают в них деньги и верят в будущее. Есть одно золотое правило: «50% проектов не попадает в свои бюджеты, а ещё 50% проектов не попадают в свои горизонты планирования», поэтому можно заведомо сказать, что 100% проектов никогда не попадают в свои рамки, которые были изначально утверждены инвест-планом.

Снежана Манько

- Более оптимистично у них получается или наоборот?

Ильдар Шайхутдинов

- Наоборот. К сожалению, наоборот.

Наталия Поляковская

- Скажи, а это кто-то контролирует? И отражается ли это на последующем кредитовании либо инвестировании?

Ильдар Шайхутдинов

- У банка есть специальные… Они постоянно контролируют прохождение этапов прохождения инвест-проекта, потому что банк изначально заключает договор таким образом, что очередной транш платежа идёт после сдачи определенного этапа. И вот как раз из практики мы видим, что банк задерживает финансирование. Предприятие жалуется: ему не дают деньги. Ну, ты выполни объемы в указанные сроки. А он не может выполнить, потому что он спланировал плохо. Поэтому мы, когда говорили сегодня о теме нашего эфира, о финансовой грамотности, мы говорим о том, что изначально предпринимателю нужно инвестировать в свою грамотность, грамотность своих подчиненных, и прогнозы делать более не то что точными, а более логичными, проверять их на риски. В бизнес-плане важен не только маркетинговый план. Он очень важный. Очень важный вопрос, связанный с организацией производства, сертификацией продукции и так далее. Это очень важно. Но важным является, в первую очередь, как компания может управлять рисками по проекту. Если вдруг курс доллара взлетит в два раза. Кто верил в это? Он взлетел, более чем в два раза.

Наталия Поляковская

- Я точно не верила.

Ильдар Шайхутдинов

- Вот видите. И получается так, что эти риски нужно заложить. Они кажутся порой абсурдными, но риск можно заложить. Но ключевым я считаю (Снежана, я думаю, меня поддержит), что очень важно заложить ещё и решение по этому риску: «А что будет если…?» Вот если компания не находит в правую колонку нашей таблички ответы, то этот бизнес-план не будет профинансирован банком, инвесторы, скорее всего, деньги не дадут. Поэтому важно понимать, какие риски вам предстоят, и как вы с ними будете справляться. Это залог успеха.

Снежана Манько

- Давай я тебя поддержу в этом вопросе. Безусловно, всё верно. Как раз есть даже специальный инструмент, который придумали для того, чтобы планировать риски, управлять рисками и учитывать информацию о рисках в своих финансовых моделях. Он называется очень просто: «Анализ чувствительности», когда вы строите базовую финансовую модель на основе неких допущений, на основе неких факторов. Например, что курс доллара будет такой-то, что инфляция будет такая-то. То есть в любой модели всегда есть некие допущения, inputs, на основе которых строится модель: рост выручки будет такой-то; продажи будут столько-то; затраты такими-то, и так далее. То есть некие допущения и некие цифры, подсчитанные исходя из этих допущений. А второй как раз аспект, второй раздел, который нужно подготовить, который нужно заложить в свою модель обязательно – это анализ чувствительности. То есть что будет с показателями при изменении ваших вводных данных в модели ваших допущений? Ну, например, на 5%, на 10%. То есть поменяется, например, курс доллара на 10 пунктов, как изменится ваш чистый поток по проекту? Как изменится финансовый результат? И что вы будете делать в этом случае? Либо темпы роста выручки будут меньше, чем вы планировали. Например, вы закладываете 10% в год, а что будет с выручкой, и, как следствие, вся модель автоматически пересчитывается с прибылью, что будет с денежным потоком, если, например, темп роста будет не 10%, а 5%, либо 12%? То есть некий шаг закладывается для анализа чувствительности. Выбираются показатели, по которым мы анализируем чувствительность проекта к изменению вводных факторов, и как раз расписываем решение, видим, что при одном наборе показателей мы в плюсе, при другом наборе мы в минусе; здесь на столько у нас изменяется финансовый результат; здесь чуть хуже, чуть лучше; как мы этим управляем. И сам бизнес, сам проект становится более прогнозируемым, если есть цифры, если есть анализ. Это уже, по сути, инструмент управления бизнесом. Дальше уже, по факту отслеживая эту финансовую модель, отслеживая, что же происходит, находясь в проекте, вы можете поменять показатели и посмотреть на месяцы либо годы вперед, как поменяется ваш финансовый результат, и оперативно вмешаться, принять решение, чтобы этот проект все-таки выжил и принес те результаты, которые вы хотели.

Наталия Поляковская

- А эти критерии для анализа чувствительности, они выдаются банком, либо они общепринятые?

Снежана Манько

- Очень интересный вопрос. Как раз в МСФО (международных стандартах финансовой отчётности) есть целый ряд положений в стандартах по анализу чувствительности, по основным финансовым рискам. Там речь идёт о том, что компания самостоятельно выбирает порог, то есть, на сколько рассматривать: на 5% плюс, на 5% минус; либо на десять пунктов вверх, на десять пунктов вниз, и так далее. Раньше компании (до периода экономической турбулентности, назовем так) обычно рассматривали плюс-минус 5-10% в обе стороны: при увеличении показателей и при уменьшении показателей. Но, опять же, если брать тот же самый курс доллара, когда он изменился в два раза, - такого анализа, такого изменения показателей ни одна компания не предусмотрела и не заложила. Поэтому это предмет профессионального суждения, скажем так. И чем больше нестабильность, тем шире разброс этих показателей должен быть. То есть, если сейчас говорить о курсе валют, то понятно, что 5-10% как-то уже маловато, исходя из того опыта, который мы имеем за последние годы. Поэтому это предмет профессионального суждения, и чем больше шаг вы раскроете, тем больший диапазон цифр вы получите и сможете ими управлять. Здесь важно что? Важно не напугать, скажем так, банки или инвесторов, но и показать реальную картину. Главное даже здесь – показать не цифры, а объяснить, как вы этим будете управлять, что вы будете делать: вы будете дофинансировать проект, либо вы переориентируетесь, либо уменьшите затраты и так далее. Поэтому цифры – это только база для принятия дальнейших решений.

Наталия Поляковская

- А нашим радиослушателям я хочу напомнить, что в эфире передача «Про дело». И сегодня на тему финансовой грамотности мы беседуем с Ильдаром Шайхутдиновым и Снежаной Манько. Ильдар, у меня к тебе вопрос, касающийся кредитных рейтингов. Я знаю, что есть такое понятие для предприятия, - кредитный рейтинг. Расскажи, пожалуйста, что делать тем предприятиям, организациям, у которых вроде и показатели оставляют желать лучшего, но, возможно, есть дополнительные инструменты повышения своей привлекательности и, самое главное, гарантии получения финансирования от кредиторов.

Ильдар Шайхутдинов

- Про гарантию вообще лучше пока молчать, гарантий никто не дает. Но, как вы правильно заметили, то, что касается управления, может быть показателями для повышения своей кредитоспособности, повышения кредитного рейтинга. Вообще, кредитные рейтинги нужны в первую очередь банкам. Допустим, в «Сбербанке», есть рейтинговая система, которая позволяет отнести компанию к определенному показателю, к определенному рейтингу. Допустим, компания, которая относится к восьмому или седьмому рейтингу, - это одни из лучших рейтингов, очень хорошие финансовые показатели. Для них заранее предусмотрены очень хорошие условия финансирования: более длинные сроки, более низкая ставка. То есть все очень хорошо. Компания на восемнадцатом рейтинге, скорее всего, получит ставку примерно 17-20% годовых, у нее будет короткий срок финансирования. То есть изначально банк, анализируя вашу финансовую отчётность, анализируя риски клиента, заведомо относит вас к определенному рейтингу. Как сделать так, чтобы компания получила лучшие условия, то есть попала в хорошие критерии оценки…

Наталия Поляковская

- На хорошие позиции в рейтинге.

Ильдар Шайхутдинов

- Совершенно верно. Вы знаете, у меня был такой интересный пример. Мы в кризис 2008 года, до кризиса ещё, в июле, купили завод в Подмосковье. Этот завод был убыточен уже более трех лет, он был должен банку, но акционеры приняли решение купить его, потому что это был лидер рынка, его выручка была очень хорошей. Да, он генерировал убытки, но обученный профессиональный коллектив, площади, подготовленные для производства, энергетические мощности, бренд компании, который был известен по всей стране. И акционеры проинвестировали деньги. Но каково же было наше удивление (о чем мы говорили, о планировании), когда в 2008 году выручка группы компаний в условиях четвертого квартала стала резко снижаться, и наш совокупный долг по группе компаний превысил совокупную выручку. Банк, естественно, анализируя нашу отчетность, сделал вывод, что у нас изменилось финансовое состояние. Согласно договорам, а если наши слушатели обратят внимание, те, кто являются заемщиками банков, то в каждом кредитном договоре есть условие, что в случае ухудшения финансового состояния предприятия банк имеет право в одностороннем порядке изменить ставку кредитования. То есть повысить ее, ухудшить условия заемщика, спровоцировать его вернуть деньги. Более того, есть требование, жесткое требование, что банк имеет право в одностороннем порядке затребовать свои деньги обратно. Так было и с нашей ситуацией. Ряд банков затребовали свои финансы обратно, при этом подняв ставки до 25% годовых. В тот период, для справки, мы кредитовались под 8%. Это был непоправимый удар, и мы понимали, что ещё через два-три месяца наша компания рухнет, ее просто не будет, хотя мы были лидерами рынка. И решение мы нашли за счёт управления финансовой отчётностью. На балансе компании находился нематериальный актив. Обычно на него не обращают внимания предприятия, или он стоит на балансе по минимальной цене. Так и у нас, он стоял семь тысяч рублей, но при этом патент, на основании которого мы производили продукцию, приносил компании 600 миллионов чистой прибыли в год. Мы производили продукцию, которая была нужна рынку, ее покупали «Роснефть», «Газпром». Я задумался: «Почему актив, который генерит нам такую хорошую прибыль, стоит так дешево?» Как раз в тот период были изменения в положения по бухгалтерскому учету о том, что нематериальные активы могут быть переоценены. Я задался вопросом: «А почему мы не можем этого сделать? Положение по бухгалтерскому учету предусматривает переоценку, закон об оценочной деятельности предусматривает переоценку и внесение изменений в финансовую отчётность». Мы, наверно, первые в стране провели оценку, исходя из того, какой доход будет приносить нам в будущем этот актив. Мы привлекли оценщиков, и выяснилось, что рыночная стоимость актива составляет 200 миллионов рублей. Именно по этой цене мы и переоценили актив, отразили результаты переоценки в финансовой отчётности. Таким образом, активы компании выросли, вырос и наш кредитный рейтинг в банке. Мы передали в банк отчет оценщика, мы передали в банк всю документацию, связанную с тем, что этот патент имеет свою рыночную стоимость, представили финансовую отчётность уже с увеличенными активами. И, наверное, единственные в нашей отрасли получили кредит в разгар кризиса, который позволил нам не только рассчитаться с поставщиками, но и выжить. Выжить и сделать шаг вперед. Вы знаете, по итогам конца 2009 года была плачевная картина: из восьми предприятий отрасли осталось жить только двое - это наша компания в двух городах. А ещё шесть предприятий, которые были, к сожалению, были разорены и были проданы по остаточной стоимости, как промплощадки. Вот вам живой пример, как теми ресурсами, которыми обладает компания, на которые не обращают внимания, можно существенно повлиять на финансовую отчётность, можно существенно выиграть в конкурентной борьбе.

Наталия Поляковская

- Ильдар, скажи, а вы ставку сохранили или понизили?

Ильдар Шайхутдинов

- Хороший вопрос. Ставка с 24-25% была снижена, потому что наш кредитный рейтинг был повышен: мы с восемнадцатого рейтинга ушли до четырнадцатого. Мы это не прогнозировали, но нам было очень приятно, что уже в марте 2009 года мы получили письмо от банка о том, что банк в одностороннем порядке снижает ставку до 14%. Это была одна из самых низких ставок на рынке в тот период.

Снежана Манько

- Когда осталось одно предприятие, и оно же ваше.

Ильдар Шайхутдинов

- И оно же наше.

Снежана Манько

- При этом у других предприятий, наверняка, были такого же рода нематериальные активы, которые можно было тоже поставить на баланс и, собственно, по-другому решить судьбу предприятия. Вот она - финансовая грамотность в действии.

Наталия Поляковская

- Ильдар, скажи, говоря про интеллектуальную собственность и, вообще, про нематериальные активы, насколько понимание, что это существенно влияет и на капитализацию компании, и на улучшение финансовых показателей, сегодня уже внедрилось в бизнес-сообщество?

Ильдар Шайхутдинов

- Вы знаете, мы, в рамках работы нашего отраслевого отделения по финансовому развитию бизнеса «Деловой России», подготовили письма губернаторам для того, чтобы провести такую миссию: бесплатно поехать по регионам и рассказать о том, как можно использовать инструмент повышения капитализации компании, повышении инвестиционной привлекательности и кредитного рейтинга за счёт управления объектами интеллектуальной собственности. 30% писем - мы не получили на них ответа, а 50% писем – было написано, что данная тема является неактуальной либо «у нас есть собственный консультант в регионе, который знает, как это сделать». Но в тех регионах, где мы побывали, мы провели семинары, пообщались с администрацией, с центрами поддержки предпринимательства и выяснилось, что эта тема, оказывается, даже не поднималась в дискуссиях. Предприниматели просто не знали, что они уже проинвестировали в эти активы и все, что осталось – только их оформить. Вот один из примеров. Один наш клиент, Заемов Сергей Николаевич, он в 2008 году купил небольшое предприятие, малое инновационное предприятие, которое обладало техническим решением очистки нефтяного насоса от загрязнений, и это решение было испытано на скважинах наших госкорпораций, которые занимаются нефтью. Везде было получено положительное заключение. Вы знаете, когда мы разговаривали с Сергеем Николаевичем о том, что очень важно изменить стоимость этого актива, их патента на балансе компании, он сказал: «Мне это не нужно, я на IPO не собираюсь». Но как только планировался тендер в компании «Роснефть», предприниматель наш подал документы на тендерную процедуру, и ему отказали в участии в тендере только из-за того, что его активный баланс составлял двести тысяч рулей, тогда как лот тендерный составлял тридцать миллионов рублей. То есть организаторы тендера заведомо увидели, что масштабность бизнеса не соответствует самому лоту, что компания физически в финансовом плане не сможет обеспечить выполнение данного контракта, поэтому был получен отказ, хотя в тендере участвовала всего одна компания - наш Сергей Николаевич. И вот тогда он задумался, какую силу имеет интеллектуальная собственность. И он смог. Мы провели анализ его документов, оценили его патенты, отразили их по рыночной стоимости на тот период в финансовой отчётности, и сегодня, уже в декабре этого года он заключил договор с «Лукойлом» на поставку своей продукции на четыреста миллионов рублей. Компания за полтора года развилась от 0 до 400 миллионов рублей за счёт и благодаря работе с интеллектуальной собственностью. К сожалению, отвечая на Ваш вопрос, Наталия, сегодня этого понимания у предпринимателей нет.

Наталия Поляковская

- Так получилось, что уже в конце нашей передачи мы подняли ещё один интересный вопрос, а именно: «как участвовать и побеждать в тендерах?». Я думаю, что это повод для того, чтобы ещё раз тут встретиться. Я хочу вам сказать спасибо, Ильдар, Снежана. А нашим радиослушателям напомнить, что в эфире радио «МедиаМетрикс» была передача «Про дело». И говорили мы сегодня про финансовую грамотность с Ильдаром Шайхутдиновым, председателем отраслевого отделения по финансовому развитию бизнеса общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и генеральным директором «Института финансового развития». И со Снежаной Манько, главным редактором профессионального журнала «Корпоративная финансовая отчётность. Международные стандарты», управляющим партнером издательского дома «Методология» и автором программы по финансовой грамотности. Коллеги, огромное вам спасибо. До новых встреч.

Ильдар Шайхутдинов

- Спасибо.