Сергей Турко
- Добрый вечер. В эфире радио «МедиаМетрикс» и программа «Дао бизнеса». Обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики, что работает в России, а что нет, как управлять, чтобы организация была успешной, что надо знать, читать и уметь, чтобы быть хорошим руководителем. Ведут передачу Сергей Турко – это я, кандидат экономических наук и главный редактор издательства «Альпина Паблишер», и Надия Черкасова – член правления банка «ВТБ 24».
Надия Черкасова
- Добрый вечер! Сегодня у нас в гостях Сергей Митрофанов. Сергей Митрофанов – бренд-стратег и основатель компании «Mitrofanov & Partners», и преподаватель бизнес-школы «AMI». Что мы сегодня обсуждаем? Тема нашей передачи бренды для людей в цифровом мире, и насколько мы программируемы и управляемы, по сути, брендами.
Сергей Турко
- Перед тем как перейдём к максимально современной теме, связанной с брендингом, я хочу копнуть в историю, по сути дела, и представить себя, как если бы я не читал много разных книг по брендингу, тебя не слушал. А такое традиционное представление, что это некий образ компании, связанный с логотипом, с оформлением, с некими ценностями, которые компания несёт. И чаще мы про брендинг вспоминаем в контексте «ребрендинг», когда какая-то компания что-то меняет. И чаще всего, несмотря на все умные вещи, как это происходит? На мой взгляд, опять-таки, такой человек, по сути, из народа, скажем так. Меняется внешнее оформление, цветовая гамма, чуть-чуть меняется логотип или сильно меняется логотип, новая форма у людей появляется там, допустим, в каком-то ресторане, в сети, чуть-чуть меняется продуктовый ряд, если это торговая сеть, и всё. И компания считает, что она провела ребрендинг, теперь люди думают о ней иначе, пойдут толпами и так далее. И всё. И мне кажется, что так происходит в большинстве случаев. Это мышление уже прошлого? Теперь такие бренды не носят, так ребрендинг не носят, как бы сказать?
Сергей Митрофанов
- Спасибо Сергей за вопрос. Добрый вечер, друзья! Наконец мне дали слово. Это Сергей Митрофанов. Вопрос действительно хороший. Я бы так сказал, что так бренды носят сегодня. Но, когда вы приходите на новую вывеску, новую раскраску, расцветку, после того, как вы поняли: «Да, это покрасивее», вы хотите понять наверняка, что поменялось в человеке, в организации, простите. И тут у многих встаёт вопрос, и многие говорят: «В принципе-то ничего не поменялось».
Сергей Турко
- А как ты поменяешь что-то? Ты поменял вывеску и всё. Ощущение всё то же самое. Зачем вопрос тогда?
Сергей Митрофанов
- По разным причинам меняются вывески. Во-первых, в России, допустим, у нас существует много таких, я называю, устаревших просоветских названий, которые имеют длинные сослагательные наклонения. Мне даже трудно вспомнить.. Производственный «Промстройбанк» был в своё время, который уже почил.
Сергей Турко
- «Совкомбанк», да?
Сергей Митрофанов
- «Совкомбанк», это другое, наверное. Но, который содержит аббревиатуры старых организаций. Меняют для того, чтобы быть более современными. Но быть более современными, только из-за того, что я был Сергеем, а назвал себя Сержем, я не стану французом. Правильно?
Сергей Турко
- Могу петь песни зато.
Сергей Митрофанов
- Может быть, да. Буду лучше смотреться на другом рынке. Поэтому вопрос, что такое бренды, я бы начал с определения, тогда мы сможем говорить в моей парадигме, что такое бренды. Для меня бренды – это стержневая идеология, которая движет успешно развитием организации или человека, если мы говорим о персональном брендинге. То есть, по сути дела, это некая идеологическая вставка, которая требует в свою очередь... Действительно, любая идеология, любая философия требует свои атрибуты, названия, логотипы, одежду для персонала, если это необходимо. Она требует своих коммуникаций, то есть реклама, пиар, другие виды продвижения. Она требует людей, которые верят в эту идеологию и способны её реализовывать на самом деле.
Сергей Турко
- Прости, я тебя прерву всё-таки. А вот может убедить меня, допустим, и читателей, слушателей вернее, что действительно нужно эту идеологию менять? Почему недостаточно поменять вывеску, если все этим ограничиваются? Нарядил персонал, придумал новую миссию, новый цвет стен – все это делают, ну не все, но львиная доля. Почему? Убедить, что на самом деле надо залезать в глубину, ещё сделать психологическое тестирование руководителей, ему что-нибудь в мозгах поменять, топ-менеджеру, и тогда будет счастье.
Сергей Митрофанов
- Не только топ-менеджерам, я бы сказал…
Сергей Турко
- Команде.
Сергей Митрофанов
- Надо достучаться до всей команды. Ты правильно сказал – придумали миссию, поставили на сайт и сразу забыли.
Сергей Турко
- А кто сомневается, что с миссиями, с 99 % так происходит.
Сергей Митрофанов
- Это вопрос о том, насколько мы верим в саму миссию, которую нам зачастую действительно навязывают консультанты, либо руководители, прослушавшие новый курс в бизнес-школе. В данной ситуации я могу сказать, что ситуации, в которых необходимо менять идеологию, очень часто встречаются в России. И много работали с этим вопросом, когда компания выходит с регионального на федеральный уровень или у компании появляются глобальные амбиции. Совершенно разные рынки, совершенно по-разному воспринимаются те или иные идеи на этих рынках. Даже слово «профессионализм», любимое многим в качестве ценностей у нас в России, по-разному воспринимается на уровне России и, допустим, на уровне Китая, если вы идёте на китайский рынок. Поэтому вам надо не просто понять, что за идеология, но и создать её правильное толкование в разной аудитории.
Сергей Турко
- Я так понимаю, что это какая-то объективная вещь, когда есть действительно какая-то задача. Но часто задача просто улучшить позиционирование, как-то более чётко себя отразить, улучшить продажи, да? Задачи не глобальные чаще ставятся.
Сергей Митрофанов
- Да, действительно. Задачи, с которыми мне удалось встречаться, бывают совершенно разные. А ты говоришь про продажи, но…
Надия Черкасова
- То есть получается при каждом ли изменении нужно делать какой-то ребрендинг?
Сергей Митрофанов
- Нет. Я бы так не сказал, потому что в продаже есть много способов изменить продажи. В том числе и при помощи бренда. Действительно, при правильном перепозиционировании, я вас уверяю, что просто сменить вывеску, этого мало.
Надия Черкасова
- Сергей, а другой вопрос. Если ты меняешь бизнес-модель, если как-то, ты привёл пример, чуть раньше переходишь с локального уровня на федеральный, то обязательно ли следствием этого должен быть ребрендинг?
Сергей Митрофанов
- Да. Ребрендинг не в смысле смена названия, логотипа, а в смысле именно…
Надия Черкасова
- Смене восприятия?
Сергей Митрофанов
- В смене управления восприятием. Компания, которая развивалась в каком-то регионе, по-разному воспринимают на федеральном уровне, и совершенно другие задачи в том числе. Так, когда я свой, близкий, домашний, то это понятно, я в регионе, я свой. Одна из главных таких конкурентных преимуществ подобных компаний. Я свой, домашний и отношение такое. Когда ты выходишь в другой регион, даже в соседний регион выходя, ты не можешь сказать: «Я свой, я от соседей пришёл, от Ивана Ивановича», условно говоря.
Надия Черкасова
- А что для этого нужно менять шрифт и цвет?
Сергей Митрофанов
- Шрифт необязательно менять. В данной ситуации, я опять же говорю, к сожалению, нас уводит Сергей в сторону визуальных эффектов.
Сергей Турко
- А ты уже дай пример какой-нибудь. Какие молодцы ребята, что-то сделали так, чтобы не просто ограничивались…
Надия Черкасова
- Тот же «Google» недавно.
Сергей Турко
- Что у них в «Google» происходит?
Надия Черкасова
- Вот они поменяли…
Сергей Турко
- Поиск у них другой будет, что ли?
Сергей Митрофанов
- Первое, «Google» сделал достаточно серьёзный шаг в этом отношении. Он окончательно сказал, что всё-таки «Google» – это в первую очередь поиск, инструмент поиска, то есть работа с информацией.
Сергей Турко
- А до этого было непонятно?
Сергей Митрофанов
- До этого было – поисковый ресурс плюс работа с информацией, так бы назвал, «Google» сам по себе, потому что «Gmail» почта и так далее. И ещё куча надстроек к нему, «YouTube» и так далее. Сейчас они чётко определили, что есть у них структура, которая отвечает за развитие, скажем так, ресурса в целом, так и в стратегическом управлении есть продуктовые бренды, такие как «Google», «YouTube», «Gmail», что там ещё, я всё время путаюсь в количестве их…
Сергей Турко
- Так они просто поделили разные сегменты, присвоили им разные имена. Раньше «Google» был получается зонтичный бренд, а сейчас разделили?
Сергей Митрофанов
- Сейчас разделили и чётко сфокусировали это. В принципе, решается задача, как сказали отцы-основатели «Google» в своём пресс-релизе, что они решают задачу четкого восприятия всех отдельных направлений.
Сергей Турко
- Это же тоже не про душу?
Сергей Митрофанов
- Это про душу как раз, на самом деле. Теперь легче, когда я иду работать в «Google», я иду в конкретную организацию, а не в некую такую «network». То есть, они более конкретизировали, в том числе позиционирование на…
Сергей Турко
- Давай приземлимся. Примеры с «Google» - они прекрасны, просто они настолько масштабны, что кажется, где мы, и где «Google».
Сергей Митрофанов
- Сергей, дело в том, что у нас подобная задача была в России, но не такого масштаба как «Google». Мы решали подобную задачу, когда необходимо было разделить чётко бизнес-направления, и выделить из них структуру управленческую.
Сергей Турко
- Это понятно. Допустим, представим себе торговую сеть какую-то.
Сергей Митрофанов
- Давай.
Сергей Турко
- Кто сейчас ещё ребрендингом занимается примерно? Вот я хожу в магазинчик…
Сергей Митрофанов
- «Пятёрочка».
Сергей Турко
- Допустим, любую сеть абстрактную. Вот, что должно их заставить внутри какие-то глобальные изменения внести, кроме внешнего оформления? Как они должны это понять, что им надо это? Что ребрендинг – это не просто вывесочку поменять, а измениться кардинально?
Сергей Митрофанов
- Я бы назвал, первое – это серьёзные изменения поведения потребителя. И я уверен, что в ближайшее время торговые сети займутся этим делом. Где-то в перспективе пять лет.
Надия Черкасова
- То есть рынок толкает, да?
Сергей Митрофанов
- Потребитель толкает. Я честно говорю, что всё, о чём мы говорим, все решения, за исключением «мне чего-то не нравится красный цвет, давайте желтым сделаем», если хозяин говорит, в основном это движимые рынком изменения. Вот мы тему цифровых брендов поднимали как раз, я уверен, что торговые сети будет двигать активно их изменениями, активное проникновение цифровых технологий и новых логистических технологий в нашу с вами жизнь, потребительскую жизнь.
Надия Черкасова
- Но если уйти от темы вывесок и внешних, ведь бренды, по сути, стремятся сформировать у потребителя доверие, да? Доверие и выстроить определенные отношения. А такой вопрос: есть ли сейчас новые способы манипулирования? Изобрели ли бренды какие-то новые способы влияния на наше доверие и на отношение?
Сергей Митрофанов
- Я могу сказать, что они пытаются изобретать. Они действительно изобретают, во-первых, они изобрели математику, которую мы активно…
Надия Черкассова
- Надо совет как защититься от брендов, от их новых типов манипуляции.
Сергей Митрофанов
- Я могу сказать, первое, я наверно уйду от манипуляций, очень интересный факт, о чём недавно обсуждали с моими коллегами по «Medinge Group», что у потребителей выработался иммунитет на классическую рекламу.
Сергей Турко
- Серьёзно?
Сергей Митрофанов
- Да.
Сергей Турко
- Чем же отрасль живёт? Остаточные явления?
Сергей Митрофанов
- Потому что там остаточные явления. Как говорил один руководитель, один из моих коллег, 10% людей воспринимают рекламу, остальные нет. И ради этих десяти и работает индустрия. И они дают хороший фидбэк в конечном счёте.
Сергей Турко
- А что работает, если не реклама?
Сергей Митрофанов
- А вот вопрос на самом деле. Это же классический термин, к сожалению, не помню, кто сказал, 50% рекламы работает, 50% нет, но не знаю, как половина…
Сергей Турко
- А как же люди будут покупать товары «люкс» без рекламы? Ведь понимаешь в чём дело, как раньше? Давай вернёмся в старые времена…
Сергей Митрофанов
- Давай мы уберём слово «реклама» - первое. Мы всё время почему-то заменяем большую категорию продвижения бренда словом «реклама», которое занимает совершенно узкую территорию, именно реклама в классическом формате. Есть много других инструментов…
Сергей Турко
- Скажем продвижение.
Сергей Митрофанов
- Мы говорим продвижение, а оно уже включает сегодня другие инструменты, как минимум условная манипуляция брендов через лидеров мнения в социальных медиа. Это тоже вариант сегодняшней манипуляции.
Сергей Турко
- Сарафанное радио.
Надия Черкасова
- По сути, экспертная рекомендация.
Сергей Митрофанов
- Да, экспертная рекомендация. Вообще несколько лет назад делалось исследование по поводу влияний. 75% потребителей доверяют рекомендации друзей в социальных медиа. Естественно, бренды это пытаются пользовать. И мы доверяем, мы обращаем внимание на эти намёки, полунамёки, где-то впрямую тупая реклама чего-то, назову её так. Но мы поиграли в эту игру, и мне кажется, пускай меня, конечно, побьют представители SMM-сообщества, но социальные медиа как бы отыграли назад немножко. Мы восстановили, тоже сформировали некий иммунитет на цифровые коммуникации, хотя сейчас это в тренде, идёт хорошо.
Сергей Турко
- Что ж остаётся вообще?
Надия Черкасова
- Звучит как вирус. Появляется вирус, прививка, иммунитет, новый вирус.
Сергей Турко
- Что быстрее нарегенерит: либо лекарство, либо вирусы.
Сергей Митрофанов
- Да, что получится быстрее. Мы, наконец, перестанем кликать на кнопку «Скидка 50%» для того, чтобы посмотреть совершенно непонятную коммуникацию, это такая манипуляция в том числе, мы готовы кликать на скидки, какие-то распродажи и прочее. Мы на это реагируем, но извините, мы воспитались как потребительское сообщество, и это мы пожинаем часть того, что происходит. Хотя, я работаю сейчас, конечно, против ветра, говорю, но вопрос в ближайшее время станет: а как действительно бороться против иммунитета потребителя на коммуникации? Мы сейчас знаем о том, что люди блокируют рекламу на своих компьютерах. Насколько помню, одна из технологических компаний обещала на новую серию операционной системы поставить блокировку от всей рекламы и так далее. То есть, у потребителей есть запрос убрать меня из этого безумного манипулятивного…
Сергей Турко
- А что ж брендам-то делать, чтобы донести ценности свои?
Сергей Митрофанов
- Бренды должны быть более креативны на самом деле. Как мне кажется, следующее десятилетие пойдет под знаком не технологии, а точнее технологии останутся, но они пойдут под знаком «Человек – центр в этом мире».
Надия Черкасова
- То есть появятся агенты мнений, что ли?
Сергей Турко
- Нет, Сергей говорит, вроде это уже отработано.
Надия Черкасова
- Одно дело эксперты, другое – какие-то близкие агенты.
Сергей Митрофанов
- Нет, именно человек. Бренды будут жить вокруг человека, а не вокруг технологий. Сейчас они обкладывают себя большим количеством технологий, и это дополнительная, скажем так, прослойка между потребителем и брендом.
Сергей Турко
- Это не философская категория. А как это пощупать? Вот человек, хорошо. Все говорят: «Мы для человека», Потребитель, Клиент с большой буквы пишут. И что?
Сергей Митрофанов
- Да, да. Клиент всегда прав.
Надия Черкасова
- Я, кстати, увидела как-то нашу старую программу и записала твою фразу, что «нас не интересуют лайки, нас интересует забота».
Сергей Митрофанов
- Да, это очень тема правильная. И я могу сказать интересный факт. Давайте так, мы заботимся о том, чтобы вы понимали, покупали наше. Я сегодня трачу больше времени, чтобы понять, что мне предлагают. Насколько бренды заботятся сегодня обо мне? Я столько времени трачу на то, чтобы понять, что он предлагает, что я не верю в то, что они сфокусированы на человеке.
Сергей Турко
- А большой бренд может быть вообще сфокусирован на человека? Такой большой глобальный бренд, в котором работают десятки тысяч людей. Вот этот конкретный человек пришёл…
Сергей Митрофанов
- Да, может. Я верю, что может. Это очень сложно. Я верю, что это может быть, верю, что это очень сложная задача. Дело в том, что нам по-другому надо смотреть на свою организацию. Потому что мы пока и все практически бизнес-школы, заточены на иерархические управленческие команды, мы говорим о лидерстве, которое является вершиной иерархии некой. Мы должны посмотреть по-другому совершенно на взаимоотношения между человеком и брендом.
Сергей Турко
- Ты в данном случае уже рассказываешь не про некую технологию, а каким образом в большой компании вокруг человека закрутить?
Сергей Митрофанов
- Да.
Надия Черкасова
- Я правильно понимаю, Сергей? Сейчас появились технологии, которые тебя, по сути, защищают от покупок, они тебе напоминают, что ты это уже покупал. Это что-то из этой серии? Забота о тебе. Ты опять снимаешь кэш, ты уже снимал в этом месяце. Зачем ты покупаешь пятую пару обуви? Это уже было. Сходи лучше к стоматологу.
Сергей Митрофанов
- Я бы так сказал, что это будет одна из части. Я, наверно, вернусь к другому. Во-первых, выстроить отношения большого бренда к человеку как к человеку невозможно с высоты большой трибуны. То есть необходимо опуститься на уровень общения «человек-человек». И по сути дела, это страшная вещь, особенно для многих иерархических структур. Это надо дать полномочия линейному персоналу принимать стратегические решения в отношении конкретного клиента. Это очень большая опасность, особенно в сервисной индустрии.
Надия Черкасова
- То есть не зачитывать скрипт, а действовать ситуационно?
Сергей Турко
- Мне кажется, судя по всем и книгам и, которая через меня проходит информация, уже лет так, наверно, тридцать про это говорят. Начиная с демпинга, по сути дела, ничего не происходит. То есть какие-то возникают такие всплески, а потом эти всплески забываются, и опять большой бренд сидит и всё подавляет. Потом разлив нефти у нас где-нибудь в заливе и ничего.
Сергей Митрофанов
- Я могу сказать, что нам необходимо… Во-первых, корпорациями в большинстве случаев управляют люди…
Надия Черкасова
- ФАС.
Сергей Митрофанов
- Взрощенные в эпоху великой иерархии.
Сергей Турко
- То есть это не я, это моя тетя, это наследственность.
Сергей Митрофанов
- Конечно, я не виноват. Да, это наследственность первое. Потому что, если посмотреть на управленцев, которые стоят наверху, это именно так. Второе, мы пытаемся оптимизировать процессы, то есть задача, я опять буду против ветра дуть, но это я считаю, что нормально, мы пытаемся заработать больше денег. Соответственно, либо мы должны больше продавать, либо меньше тратить на того клиента…
Сергей Турко
- Ты под капитализм копаешь, что ли?
Сергей Митрофанов
- Абсолютно, да. Я копаю под капитализм и под ту форму, в которой мы жили последние сто пятьдесят с небольшим лет. Индустриализм даже, не просто капитализм. Индустриальный капитализм, который сейчас превратился в информационный капитализм, но он остаётся как информация, как продукт индустриального массового производства. Я бы так сказал. Несмотря на все заверения…
Сергей Турко
- Рудимент индустриального общества информационного, конечно, остались?
Сергей Митрофанов
- Остались. Сейчас переходный период. Мы ещё не добрались до информационного общества, мы в него начали…
Сергей Турко
- Тоффлер зря нас уже засунул в информационное общество?
Сергей Митрофанов
- Да. Общество должно быть, как минимум большая часть, приверженцем этого информационного общества. Оно должно понимать, как оно живёт, оно живёт не по принципу «кликни сюда», а «подумай, прими правильное решение, спланируй».
Надия Черкасова
- По твоим прогнозам, сколько ещё нужно лет, чтобы мы наконец поселились в цифру?
Сергей Митрофанов
- Когда нынешние школьники десятиклассники станут управлять корпорациями, тогда мы будем в информационном обществе.
Сергей Турко
- Это получается, что эти процессы, они больше связаны с развитием человечества и социумов, а не конкретных управленческих технологий? Как бы ждите, и рано или поздно корпорации обернутся вокруг вас. Просто подождите.
Сергей Митрофанов
- Я не думаю, что здесь ждите. Просто будут меняться всё равно корпорации, они должны будут. Например, «Coca-Cola», последнее она пыталась…
Сергей Турко
- Что там интересного «Coca-Cola»? Расскажи. Ненавистный для антиглобалистов бренд.
Надия Черкасова
- И любимый Надии.
Сергей Турко
- Ни в коем случае.
Сергей Митрофанов
- Вспомните компанию с вашим именем на банке? У Надии более редкое имя, и ей это сложнее было бы, наверно, банку найти для себя.
Сергей Турко
- Они продают индивидуализированные банки?
Сергей Митрофанов
- Да, с именем. Можешь купить со своим именем банку.
Сергей Турко
- Так можно ложку на рынке купить. Там «Серёжа» написано. Сто рублей.
Сергей Митрофанов
- Я понимаю, что у тебя дома столько ложек много и бренд «Серёжа».
Сергей Турко
- Зачем мне «Coca-Cola»?
Сергей Митрофанов
- Но в любом случае «Coca-Cola» пытается уйти на этот уровень: «Я типа твой». В том формате, в котором выстроено производство, она не сможет сделать на каждое из многообразии имён – банку. Это сложно.
Сергей Турко
- Технически это всё решено. И даже логистически всё это можно решить.
Надия Черкасова
- Но те же банки на самом деле делают индивидуальные сервисы. Когда ты на карточку можешь нанести именно ту картинку, которая тебе нравится. Может и на банку потом можно будет как-то нанести.
Сергей Митрофанов
- Хорошо. Я обращаюсь уже не как к ведущей программы, Надия, а как к представителю одного из банков. Представьте, все ваши несколько миллионов потребителей захотят индивидуальный дизайн.
Надия Черкасова
- Это будет дорого.
Сергей Митрофанов
- Это будет дорого, то есть в том формате, в котором мы мыслим. Сразу экономический формат.
Сергей Турко
- Лет десять назад это было невозможно. Сейчас это будет просто дорого или чуть дороже.
Сергей Митрофанов
- Я тебя удивлю, десять лет назад уже можно было.
Сергей Турко
- Хорошо, ладно тридцать лет назад.
Сергей Митрофанов
- Тридцать нет.
Надия Черкасова
- Почему? Банки сейчас делают индивидуальный…
Сергей Митрофанов
- Делают, делают, да.
Сергей Турко
- Это то, чего хочет человек, чтобы ему на банке…? Это счастье, что ли?
Сергей Митрофанов
- Для кого-то да. Для кого-то они затронули. Они попытались поиграть в это. Они постоянно ищут новый формат, чтобы стать ближе.
Надия Черкасова
- То есть это один из способов манипулирования, по сути?
Сергей Турко
- Типа, давайте притворимся, что я ваш друг. В этом смысле, вот так должно вестись о брендах?
Надия Черкасова
- Нет, я это делаю только для тебя, а не ещё для нескольких миллионов других людей, Серёж.
Сергей Митрофанов
- Дальше появится не «Coca-Cola», а «Серже-Cola», допустим, и с твоим собственным цветом. Но написано в стилистике «Coca-Cola» - «Сделано для Серёжи Турко», корпорацией «Coca-Cola».
Надия Черкасова
- Мне нравится такой мир.
Сергей Турко
- Что-то в этом есть. Я просто к чему, что это тот путь, про который должны думать нынешние владельцы брендов, что примерно туда надо идти?
Сергей Митрофанов
- Я бы так сказал, это очень важный момент.
Сергей Турко
- Индивидуализация бренда, да?
Сергей Митрофанов
- Нет, это производное всё. Владельцы брендов должны думать о том, что голос потребителя становится всё сильнее и сильнее.
Сергей Турко
- Голос ли потребителя, либо конкуренция? Слишком поджимают другие аналогичные производители…
Сергей Митрофанов
- Голос потребителя, которого слышит лучше твой конкурент, становится громче.
Надия Черкасова
- То есть меняется культура, обратная связь с потребителем.
Сергей Митрофанов
- Мы потребители ещё пока не готовы к такой возможности, которая у нас появилась, в воздействии на бренды.
Сергей Турко
- Как я свою обратную связь бренду выскажу? Рублём понятно, это не рассматриваем. Напишу в «Facebook», да?
Надия Черкасова
- А как? Буквально недавно я была в отпуске, в «Facebook» я прочитала отрицательный отзыв…
Сергей Митрофанов
- Отравился, да? Выпил и отравился.
Надия Черкасова
- Пришлось мне из отпуска звонить и разбираться. Хотя, в общем-то, казалось бы, я не хотела, может быть, этого делать.
Сергей Митрофанов
- Это голос потребителя. Но самый яркий пример, который я не хочу говорить замученный всеми, это Dave Kellar – канадский музыкант, его кейс «United Breaks Guitars» «United сломало мою гитару». Это был 2009 год, когда человек заставил корпорацию, поставил в неудобное положение, и даже в листинге Нью-Йоркской фондовой биржи, я не помню день точно, падение курса акций помечено «Guitar case».
Сергей Турко
- Расскажи, ведь большинство компаний очень защищается. Они думают, что: «Если я сейчас скажу – мы всем всё меняем, то типа повалятся несчастные люди, будут нами пользоваться». Скажи, статистика ведь против этого говорит?
Сергей Митрофанов
- Честно, потребитель не готов. Потребитель меняется. Мы меняемся, как потребители, как корпорации. Корпорации пытаются угадать. Сейчас видно, как они пытаются выстроить тему форсайтов модную.
Надия Черкасова
- Угадать или сформировать?
Сергей Митрофанов
- Угадать и сформировать, немножко управляя. Но опять же мы потребители в своём индивидуализме, мы не чувствуем себя индивидуальными. Мы чувствуем, только когда приходим выбирать «Bentley» или «Rolls-Royce», тогда мы чувствуем себя абсолютно индивидуальными, или приходим шить себе костюм. Хороший пример. Дело в том, что у нас грядёт ещё один технологический прорыв сильный – это новые технологии, то, что называют «аддитивные технологии» или «3D-печать», которые поменяют серьёзно ландшафт уже производственный.
Сергей Турко
- Они вообще-то, бренды не нужны будут. Купил принтер и всё.
Сергей Митрофанов
- Как ни странно, нужны будут. Тогда мы уходим на другой уровень совершенно. В данной ситуации на «Сraftsman brand», то есть бренд ремесленника.
Сергей Турко
- Так это вот локальный? Получается мы против глобального?
Сергей Митрофанов
- Мы возвращаемся к тому, что было раньше на самом деле. Очень интересна тематика, что мы возвращаемся к той эпохе, по сути дела, когда хорошая работа была брендом. Не усилие маркетингового департамента, а хорошая работа была брендом.
Сергей Турко
- Мне кажется, что этот важнейший рынок не существовал без грамотного потребителя. Человек разбирался, вот что он покупает, какую одежду, корову, как её выбрать. Всё прекрасно знал сам.
Сергей Митрофанов
- А вот сейчас мы занимались поисками «ВебКоммерс», мы учимся потреблять.
Надия Черкасова
- А глобальная экономика, извини Серёж, пытается как-то приспособить эту локальную экономику? Как это выглядит?
Сергей Турко
- Она пытается выглядеть как локальная.
Надия Черкасова
- Гримироваться?
Сергей Митрофанов
- Да, гримируется. Появятся просто бренды другие, появятся бренды-площадки, где самые лучшие ремесленники представляют свою работу, допустим.
Сергей Турко
- Серёж, смотри, это одна сторона. Можно глобальному бренду выглядеть как «craft», вот такое значение есть.
Сергей Митрофанов
- Но вот «Coca-Cola» пытается.
Сергей Турко
- Но без человека, который разбирается в том, что он покупает, без специалиста, это всё равно будет манипуляция. Потому что: «А мы вот такие, выглядим как ремесленники»; «А у нас бренд называется «В деревне у дедушки»»; «А у нас «В деревни у бабушки». У нас пахнет сеном, молочком», на самом-то деле оно синтезированное.
Сергей Митрофанов
- Возвращаемся к той же теме. Сегодня обманывать сложнее и сложнее.
Сергей Турко
- Всё вернётся. Значит, обман становится более изощренным в ответ на…
Сергей Митрофанов
- Абсолютно. Сейчас креатив идёт в том, чтобы доказать потребителю, давайте не будем называть это обманом, всё-таки скажем так, доказательство. И я не хочу говорить, что все бренды, дающие рекламу: «У нас органические продукты», обманывают вас.
Сергей Турко
- У нас просто нет сертификации пока в России, поэтому с этим сложно говорить.
Сергей Митрофанов
- Я не говорил об обмане. Я говорил о том, что творчески подать преимущество своего продукта, всё сложнее и сложнее.
Сергей Турко
- Политкорректно.
Надия Черкасова
- Без ГМО. Наши ботинки без ГМО.
Сергей Митрофанов
- Во всяком случае, уйдёт с уровня ГМО, без ГМО станет стандартом. Тебе придётся каждый раз переходить на новый уровень и искать уже более глубинный контакт с твоим потребителем, более интересно его увлекать своим продуктом и своей услугой. Поэтому в данной ситуации, к чему мы идем? Чем потребитель становится умнее, тем сложнее ему впарить. Действительно, я в своё время написал статью «Эпоха продвинутого потребителя».
Надия Черкасова
- То есть это будет толкать производителя следить за качеством, вкладывать, инвестировать именно в качество, а не в продвижение?
Сергей Митрофанов
- Инвестировать в качество, и оно станет как инструмент продвижения, но всё равно мы будем видеть, то есть продвижение будет немножко по-другому. Я не хочу говорить, что сразу умрёт вся индустрия коммуникаций. Оно будет более интересным, более творческим, и более, мне кажется, честным.
Сергей Турко
- Будет двадцать брендов, которые очень качественные. Потребитель всё равно не разберётся, потому что у него брендов, с которыми он пересекается, не так, как двести лет назад было, предметов в резьбе сколько было? А там тысячи. Он всё равно не будет специалистом. И всё равно мы столкнёмся, мне кажется, с конкуренцией, тот, кто больше информационный поток правильно на человека выльет, убедит его, что у него самое деревенское. Мы же, наверно, вернёмся к тому же?
Сергей Митрофанов
- Понимаешь, вопрос теперь другой. Теперь таргетирование становится более изощрённым, опять же цифровые технологии нам помогают более чётко.
Надия Черкасова
- А кто-то хочет молоко от фермы Сергея Турко?
Сергей Митрофанов
- Да. Может не в деревне, может у него на балконе корова стоит. Самое балконное молоко!
Сергей Турко
- Кстати, да, для хипстеров совсем.
Сергей Митрофанов
- Вопрос здесь в ту категорию, в которую я хочу, я буду более чётко формировать свой запрос. И в этой категории действительно будет два-три бренда, которые будут мне предлагать. То есть предложений в моём узком запросе будет намного меньше.
Сергей Турко
- Но всё равно же, это же всё-таки крутится. Я опять-таки вернусь к теме. Это же крутится вокруг технологий воздействия. Внутренней сущности-то мы не касаемся. Мы научились выглядеть, как Карабас-Барабас научился прекрасно выглядеть, как добрый и пушистый, и достаточно, он и будет Карабасом-Барабасом.
Надия Черкасова
- Теперь его интересует обратная связь с Буратино.
Сергей Митрофанов
- Опять же тема есть о применительности к России. Можно я договорю? Я могу сказать, что в России пока нет рыночной экономики.
Сергей Турко
- Но в России много чего нет, соглашусь с этим, наверно.
Сергей Митрофанов
- Я говорю о состоянии, скажем так, идеального конкурентного рынка. Когда ты не можешь обманывать, потому что ты монополист. Ну, не обманывать, обманывать да.
Надия Черкасова
- А под рыночной, ты подразумеваешь всё-таки демонополизацию экономики?
Сергей Митрофанов
- Демонополизация, причём монополизирование целой отрасли и так далее, когда мы имеем идеальную конкуренцию. Вот тогда ты не сможешь…
Сергей Турко
- В колхозный рынок пришёл. Вот тебе идеальная модель
Сергей Митрофанов
- Действительно, дело в том, что есть хорошее определение, рынок – это общение (the market is communication). Колхозный рынок, если ты скажешь, что: «Мои помидоры самые большие», рядом сосед скажет: «Да, посмотрите на помидоры, поднимите второй ряд».
Сергей Турко
- Он скажет, знаете, что: «Попробуй». И на этом уровне задача будет решена, в принципе. Подожди, вот этой бабушке, которая продаёт помидоры, ей не надо казаться, ей не надо бренд придумывать. Потому что она на самом деле их выращивает, ей придумывать ничего не надо. Идеальная ситуация.
Сергей Митрофанов
- Качественный труд.
Сергей Турко
- Как её размножить в плане…?
Сергей Митрофанов
- Как эту бабушку размножить?
Сергей Турко
- Она ж не масштабируется. Бизнеса здесь нет. Она одна.
Сергей Митрофанов
- Первое, технология масштабируема. Она просто не скажет, но можно понять, что она подсыпает в новолуние под помидорные кусты.
Сергей Турко
- Тоже верно.
Сергей Митрофанов
- Второе, можно взрастить людей, которые также будут относиться к результатам труд, к процессу труда. Но это не будет масштабирование в один момент. В том-то и интересно.
Сергей Турко
- Ты знаешь, Серёг, я всегда пытаюсь тебя ткнуть чем-то нехорошим. Просто мне кажется, что любое масштабирование выше какого-то предела, оно всё равно становится искусственным. Поэтому, на мой взгляд, вот если малый бизнес, он может быть честным, средний бизнес может быть честным, большой бизнес честным быть не может. Я вот такой тезис высказываю. И это не нравится людям. Мне кажется, что вся эта штука: глобальное вернётся в локальное. Потому что там реальный человек, вот он сидит.
Сергей Митрофанов
- Давай мы скажем так. Люди не любят, если их действительно парят, обманывают. Этого они не любят. Есть там хорошие примеры, компания «Patagonia», она не российская, она занимается одеждой и предметами для экстремалов. Пятьдесят тысяч человек работает по всему миру. Это очень органический бренд, созданный теми, кто занимается, экстремалами. Кстати, это редкий случай: на рынке экстремальных видов спорта очень честные бренды, потому что если ты обманешь, человек, извини меня, не дойдёт.
Сергей Турко
- Перезаложился десять раз и всё, не надо обманывать.
Сергей Митрофанов
- Ты делаешь качественный продукт. На самом деле это вопрос качественного продукта и доверие очень высокое на этих узких рынках. Массовое потребление наше, мы рванули потреблять массово всё. Когда нам предложили: «О, помидоры мы вырастим по такой цене низкой, что все бабушки вдруг…». Мы возвращаемся к бабушкам и готовы платить деньги дополнительные за органик, то есть за натуральные продукты. Мы поиграли в потребителей, в «mass consumption», то есть массовое потребление. Это был конец XX – начало XXI века. Сейчас мы действительно, мы получили возможность свой голос услышать, чего раньше не было. Кто-нибудь выступит по телевизору против какого-то бренда…
Сергей Турко
- Если как в деревне кто-то плохо сделает, то значит что-то ещё, молва пойдёт, и эта бабушка больше на рынок не придёт. Тоже обратная связь такая неплохая.
Сергей Митрофанов
- Да. И сейчас, но мы видим примеры этого, часто происходят. Пример, допустим, не продукция, а «Gap» - производитель одежды, поменял свой логотип, сто тысяч человек создали группу, высказались против. «Gap» вернул, то есть он повёл не так, как хотят потребители, как они чувствуют бренд. Сейчас потребитель больше участвует в строительстве бренда.
Сергей Турко
- Я тебе сейчас приведу пример немножко.
Сергей Митрофанов
- Давай.
Сергей Турко
- Помнишь «Звездные войны», люди голосовали, как шестую часть снять? И где сейчас Голливуд? Что он там снимает? Сиквелы, приквелы, комиксы и прочую фигню. Пошли за потребителем.
Сергей Митрофанов
- При этом они снимают и хорошие фильмы.
Сергей Турко
- Нет, коммерческие? Мне кажется, их становится пренебрежимо мало по сравнению с тем, что было тридцать лет назад.
Сергей Митрофанов
- Я с тобой согласен, что коммерческий успех получается у этих фильмов, потому что они лучше продаются.
Сергей Турко
- Но идёт планка вниз в данном конкретном случае, на мой взгляд.
Надия Черкасова
- Мне кажется, немножко субъективно. А с другой стороны, смотрите, мы говорим, что…
Сергей Митрофанов
- Можно я договорю? Вот что пришло? В Голливуд пришло это массовое производство как раз.
Сергей Турко
- Вот это я к чему - большая мощная контора…
Сергей Митрофанов
- Они научились масштабировать свой успех в какой-то мере.
Надия Черкасова
- И всё захватили...
Сергей Турко
- Массовый продукт для тех людей, которые не разбираются, они вот это потребляют, и начинается просто низшевание, и бренды все будут по своим нишам и всё.
Сергей Митрофанов
- Я бы так сказал, есть отрасли, в которых ты не разбираешься, есть отрасли, в которых ты разбираешься. Там, где ты разбираешься, ты будешь покупать то, что называется ручной работой.
Сергей Турко
- Возможно.
Сергей Митрофанов
- В той отрасли, где ты не разбираешься, ты, скорее всего, будешь реагировать на некий набор инструментов продвижения.
Надия Черкасова
- Я как раз хотела затронуть эту тему, что на самом деле мы последние двадцать минут говорили о том, что глобальные бренды это плохо. Но, я, например, как потребитель в некоторых областях реагирую именно на глобальные бренды, потому что понимаю, что у них другой уровень возможностей инвестиций. Я не знаю, например, косметология, кремы и так далее, что у них есть возможность иметь собственную лабораторию. И когда у меня стоит вопрос между словом «органик» и теми инвестициями, которые могут делать крупные корпорации, тут я на самом деле выберу крупную корпорацию.
Сергей Турко
- Ты эту лабораторию видела?
Надия Черкасова
- Я их не видела, но я верю в то, что они…
Сергей Турко
- А почему ты веришь?
Надия Черкасова
- Я выберу в этом смысле сетевую вещь…
Сергей Турко
- Потому что они построили правильную коммуникацию с тобой.
Надия Черкасова
- У меня просто вопрос здесь к Сергею. Всегда ли глобальные бренды плохо, и всё ли движется только в эту сторону?
Сергей Турко
- Я не говорю, что это плохо. Просто в каком-то отношении, мы же обсуждаем здесь про душу, про самость, некую сущность, здесь возникают сложности, я скажу так.
Сергей Митрофанов
- Глобальные бренды пытаются подстраиваться под эту тему. И первый сигнал, это Китай. Где глобальные бренды не пытаются давить своими привычными брендами и создавали бренды для…
Сергей Турко
- Интересно про Китай, мы про Америку больше знаем. Расскажи. Интересно, для нас просто это совершенно мир малоизвестный.
Сергей Митрофанов
- В силу особенности того, что название, просто нейминг не работает, в большей степени европейский. И Китай – громадный потребительский рынок заставил глобальные бренды подстраиваться под него очень серьёзно. Потому что под Россию, допустим, практически не подстраивался никто.
Сергей Турко
- Почему тогда 140 миллионов, полтора миллиарда.
Сергей Митрофанов
- Да. В десять раз больше. Там есть, под что подстраиваться – это первое. А второе, заметно, что они сейчас становятся мудрее. Интересный пример был с «Pepsi». Несколько лет назад они собирались, делали тогда ребрендинг, именно глубинный, не изменение логотипа.
Сергей Турко
- С палочками. И кушать палочками.
Сергей Митрофанов
- Не знаю о чём ты, но потом расскажешь. И они пригласили ведущих дилеров региональных своих, чтобы они приняли участие в том, чтобы сделать бренд «Pepsi» более аутентичным.
Сергей Турко
- В том числе китайского рынка?
Сергей Митрофанов
- Я говорю глобально всё. Это я примеры привожу.
Сергей Турко
- Я запутался.
Сергей Митрофанов
- Ну, бывает. Потом переслушаешь программу и восстановишь логику. Они пытаются, потому что это очень сложно. Им тогда надо менять, а для поддержания локальных брендов страновых требует других затрат, чем поддержать один глобальный бренд и не мучиться с ним, условно. Они выходят в уровень эндорсмента, что называется этот локальный бренд, но он поддержан глобальной корпорацией. Яркий пример, «Инмарко» компания, производитель мороженого, 100% принадлежит «Unilever». Как раз мы работали с этим брендом перед покупкой с «Unilever», они оставили бренд «Инмарко», сохранили его, но вы везде на мороженом вы видите название продукта, логотип «Инмарко» и сзади логотипчик «Unilever». То есть, они пытаются сохранить аутентичность локальных данных.
Сергей Турко
- Это для акционеров или потребителей? Какая разница, логотипчик, что он ему даёт?
Сергей Митрофанов
- Потребитель, который знает, ему даёт. Потребитель, который привык покупать конкретное мороженое конкретного производителя, ему не надо менять свои привычки.
Сергей Турко
- Это понятно. Может и не лепить вообще этот «Unilever». Зачем? Купил себе бренд и всё, и хорошо.
Надия Черкасова
- Для определенной целевой аудитории это имеет значение.
Сергей Митрофанов
- Ты всё равно должен написать данные.
Сергей Турко
- ООО «Unilever». И всё, хватит.
Сергей Митрофанов
- Поскольку это вопрос уже дизайна, могу над ним порассуждать. Насколько это важно действительно для корпоративного бренда для того, чтобы некоторые продукты выстраиваются под бренд, некоторые нет. Это то, что я называю архитектурой бренда. Это, наверно, тема может быть отдельной передачи. Но в любом случае это важно для производителя сохранять аутентичность. И сейчас с новыми возможностями производства, изготовление, в том числе упаковки, меньшими партиями, снижение себестоимости, они могут себе позволить сохранять бренды, либо создавать более локализованные аутентичные бренды. Но всё равно, поскольку многими корпорациями руководят финансисты, мы живём в другой парадигме.
Сергей Турко
- Акционерную стоимость надо поддерживать?
Сергей Митрофанов
- Потому что поддержание близкого контакта с потребителями стоит денег. И это не конверсия через сайт, контакт с потребителем. Это реально контакт. Это не то, что тебя постоянно долбят: «А почему ты на наш сайт заходил, ничего не купил?» Это не контакт с потребителем, это очередная манипуляция.
Сергей Турко
- Слушай, а если, я записал себе тему, которую надо обсудить обязательно. Это кризис брендов. Когда ты мне статью скидывал, что, когда тяжёлые времена, допустим, как сейчас у нас, многие «режут косты», именно в плане продвиженческом. Ну, есть такая тема, да? Ты говоришь, что, как я верно понял, это как раз то самое время, чтобы как раз здесь…
Надия Черкасова
- Найти другие способы продвижения.
Сергей Турко
- Усовершенствования какие-то вносить.
Сергей Митрофанов
- Я бы не сказал, что найти – это производное… Способ продвижения, как я говорил, если вам нечего сказать, то вам всё равно где это говорить.
Сергей Турко
- Хорошая фраза.
Сергей Митрофанов
- В первую очередь, что такое кризис? Это изменение потребительского поведения, точнее настройка потребительского поведения. Происходит очередной этап настройки потребителя, он меняется. Он не сидит и просто ждет, когда же наконец… Он меняется, ему надо жить, есть, отдыхать, радоваться жизни. Он не хочет радоваться кризису, он хочет радоваться жизни в конечном счёте, это нормальный человек. И что надо сделать брендам? Это понять, первое, что после окончания кризиса потребитель будет другой, соответственно то, что я сказал в начале, мы идём за потребителем в любом случае. Он будет другой, и надо понять, а будут те мои идеи, которыми я сегодня был успешен, после кризиса будут ли они успешны?
Надия Черкасова
- Кстати, перед передачей мы как раз говорили о том, что сейчас меняется поведенческая модель потребителя в сторону тоже Sharing экономики.
Сергей Турко
- Интересная тема, кстати.
Надия Черкасова
- Может, об этом тоже немножко поговорим сейчас. Кризисы толкают к оптимизации расходов и двигают нас к Sharing экономике?
Сергей Митрофанов
- Кризис толкает к оптимизации, если это становится оптимизацией ради кризиса, то тогда при восстановлении доходов, потребитель, скорее всего, откажется от временного. Любой продукт, продаваемый как антикризисный, он теряет свою ценность.
Надия Черкасова
- То есть мотивация должна быть другая?
Сергей Митрофанов
- Другая совершенно мотивация, и чтобы она работала в долгую. Потому что «Sharing economy», о которой говорили ещё в 2008, 2009 году, она так и не взлетела. Поскольку сейчас экономика многих развитых стран она остановилась, то все опять заговорили о «Sharing economy», как драйвера потребительского спроса в первую очередь. Возвращаюсь к вопросу Сергея, наверно, - кризис. То есть если мы понимаем, что из кризиса мы выйдем другими, экономика выйдет другой. Я не говорю о заявлениях политиков, я говорю о реальном потребительском поведении. То соответственно мы должны понять, моя идеология докризисная будет работать или нет. Это всего лишь вопрос подумать о своём бренде, не перекрасить его, подумать о своём позиционировании не только сейчас, а каким я буду. То есть как человека вести в эпоху низких потребительских возможностей и с ним выйти вместе, чтобы он не переключился потом на бренд, который отошел с рынка на время, а потом вернётся, когда потребитель, особенно это касается глобальных брендов, которые на время отошли…
Сергей Турко
- Сергей, знаешь, во многом спор возникает у меня к тебе на тему понятий. Потому что ты брендинг естественно понимаешь как всё в совокупности, то есть нельзя изменить часть, не затрагивая, по сути дела, глобально. У тебя и стратегический менеджмент затрагивается, и корпоративная культура, и структура организационная. То есть, говоря о брендинге, ты, по сути дела, говоришь об этом всём целиком.
Сергей Митрофанов
- Абсолютно.
Сергей Турко
- И если всё целиком не менять, как меню в кризисные времена, то как бы внешним не ограничишься в той или иной степени.
Сергей Митрофанов
- Давай так. Давай не путать управление издержками и заниматься брендом. Заниматься брендом, возвращаясь к определению: если это стержневая идея, то мы должны понимать стержневую идею, которая нас будет драйвить, вести нас вперёд, рост наш, после выхода из кризиса, и может быть потом останется некой колеей, в которой мы будем переживать, в том числе и следующий кризис. Кстати, доказано, что сильные бренды легче переживают падение спроса.
Сергей Турко
- Может, у них просто прослойка жировая больше?
Сергей Митрофанов
- Да, у них жировая прослойка больше, у них лояльность выше и так далее, им доверия больше. То, что Надия говорила, доверие как одно из составляющих, это не единственное, а одно из составляющих. Поэтому в кризис у меня есть, во-первых, у меня меньше операций, меньше дел, у меня появляется больше возможностей сесть, остановиться. Я говорю о том, что кризис – возможность остановиться, не только бежать за каждым рублём, это пускай делают операционные, но топ-менеджеры должны остановиться и понять, мы выходим из кризиса, какими мы выходим из кризиса?
Сергей Турко
- Ты применил ключевое слово топ-менеджеры. То есть это задача, всё, что связано с брендингом, и всем, что мы говорили, задача не где-то внизу бренд-менеджера на третьем уровне, это значит топ-менеджмент.
Сергей Митрофанов
- Вообще, бренд – это инструмент стратегического управления, это инструмент совета директоров.
Сергей Турко
- Это хорошо, если бы все понимали.
Сергей Митрофанов
- Если мы говорим о корпоративном бренде, если мы говорим о продуктовом то, в принципе, это тоже часть функции то, что называется, директора по маркетингу. Поэтому бренд – это инструмент совета директоров, особенно корпоративных.
Надия Черкасова
- Вообще-то интересную тему затронул то, что кризис – это не только, скажем так, разработка антикризисной программы на время, это возможность перестроиться полностью и выйти из кризиса другим и новым.
Сергей Митрофанов
- Давайте всё-таки скажем, мы все знаем, что делать в период кризиса: контролировать дебиторку и «резать косты». Операционные задачи практически понятны.
Надия Черкасова
- Я знаешь, что имею в виду, что чаще всего топ-менеджеры ставят себе тактическую задачу – пережить это время. Ты же говоришь о том, что это хорошее время выстроить новую стратегию.
Сергей Митрофанов
- Да. Потому что когда пойдёт рост, все будут говорить: «У нас рост, нам некогда заниматься брендом, потом мы рынок весь захватим и потом займёмся брендом».
Надия Черкасова
- А скажи тогда, извини, для наших слушателей. Хорошо, сейчас хорошее время перестроить. Что нужно делать и с чего начать? Есть какие-то пять основных правил, три принципа, четыре подхода? Что-то есть?
Сергей Митрофанов
- Первое, позволить себе роскошь остановиться на два дня, топ-менеджеру. Не гнаться за контролем дебиторки, этой всей текучки. Второе, понять своего потребителя через полтора-два года, нарисовать этот вектор, в котором будем двигаться. Подумать, что мы из прошлого опыта достижения возьмём с собой, какие нам новые нужны элементы, чтобы мы были успешны после выхода из кризиса, когда рынок начнёт расти, и двигаться быстрее рынка.
Сергей Турко
- Заложить фундамент для будущего роста…
Сергей Митрофанов
- Заложить фундамент. Это не значит, что мы сразу всё меняем. Спланировать коммуникации какие-то, хотя бы наброски новых коммуникаций, когда пойдёт рост. Потому что когда это пойдёт, вы будете делать всё второпях, будете делать некачественно, а к моменту роста вам надо будет только поднять эти материалы, взглянуть на них, что-то добавить. И я верю, что если будет всё правильно сделано, вы будете интересным, привлекательным брендом на этапе роста экономики.
Сергей Турко
- Ты видишь какие-то тренды сейчас у нас в стране, которые благоприятствуют долгосрочному стратегическому планированию, чтобы не на два-три года, так сказать отбить деньги и всё, а чтобы на десять лет?
Сергей Митрофанов
- Да. Я вижу эту возможность доказать, что мы готовы импортозаместить на рынке продовольствия, доказать, не заполнить полки массово, а доказать, что мы готовы конкурировать с ведущими игроками, причём по-честному конкурировать. В том же ценовом сегменте, в том числе высоком ценовом сегменте, делая качественную продукцию. Вот есть возможность сейчас планировать в MSG рынок продуктовый…
Сергей Турко
- Типа такая мотивация «за державу обидно», да? Хочется более такой ценности. Это же не просто бизнес, за этим что-то стоит ещё?
Сергей Митрофанов
- Чтобы это была ценность, чтобы мы перестали слушать сводки Роскомнадзора, который находит в 70% молочной продукции пальмовой масло и прочее. Это именно тот рынок, на котором мы реально можем что-то сделать, где можно заняться и серьёзно играть, не ухватить на момент, пока у нас эйфория идёт…
Надия Черкасова
- Куда бежать топ-менеджеру? То есть понятно, ты дал основные правила. Я не к рекламе может быть твоей компании, но, в принципе: что? куда? Есть ли вообще рынок консалтинговый в этом направлении?
Сергей Митрофанов
- Если бы мы встречались года на три назад, я бы естественно сказал куда бежать. Моя сейчас рекомендация: всем топ-менеджерам нужно чаще останавливаться, чтобы обгонять других.
Сергей Турко
- Остановиться и подумать.
Сергей Митрофанов
- Остановиться и подумать. Посмотреть, все пробегут мимо, вдруг там обрыв. Есть возможности двинуться путём, на котором никого не будет.
Сергей Турко
- У нас передача подошла к концу. Я думаю, что мы не только обсудили основные аспекты, но мне кажется, очень много ценного, по крайней мере, я точно вынес. Мой спор с тобой оказался продуктивным.
Сергей Митрофанов
- Ты Надии практически не дал сказать ни слова.
Надия Черкасова
- Да нет, было пару вопросов.
Сергей Турко
- Она потом меня побьёт за это дело обычно. Как резюме, как я его понял, для наших слушателей: что с развитием общества, и крупные бренды будут стараться выглядеть как локальные. И чем более натуралистично это произойдёт, тем более честно это будет подано. А если это является таковым, то это вообще красота. Тренд в этом. То есть тренд в выстраивании…
Сергей Митрофанов
- Я бы сказал – в аутентичности, в повышении аутентичности.
Сергей Турко
- Да, в аутентичности, в повышении ценности продукта в реальности, его свойстве, и так далее, и коммуникаций. И просто не стоит думать о том, что вы можете поменять что-то в вашем бренде, если вы не затрагиваете его основы. Что изменение только внешнего фасада потихонечку отходит в сторону, уступая место более цельному подходу, где бренд является составной частью органической стратегии в целом, общего менеджмента компании, в том числе и мышления топ-менеджмента. Так что, уважаемые слушатели, большое спасибо, что были с нами. Сегодня вы слушали программу «Дао бизнеса» на радио «МедиаМетрикс». Программу вели Сергей Турко и Надия Черкасова.
Надия Черкасова
- И сегодня у нас в гостях был Сергей Митрофанов. Сергей – бренд-стратег и основатель компании «Mitrofanov & Partners», преподаватель бизнес-школы «AMI».
Сергей Турко
- И главный спец по брендингу в стране, правда?
Сергей Митрофанов
- Да, конечно. Спасибо большое всем за внимание!
Сергей Турко
- Всем счастливо!