Елизавета Каширина
– Доброе утро, дорогие друзья! С вами радио «МедиаМетрикс», программа «Инсайдеры» - единственная программа на радио, которая сравнивает американский и российский бизнес в практике, раскрывает завесу инсайдов и бизнес-секретов. Мы сегодня начинаем новый цикл программ под названием «Искусство войны» с нашим постоянным экспертом Олегом Брагинским, гением эффективности, основателем «Школы траблшутеров», директором «Бюро Брагинского», метром технологических стартапов и одним из самых просматриваемых людей планеты в сети деловых контактов «LinkedIn». Олег, доброе утро.
Олег Брагинский
– Доброе утро, Елизавета. Если не ошибаюсь, у вас сегодня день рождения?
Елизавета Каширина
– Да, есть такое.
Олег Брагинский
– Поздравляю! Желаю вам успехов, творческих находок и журналистских интересных всяких штучек.
Елизавета Каширина
– Ура! Спасибо большое. Вашими молитвами… Насколько я знаю, ваши успехи в «LinkedIn» сейчас достигли максимума «LinkedIn».
Олег Брагинский
– Есть такое дело.
Елизавета Каширина
– Я не посмотрела Ваш профиль. Сколько у вас там публикаций? 220 статей?
Олег Брагинский
– Их уже неприличное количество: 225, по-моему, публикаций, 143 проекта, и профиль достиг такого размера, что нельзя вставить больше ни одного символа. Это впервые.
Елизавета Каширина
– А что предлагает «LinkedIn»? Вы первый такой человек?
Олег Брагинский
– Да, первый. Они сказали, что не имеет смысла расширять профиль, и чтобы я удалял старые проекты, старые статьи.
Елизавета Каширина
– Обидно, мне кажется. Хотя, с другой стороны, обновляйте материал, чтобы люди продолжали за вами следить, за вашими обновлениями.
Олег Брагинский
– Как вариант.
Елизавета Каширина
– Хорошо. Тема нашей сегодняшней беседы – «Искусство войны. Бизнес в стиле Uber». Тема выбрана неслучайно. Повернувшись к лесу задом, а к Китаю передом, Россия последние пару лет интенсивно налаживает межстрановые связи с красным соседом, пытается разбудить интерес к себе в спящем драконе. Китайцы со своей традиционной чинностью не торопятся исполнять реверансы в нашу сторону. Тем не менее, когда в очередной раз мы что-то захотим от другого человека, то в поиске рычагов давления обратим голову не на Запад, где понятия «лидерство» и «переговоры» всего около века как сформировались, а на Восток, где бизнес-практика берёт своё начало в III-V веках до нашей эры - в написанных китайскими теоретиками «Трактатах о войне». Олег, вы долгое время проработали в азиатских странах. Партнеры прозвали вас Коброй за смертельно-эффективные практические подходы к оптимизации сложнейших бизнес-процессов в крупных компаниях без начальных знаний предметной области. За что получили такое нескромное прозвище?
Олег Брагинский
– Точнее будет сказать всё-таки не «работал в Азии» - это означает нахождение на территории, я работал с партнёрами, клиентами и заказчиками из Азии, в первую очередь это был Гонконг, Сингапур и Китай.
Елизавета Каширина
– Удалённо?
Олег Брагинский
– И удалённо, и были командировки, были поездки. И вот, в какой-то из поездок я диктовал свой E-mail и он начинался obra – Олег Брагинский. Китайцам понравилось «кобра» и какое-то время я был Коброй. А потом где-то они узнали от моих немецких партнёров, с которыми я сотрудничал, что в Германии, в Европе меня называют Маэстро – я быстро набираю на клавиатуре вслепую и виртуозно отражаю всякие хакерские атаки и взламываю защиты, и они стали пытаться соревноваться. Я думаю, что даже частично из лести, полное имя по-китайски - это Китайская Кобра. И у меня прямо в «LinkedIn», в китайской версии так и написано – Китайская Кобра. Потом стали называть Королевская Кобра, потому что я перестал работать только с Китаем, а были и другие страны. И когда мне было 36 лет, они прислали даже целый трактат – почему они назвали меня Китайской Коброй.
Елизавета Каширина
- Китайский трактат, да?
Олег Брагинский
- Скорее, это была даже такая ода лести. Первое - это якобы королевская кобра растёт всю жизнь, а я, мол, учусь всю жизнь. Второе – она способна преодолевать длительные расстояния, что для змей нехарактерно – я много перемещался. Далее, королевская кобра умеет регулировать укус – я никогда не мучил консультантов, после которых приходил.
Елизавета Каширина
– Кусает, но не смертельно.
Олег Брагинский
– Потому что ей ещё яд нужен для охоты, по делу. Ещё она считается поедателем других змей. Ну вот, они считали, что я поедаю консультантов после того, как прихожу на проект.
Елизавета Каширина
– Прекрасно. Очень интересно. Мы будем знать теперь о вас немножко больше. Военный трактат, как мы знаем, китайского полководца Сунь Цзы «Искусство войны», который в последнее время рекомендовали вы, когда были у нас в последний раз, рекомендовал мой профессор по маркетингу Том Косник из Стэнфордского университета. Несколько десятилетий эта книга была совершенно секретным постулатом, написанным в V веке до нашей эры китайскими теоретиками военного искусства. Она была издана малыми тиражами в США, Англии, Франции. В СССР же длительное время числилась среди крайне опасных для строителей коммунизма и однократно издавалась малыми тиражами ещё до революции в России, и так и осталась в спецхранилищах. Несмотря на запреты китайских секретов, их активно использовали советские спецслужбы КГБ и ГРУ, они также на сегодняшний день являются откровениями и настольной книгой для предпринимателей, которые изучаются в качестве непревзойдённого учебника для гарвардской школы бизнеса, в европейской школе Инсиат и в остальных школах США, Англии и Германии. Но! Важно то, что тайны китайских мастеров по сей день являются отправной точкой, руководством к действиям высших руководителей крупных корпораций, например «Pepsi-Cola», «IBM», «Microsoft» и «Hewlett Packard». Эта книга была вами рекомендована к прочтению, в оригинале она состоит из нескольких книг и требует к себе нетривиального подхода. Я пробовала её читать, у меня, честно, очень плохо получилось. Мне кажется, что она не столько для чтения, сколько для изучения, принятия и пропускания информации через себя. Вот как подготовиться и читать такие специфичные научные догмы?
Олег Брагинский
– Дело не в чтении трактата Сунь Цзы или «Искусства войны» без подготовки, а в готовности впитывать альтернативную мудрость. Дело в том, что наша славянская прямолинейность и недальновидность предполагает, что мы «и сами с усами». Если походить на конференции, почитать новостные ленты, послушать интервью, поприсутствовать на «мозговых штурмах», то создаётся такое впечатление, что мы бледно мыслим - мы надеемся на авось, рассчитываем на благоприятный сценарий. А «Искусство войны» - это такой целостный, разносторонний подход, который предусматривает обеспечение бесспорного преимущества вне зависимости от начального положения. Построение стратегии личной карьеры, компании или даже государства на основе формулирования стратегии перед началом действия. Достойной целью является победа без боя - это достижение максимальных результатов с минимальными рисками и потерями, уменьшение, насколько это возможно, сопутствующего ущерба и лишений. Забавно, что если слегка перефразировать Сунь Цзы и заменить слова «государство», «правитель», «император», «колесницы» на современную лексику, этот трактат может стать стратегией практически любой крупной организации и подойдёт для большинства людей. Например, Сунь Цзы подчёркивает необходимость самоконтроля, настаивая на избежание столкновений без глубокого анализа ситуации и понимания собственных возможностей. Недопустима спешка и страх, гнев и ярость при принятии решений и при командовании. Кроме того, следует избегать ситуаций некоторых тактических, а если попадаете в них, то использовать их себе во благо – это очень современно и сегодня. Создание возможностей лёгкой победы – это не успех, не удача, не везение, а это способ формировать вокруг себя команду людей, пространство, отношения. Избегание угроз от больших сил, как монополии, как государства – это не признак трусости, а мудрости, скорее. Это принесение себя в жертву в плане того, что много времени тратится на подготовку битвы, а сражение совершается молниеносно. Иди туда, где тебя не ждут. Атакуй там, где защита слаба. Появляйся там, где выгодно тебе, а не противнику. Благодаря секретности действий, хорошей подготовке, полному самоконтролю, железной дисциплине, Сунь Цзы проповедует возможность победы. Мне близка эта идеология, я её очень поддерживаю, мне она нравится.
Елизавета Каширина
– Но у вас получается переводить её на бизнес-язык, да? Вот для меня, например, это сложно. Ещё на первой моей работе у меня был начальник, который рекомендовал и подарил всем девочкам на 8 Марта книгу, она называется «Путь торговли». Очень хорошая книга, и когда я слушала ещё диск к этой книге, там были объяснения: диктор специально объяснял, что значит первая догма, что значит вторая, третья. Иногда с первого раза сложновато это всё понимать, и мне кажется, что нужен кто-то, кто мог бы объяснить или кто-то, кому хотя бы задать вопросы. Для меня было странно, что эта книга на русский язык была переведена без каких-то комментариев от специалистов.
Олег Брагинский
– Есть такая проблема. С другой стороны, это – возможность. Действительно, многие трактаты военные – китайские, японские, корейские – их лучше читать с трактователем. Человек, который понимает культуру, человек, который объяснит разницу между лёгкой колесницей и тяжёлой колесницей, между лучниками и другими видами войск. Почему? Потому что это бесконечные аллегории, и письмо китайское - оно идиоматическое, то есть рисуется идея. И в зависимости от того, как прочесть и что прочесть, многое зависит.
Елизавета Каширина
– Должно быть воображение?
Олег Брагинский
– И воображение, и всё-таки настрой на специальную волну. Вот то же самое с джазом. Человек, который не готов учить джаз, мелодию, вторую, третью - он может не понять, что это такое. Но если попробовать послушать её неделю-две, вдруг начинаешь чувствовать гармонию. Наши мозги настроены на те мелодии, на ту еду, на те вещи, которые у нас ежедневные, повседневные, нам привычные, а вот трактаты - они всё-таки требуют или специальной подготовки, или специального учителя. Хотя, если настроиться на такой спокойный, умиротворённый лад и принимать вот так, очень абстрактно, каждая фраза будет полезна.
Елизавета Каширина
– Это как сказал Фрэнк Синатра: «Я пою только те песни, которые я чувствую». Здесь то же самое. На своих мастер-классах вы часто говорите, что люди путают стратегию и тактику. Военный трактат Сунь Цзы, как и «Тридцать шесть стратагем» Ван Цзин Цзэ, также написанный в древнем Китае, обращен к стратегии ведения боя, искусству войны, например: «Украсть балки, заменить их гнилыми подпорками», «Прикинуться безумным, сохраняя рассудок», «Война – это путь обмана, поэтому, если ты можешь что-нибудь, то показывай противнику, будто не можешь», «Если ты используешь что-нибудь, показывай ему, что ты этим не пользуешься», «Если ты близко, показывай, что ты далеко», «Хотя бы ты и был далеко, показывай, будто ты близко, заманивай его выгодой». Получается, что стратегия - это путь обмана? Тогда что же такое тактика?
Олег Брагинский
– Тактика – это повседневные действия по вводу противника в заблуждение. Это кажется простым…
Елизавета Каширина
– Всё равно обман?
Олег Брагинский
– Мы об этом поговорим, но, понимаете, китайский иероглиф «обман» - он скорее трактуется, как хитрость. Это такие вёрткие действия, это трюки, приводящие к выгоде, поэтому тактика – это такой мираж, который надо планомерно создавать, и это не очень простое действие. Обман - это обычно соврал, и у тебя что-то получилось. А это такой усердный обман, это такой, знаете, напряжённый труд: создавать хитрости, уловки. И когда такой обман хитроумно задуман и эффективно применён, противник не будет знать, где атаковать, какие действия предпринимать и будет обречён на фатальные ошибки. Фундаментальный принцип этого обмана состоит в том, что никогда не стоит полагаться на добрую волю и надеяться на лучшее. Мы, когда строим стратегии, когда планируем стартапы, бизнес или карьеру, мы обычно думаем: «Вот если повезёт, получится...» - и надеемся на добрую волю, на провидение, на хорошее отношение к нам людей. Мы забываем о том, что таких, как мы - много, и попытка выделиться, встать из ряда - она, знаете, как гвоздь, который высовывается шляпкой - так и хочется его молоточком забить. Это естественное движение всех людей, которые вокруг вас находятся, поэтому для того, чтобы избежать возможности внезапной атаки, нужно казаться ниже, чем ты есть. Не нужно выпячивать свои знания, не надо пугать начальника потенциального или работодателя.
Елизавета Каширина
- Выделяться, но не выделяться при этом?
Олег Брагинский
- Да. И может быть не выделяться, потому что вы сегодня выделитесь, вам скажут: «You over qualify» - «Вы слишком квалифицированы, может, вам не нужна эта работа?»
Елизавета Каширина
– Кстати, да. Это проблема получающих образование МВА. Когда они пытаются найти работу, им говорят: «Что-то много у вас образования, вы слишком умный?»
Олег Брагинский
– Да, и как следствие получается: если ты умный, то у тебя высокие амбиции, а если высокие амбиции - ты опасен. Ты можешь метить на моё место, ты можешь какие-то козни плести, интриги. В отличие от Азии, раз уж мы сегодня говорим про Азию, мы стремимся к занятию доминирующего положения в организации, мы не стараемся принести пользу - мы считаем, что высокая должность гарантирует хорошую зарплату. В Азии же, наоборот, почётно быть экспертом. Там эксперты часто получают больше, чем их руководители, и там нет такой проблемы. А у нас такая структура иерархическая, мы хотим выше, потому что там всего больше.
Елизавета Каширина
– А они чего хотят?
Олег Брагинский
– А они хотят пользы. Они хотят признания.
Елизавета Каширина
– Но всё равно – выше.
Олег Брагинский
– Не обязательно выше. Гораздо важнее быть приспособленным, гораздо важнее быть полезным, гораздо важнее быть на своём месте.
Елизавета Каширина
– Интересно. Базис философии Сунь Цзы основывается на четырех составляющих: изучение и знание своего положения и ситуации врага, манипуляция, создание возможности для лёгкой победы и применение максимальной силы в соответствующий момент. Все эти составляющие связаны с понятием силы. Японский бизнес-гуру Кеничи Омае самым важным изречением Сунь Цзы считал следующее: «Лучшая стратегия – добиться своих целей без борьбы». Другими словами, достичь их можно только в беспроигрышной ситуации или с позиции абсолютной силы. Если вам говорят иначе, это неправда, поскольку нельзя, отдав атомную бомбу, вести диалог с позиции силы и пытаться достичь чего-то без борьбы, показать себя бессильным и быть при этом влиятельным. Когда вы остаетесь без главного ресурса – силы, впоследствии любая победа неэффективна. Если вы не сильны, то невлиятельны и слабы. Вы также придерживаетесь этой стратегии, стараясь во всём быть первым? Как мы можем интерпретировать силу в бизнесе, чтобы не перегнуть палку и добиться желаемого результата? Расскажите, пожалуйста, о вашем мастер-классе про силовые переговоры.
Олег Брагинский
– Действительно, в «Школе траблшутеров», где я преподаю, где я читаю, в том числе и «силовые переговоры», на этом курсе, как и на многих других, студенты впадают в ступор. Почему? Они ожидают, что я буду показывать манипуляции. Но манипуляции - это отдельный курс, на котором, кстати, я показываю не манипуляции, а способы их распознавания и эффективного предотвращения.
Елизавета Каширина
– Это что? Раскрой в собеседнике NLP?
Олег Брагинский
– Наподобие. Мы же начитались всяких разных книг, мы пытаемся экспериментировать. Всякие сериалы нам показывают, какие-то трюки, которые могут сработать. И поэтому мы ходим, говорим одни и те же слова, показываем одни и те же жесты и ожидаем от собеседника реакции, надеемся, что он повернётся какой-нибудь нужной нам стороной, и всё сработает. Но, к сожалению, из-за того, что у всех одинаковая лента «Facebook», одинаковые сериалы...
Елизавета Каширина
- Мы постим одно и то же?
Олег Брагинский
- Да. Получается, что это «не схватывается», «не срастается», но мы всё же надеемся. Так вот, когда мы говорим про силовые переговоры, я рассказываю о том, что главная задача силового переговорщика - это не пытаться аргументировать, а это позволить с другой стороны стола оппоненту сохранить лицо и показать выход. И это абсолютно в духе Сунь Цзы, «Искусства войны» и абсолютно в духе стратагем китайских, о которых вы сегодня упоминали. Гораздо важнее показать пути безопасного отхода, ведь страх, который есть у переговорщиков с другой стороны стола - это, как правило, опасение вернуться с поражением и с плохими вестями домой, поэтому нужно его поражение обернуть в знамя победы, если можно.
Елизавета Каширина
- В своё знамя обеды? Пусть он уходит...
Олег Брагинский
- В знамя своей победы, дать ему выбор без выбора. Наилучшее, что можно сделать - это не на переговорах надеяться перемудрить, перехитрить, обскакать, а это дома, ночами играть шахматные партии, сам с собой, и строить такую карту пространства, в которой есть все возможные варианты, все развилки. И на этой местности, во время переговоров, когда уже будете вы разговаривать, будет такая красная точка, и вы будете точно понимать, где вы находитесь. Эта точка будет идти по дороге, которую вы проложили, которую вы флажками красными застолбили. И возле каждого выхода будет заготовленный вами ментальный капкан.
Елизавета Каширина
- Просчитать предварительно все стратегии возможные.
Олег Брагинский
- И скорее всего, человек, который будет с вами беседовать, он вряд ли будет так готовиться. Мы всё-таки считаем себя великими стратегами, мы надеемся, я уже говорил, на «авось», на «щучье веление», мы все считаем, что мы великие коммуникаторы и всё заранее просчитали, и мы на полумигах поймём, где слабая точка, готовим аргументы. А наша задача – не выпускать из этого круга, ограниченного флажками наших логических предпосылок, оппонента таким образом, чтобы в конце концов он согласился с тем, что нам нужно. И финальный аккорд - это не показывать свою радость, что мы его обскакали, объегорили, обмишурили. Почему? Потому что в последнюю секунду слово, которое ты дал, можно забрать. И вот тут нужно как будто бы сдаться и показать, что ты проиграл. Притвориться раненым для того, чтобы противник подумал, что он достиг своей цели.
Елизавета Каширина
– Интересно! В нынешнем мире бизнеса, как не без оснований считают японские дельцы, выстоять и победить смогут только самураи бизнеса, которые воспитываются всей системой выживания сильнейшего. Фирма охотно платит специальным школам по закалке будущих менеджеров, будущие японские руководители должны пройти школу закалки. Достигается она путём унижения, которое является методом самоочищения, и бесконечных оскорблений и даже путём физических наказаний. Чтобы выиграть войну, необходимы те свойства, которыми в прошлом славились самураи: дисциплина, целеустремленность, стопроцентная отдача - вплоть до самопожертвования. Насколько эффективна такая система мотивации персонала?
Олег Брагинский
– Я очень в неё верю. Как сын учителя и военного, я впитал эти дисциплины с молоком матери и ремнём отца. Дедовщина, кулачные разборки студенческих общежитий, планирование и реализация проектов, работа в консалтинге, корпоративные схватки за ресурсы, работа на проектах в соперничестве с крутейшими мировыми консультантами многократно показали мне, что побеждает не умнейший, а дисциплинированный, не талантливый, а трудолюбивый.
Елизавета Каширина
– Ну, а бить-то зачем?
Олег Брагинский
– Я согласен. Но я проходил неоднократно жёсткие тренинги: в экстремально низких температурах, в холодной воде, в жаре, на раскалённом песке, когда вы не можете ни встать, ни лечь, в центре пустыни вам нужно двигаться, вы босиком, только в одних плавках, и у вас максимум - карта. К чему это приводит? К тому, что начинаешь планировать свои ресурсы и чужие, начинаешь ценить свою жизнь и понимаешь, что важно, что не важно. Люди ведь в корпоративных офисах, они сражаются за совершенно незначимые вещи, которые не очень пригодятся. А когда ты проходишь путь лишений, путь унижений, ты потом в любую секунду, когда пытаешься крикнуть или кого-то (по-нашему) «нагнуть», «прогнуть», ты думаешь: «А вот хотел ли ты быть на этом месте?» У тебя такая уже слегка повернутая психология, ты уже начинаешь очень предметно думать: «А я в такой ситуации был? А мне это нравилось? А я этого хочу?» Начальники часто не осознают, что они делают. А у нас же как? Повезло стать начальником - и потом ты идёшь и идёшь.
Елизавета Каширина
- Повезло, просто сидишь ровно.
Олег Брагинский
- А в большинстве конкурентных стран, конкурентных культур ты сегодня начальник, а завтра - нет. И начальник, когда ты лидер, а за лидерство надо бороться ежедневно. Люди тебе дали возможность сегодня быть лидером, а завтра выбрали другого лидера, и ты уже хоть начальник, но за тобой уже не идут. А есть профсоюзы, есть другие, сопоставимые с тобой силы. В нашем однополярном мире, на территории наших государств, начальником быть легко, а когда ты выходишь на другую часть планеты, ты вдруг понимаешь, что твоя визитка, твой галстук, твой костюм, твоя компания мало что значат. Да, здесь это значимо, это весомо. Ты говоришь – все: «Ой, Боже мой, где вы работаете?» Тебе уважение, тебе почёт, овации. Прилетаешь в другой аэропорт, а тебя даже не встречают. Ты вдруг понимаешь, что ты обычный человек, и все эти атрибуты - они надуманы, они ничего не стоят. Головой выделяться нужно, головой.
Елизавета Каширина
– Вот именно поэтому ты пишешь одну статью в «LinkedIn» - поднимаешься на шестнадцатую строчку, потом не пишешь месяц - скатываешься обратно на сороковую. Люди выбрали другого лидера. Но Олег Брагинский в моём списке продолжает оставаться номером один.
Олег Брагинский
– Если честно, я там борьбу прекратил, потому что я не вижу уже смысла. В«LinkedIn» я достиг всех цифр, которые возможны, поэтому я там исторически еще какое-то время побуду первым…
Елизавета Каширина
– А потом?
Олег Брагинский
– Поддерживать это почти невозможно. Это нецелесообразно. Я не могу дать «LinkedIn» больше, чем я дал. Там уже восемь языков, там уже много статей на разные темы, они имеют большое количество просмотров, но плюс-минус 20 или 30 тысяч просмотров уже не играют роли. Есть такое понятие в «LinkedIn» - «endorsements», чтобы другие люди сказали, что ты молодец. У меня уже 50 тысяч «endorsements» – это уже даже неприлично.
Елизавета Каширина
- Не скромно совсем.
Олег Брагинский
- Это уже теряет всякий смысл.
Елизавета Каширина
– Вернёмся на другой континент, где все азиатские догмы приобретают практическое значение. В США действует около 700 факультетов и высших школ по подготовке менеджеров, способных принимать оптимальные решения в условиях финансовых неурядиц и экономических перепадов. Гарвард среди них не только самый престижный, но и самый передовой. «Быть первым любой ценой, быть первым везде и во всём, быть первым в спорте, на учёбе, в общественно-политической жизни» – вот лозунг Гарварда. «Лишь первый достоин жизни и жизненных благ». Вместе с тем, американское понятие конкуренции – это единственный известный путь к выявлению потенциала человека, который в конечном счёте ведёт общество к материальному и интеллектуальному процветанию. Известный факт, что в России говорить о конкуренции особо не приходится: мы либо живём в обществе изобилия, где высокие цены на нефть кормят неэффективные проекты, либо живём на кризисных волнах, когда с выжженной кризисом почвы разбегаются все вменяемые специалисты, поэтому соперничество не ощущается вновь. Насколько понимание конкуренции можно отнести к российской действительности?
Олег Брагинский
– К вашей фразе мало что можно добавить. Возможно, я скажу не самую приятную фразу, но я не вижу конкуренции на российском рынке. Сильные остаются сильными, пренебрежительно поддерживая миф о своей успешности; слабые неизбежно ноют, объясняя, что отсутствие ресурсов и административных рычагов им не позволяет стать крупнее. Конкуренция – это равные возможности роста, это доступ к ресурсам, к информации, это фиксированные правила игры хотя бы на какое-то время, хотя бы на время матча. Рынок – это саморегуляция, а не сражение бизнеса за сокрытие доходов или противостояние с государством. Мы много говорим и мало делаем, часто умничаем и редко действуем. В нашей географической ближайшей действительности развелось многовато спекулянтов, необоснованно взимающих дань с цепочек создания ценностей и с ресурсов. Берут деньги за справки, за штампы, за проезд под шлагбаумом, за доступ к ресурсам. Где создание ценностей, генерация услуг, разработка товаров, совершенствование параметров, улучшение характеристик, снижение ресурсоёмкости? Я не могу назвать области, где бы заметил рыночную конкуренцию. Она либо отсутствует, либо ничтожно мала. Я наблюдаю попытки людей и компаний выжить, но конкуренцию – нет, пожалуй, не слышал.
Елизавета Каширина
– «Выжить» и «конкуренция» – это всё-таки про разное?
Олег Брагинский
– Да, абсолютно. Про разное.
Елизавета Каширина
– Мы сейчас пытаемся выжить, наверное, скорее, чем конкурировать друг с другом.
Олег Брагинский
– Да. Причём, когда начинаем стараться выжить, мы, привыкшие сидеть на нефтяной игле, на постоянно капающих сверху денежках, начинаем не понимать, что происходит. Сверху уже не капает, мы начинаем хапать справа, слева, обижая друг друга и совершенно не думая о будущем, не думая о завтра.
Елизавета Каширина
– А потому что мы не знаем, что будет завтра. Вот вы знаете, что будет завтра?
Олег Брагинский
– Я не знаю, но я бы хотел, чтобы я и люди, которые меня окружают, сохраняли лицо. Победа хороша, но не любой ценой. Всё-таки завтра придётся смотреть людям в глаза. Я знаю многих бизнесменов, которые говорят: «Придёт время, нам всё простят». Я так не считаю. Я считаю, что и я не прощу, и не хочу, чтобы мне прощали.
Елизавета Каширина
– А эмигрировать не думали?
Олег Брагинский
– Это простой путь. Я часто бываю за границей, и что я наблюдаю: как правило, после третьей рюмки водки в любом кафе, будь это L.A., будь это Нью-Йорк, будь это какой-нибудь Израиль, эмигранты начинают тосковать по Родине.
Елизавета Каширина
– Да, однозначно. Это всегда есть, и тоска не проходит.
Олег Брагинский
– С одной стороны, они так пренебрежительно говорят: «Ну, что у вас там, всё плохо? Вы по-прежнему пьёте кофе растворимый в баночке? У нас StarBucks есть, а что у вас там? У вас – ничего, у вас – совок, железный занавес…» Но с другой стороны, им так тоскливо! И привезти они просят нас чёрный хлеб, колбасу докторскую, гречку, капусту квашеную, селёдку нашу простую, обычную, не модную там, норвежскую.
Елизавета Каширина
- Сгущенку.
Олег Брагинский
- Сгущёнку, кстати, да! Тем более, варёную. Поэтому, знаете, где бы вы ни находились, всегда будет повод чему-то радоваться, чему-то огорчаться. Уехать – это от проблем сбежать, от себя-то не убежишь.
Елизавета Каширина
– В США большим спросом пользуются пособия, руководства и монографии о том, как стать миллионером, если тебе не посчастливилось родиться в семье Паккардов, Рокфеллеров и иже с ними. Особой популярностью пользуется беллетристика о тех редких счастливчиках, которым действительно удаётся пробиться «из грязи в князи». Их немного, но они есть. Это с новой силой подогревает надежды тех, кто жаждет преуспеть любой ценой. Подобные публикации уверяют, что Соединённые Штаты – страна великих возможностей, и каждый может стать миллионером. Если верить этим пособиям, то делается это просто. Начинающий кандидат в миллионеры, ещё не одолев до конца азбуку начальных наук, может начать торговать газетами, а вырученные деньги пускает в оборот. При умелом ведении дела такая операция, многократно тиражированная, сделает нерадивого школьника финансовым тузом и, в конце концов, он сможет приобрести и газету, и службу, в которой он был мальчиком на побегушках. Живой пример такого сногсшибательного успеха – компания «Uber», один из самых дорогих стартапов в мире, поставщик услуг такси. Американцам настолько везёт или успех - это воплощение чего-то большего?
Олег Брагинский
– Сегодня мне крайне нравится наша дискуссия. Как-то я прямо чувствую, как тело и мозг отзывается на те иголочки, которые вы втыкаете в нервные окончания.
Елизавета Каширина
– А потому, что это мои иголочки. Я об этом думаю, я смотрю на американский континент и очень завидую. Думаю: «Господи, как же они с такой скоростью рождают такой высокий процент качественных товаров? А мы… а мы со своим импортозамещением страдаем…»
Олег Брагинский
– Страдаем и ничего сделать не можем. Если говорить о книге, с чего вы начали, есть такая интересная штука: действительно, беллетристика в Америке популярна, невзирая на то, что они владеют большей долей интернет и большим количеством стартапов. И в Долине, и возле МИТа американцы выпускают эту беллетристику колоссальными тиражами, десятками миллионов экземпляров. Как следствие, вот эти желтые книжечки, которые они читают в метро, в такси, в поездах, в самолётах, стоят крайне дёшево. Если бы мы могли, выпускали книги тиражами не две, не пять, не десять тысяч, а гораздо большими, у нас тоже было бы чтение.
Елизавета Каширина
– А потому, что процент успеха тех книг, которые мы выпускаем, - это 25-30%. Вот они делают кассу, а всё остальное…
Олег Брагинский
– К сожалению, да. Опять же, почему? Потому что мы считаем, что знания ничего не стоят, что должны быть бесплатные вебинары, что авторы должны книги выкладывать в интернет. Если кто-нибудь как-нибудь купил, раздобыл - начинает сканировать, всем выкладывать. Мы порождаем пиратство, мы порождаем такую ситуацию, при которой авторам невыгодно делиться знаниями. Выгоднее провести семинар и собрать со слушателей по 10 тысяч рублей, чем выпустить книгу в 10 тысяч экземпляров и потом пытаться её продавать, раздаривая друзьям, потому что она уже в интернете есть. А если обращаться к «Uber», я бы не назвал «Uber» успехом - это, скорее, трактовка состоявшегося успеха. Мы часто путаем причину и следствие. Сначала возникает нечто удачное, а потом мы задним числом говорим: «А оно было обречено на успех». «Uber» не первый и не последний, ещё будет много клонов.
Елизавета Каширина
– Его может кто-то съесть?
Олег Брагинский
– Ну, вряд ли его уже съедят, он всё-таки крупноват. Есть много похожих проектов, в том числе отечественных.
Елизавета Каширина
– Китайских, их сейчас тоже скупают активно.
Олег Брагинский
– И китайских, и индийских. Нас манит успех, затмевает разум и способность к критическому анализу. «Uber» создали в Калифорнии, как и многие другие технологичные стартапы, но из-за того, что дизайн компании случился успешным, удачным, случилось масштабирование. А это уже вопрос амбиций. Мы готовы быть лучшими в столице, мы говорим, что мы готовы быть до Урала лучшими или в Европе, но мы редко замахиваемся на планету. У нас нет гигантизма, к сожалению. Он пропал. Раньше вся цивилизация смотрела вверх, и мы думали полететь на Луну, покорять большие планеты. А сейчас мы чем занимаемся? Мы занимаемся заменой очередного гаджета, радуемся наушникам, наши взоры устремлены под ноги, на какие-то совершенно минимальные вещи. Мы пытаемся не создавать нечто новое, а готовы быть специалистами в рамках иерархии. Нам удобно на зарплате, нам комфортно, что за нас думают, мы не хотим на себя взваливать дополнительные обязанности, не готовы становиться предпринимателями внутри компании, потому что мы сомневаемся, что нас оценят, поддержат.
Елизавета Каширина
– Боимся?
Олег Брагинский
– Да. Не сказал бы, что американцам везёт, пробуют они чаще, у них больше попыток. У них даже есть такое слово – «fail fast». Они поддерживают друг друга, взаимно зарабатывают, они надувают пузыри, которые, схлопываясь, задевают полмира. Мы мыслим мельче, завидуем жёстче, мы критикуем безбожно, потому что играем в малых командах, не верим себе, другим и получаем пустые трибуны - наша касса не наполняется, потому что амбиций нет. А амбиций нет, потому что мы друг друга, как я уже сказал, не поддерживаем, друг за друга не болеем, мы не верим во взаимовыгоду, во взаимовыручку, бесконечно придумываем велосипеды. Мы не стараемся прочесть, у кого как получилось, мы пробуем красить фасад, вместо того, чтобы укреплять балки. Помните, да?
Елизавета Каширина
– Да, гнилые балки не пробуем укреплять.
Олег Брагинский
– Да, гнилые балки мы не пытаемся укреплять, мы строим потёмкинские деревни.
Елизавета Каширина
- У нас уже всё поменяли, а мы и не заметили.
Олег Брагинский
- И мы не пытаемся инвестировать в рост. Мы максимум денег изымаем из бизнеса. А вдруг завтра придут? А отнимут? А мало ли что? А я себе скопил. А вот кубышка есть. А деньги где-нибудь в Швейцарии, ещё где-нибудь. В России не остаётся денег. Знаете, есть три состояния бедности: первое – нет рублей, второе – пора менять доллары, а третье – пора вскрывать швейцарский счёт. Это вот про нас.
Елизавета Каширина
– Проект «Uber» привнёс на рынки всего мира, даже китайские, эффективность и радость клиентам. Здесь и использование интернет-технологий, и удобное персонализированное приложение, в один клик присылающее машину за пять минут к подъезду без звонка вместо стандартного ожидания минут в тридцать, как раньше. У «Uber» также, как и у сети супермаркетов «Магнит», есть проблемы глобализации - они растут и не могут остановиться, сметая на своём пути весь малый бизнес. Насколько верной дорогой глобализации бизнеса мы сегодня идём?
Олег Брагинский
– Глобализация – это жуткая штука. Вот если показывают фильм про будущее, там обычно два лейтмотива. Первое – это жуткая грязь. Обратите внимание, во всех фильмах там колоссальная грязь: ульи, в которых живут люди, мусор, который перекати-полем катится по дороге. Это жуткий мусор и грязные ветры.
Елизавета Каширина
- Это Сан-Паулу, только по всему миру.
Олег Брагинский
- И это монополии, которые с большого количества экранов и других носителей вещают свою информацию. Локальный поставщик находится на расстоянии вытянутой руки - на него можно давить, пожаловаться, прийти, приехать, он находится в зоне досягаемости национальных контролей. Представим, что будет, если «Uber» в одночасье решит выйти из страны. Да, многие обрадуются, скажут: «Ну, хорошо, значит другие стартапы вырастут».
Елизавета Каширина
– «Ура, таксисты вновь получили работу!»
Олег Брагинский
– К сожалению, не так. Далеко не все таксисты смогут устроиться. Не все сервера выдержат, каналы связи. Инфраструктура «Uber» настолько велика, она занимает такую большую долю рынка, что опять же импортозамещения может не случиться. Цены подскочат, тысячи водителей потеряют работу, и конкуренты не справятся. С другой стороны, опасен рост иерархичных организаций. Ведь что такое «Uber» и им подобные? Это означает, что приложение руководит людьми, над ними практически нет начальников. Это приводит к тому, что «Uber» плодит поколение людей с заниженными амбициями. Ведь кто работает в «Uber»? Работают взрослые мужчины, которые бы могли пахать, сеять, производить, точить детали или заниматься сваркой. Если бы там работали студенты, которые подрабатывают в неучебное время - это было бы понятно; если бы этим занимались пенсионеры, которым другую работу выполнять сложно, - тоже это было бы разумно. Но те мужчины, которые могли бы создавать валовый национальный продукт, которые могли бы создавать товары, они вдруг уходят на лёгкую работу, и это, честно говоря, обидно. Услуги стимулируют перетекание денег, но отвлекают наши трудовые ресурсы из ВУЗов, промышленных предприятий и сельского хозяйства. Сбываются рассказы фантастов о цивилизациях, когда какие-то инопланетяне приехали, оставили туземцам некую технику, эта техника прекрасно работала, туземцы научились её обслуживать, но потом техника ломается, и цивилизация исчезает. Вот так и мы становимся «рабами лампы», мы становимся рабами этого удобного интерфейса. Он находится не на нашей территории, он неподконтролен, в любую секунду лампочку выключили – нет интернета, нет «Uber», нет других…
Елизавета Каширина
– Но ведь это же прогресс. Всё равно это прогресс.
Олег Брагинский
– Вы знаете, прогресс, да, но не любой ценой. «Uber» - это, знаете, такой насос по откачке прибыли. Да, мы радуемся тому, что платим немного денег из-за эффекта масштаба. Это громадная машина демпинга, которая убивает конкурентов. Это финансовая мощь, сравнимая с национальными, государственными экономиками. Представьте, какие у них лоббистские возможности, представьте, какое колоссальное влияние (естественно, в интересах своего бизнеса). Многие предприятия неизбежно прекратят свою борьбу и выйдут из гонки, не выдержав мощного натиска. Монополии перейдут границы и разрушат иллюзии страновых стабильностей. Нас уже сегодня пугают межстрановые войны, но совсем не за горами войны между этими крупными «монстрами», межконтинентальные войны. И вот это уже будет сложно, потому что для государств есть ООН, но нет организации защиты от монополий. Это будет страшная война, это будет очень кровавая война не в смысле пускания красной крови из наших несчастных телец, а это будет финансовая война.
Елизавета Каширина
– Интересно. «Uber»-ов нам бы поменьше. C другой стороны, «Ali Express» точно такой же - тоже «монстр», убивающий, например, местных производителей.
Олег Брагинский
– Это правда. Любой крупный бизнес, находясь в стадии масштабирования, он под себя подминает всё. Другое обидно: почему мы поддаёмся?
Елизавета Каширина
– Удобно. Мы считаем, что это прогресс. Если бы мы так не считали, мы бы так не действовали.
Олег Брагинский
– Вот мы часто критикуем Европу. Там действительно есть что критиковать, но в Европе что есть? Там бывают ценники с национальным флажком, и люди покупают товар национальный, понимая, что они поддерживают соседа.
Елизавета Каширина
– В Украине сейчас тоже началась такая мода.
Олег Брагинский
– В Украине, да. И они поддерживают национального производителя. А что делаем мы? Мы товар ищем дешевле. Я судорожно пытаюсь последние полтора года – вот такой эксперимент провожу – я стараюсь покупать только то, что произведено на территории СНГ. Во-первых, оно жутчайшего качества, во-вторых, я по старой привычке читаю этикетки…
Елизавета Каширина
– Но молочка-то с сыром ничего?
Олег Брагинский
– По сравнению с Белоруссией, наверное, всё-таки не очень хорошо.
Елизавета Каширина
– Да, белорусские сырки я люблю.
Олег Брагинский
– Да, и молоко, и многие продукты. Они всё-таки могут. Над ними можно смеяться, подшучивать, как делают многие, но у каждого можно чему-то поучиться.
Елизавета Каширина
– Левкадий бы расстроился, услышав ваши слова. «Uber» - проект уникальный, показывающий пользователям их истинные потребности. Персонализация, удобство интерфейса, работа в один клик – вот тренды будущего времени. Как первый интернет-магазин продавал пиццу из «Pizza Hut», так и многие другие сферы можно кастомизировать нажатием единой кнопки на смартфоне. Главное понимать, что твой клиент – не «женщина среднего возраста от 20 до 55», а совершенно конкретное лицо. Олег, какие Вы можете дать рекомендации по работе с целевой аудиторией? Это может быть типизация портрета клиента, или удобное приложение, или простая вежливость по телефону? Есть ли какая-то формула клиент-ориентированности?
Олег Брагинский
– Будет несколько рекомендаций, и они не будут «серебряными пулями». К сожалению, мы все очень мудры, умны и считаем, что всё знаем. Почти в каждой компании мне говорят, что они знают, кто их клиент, хотя вы правильно сказали, обычно потом оказывается, что это «мужчина 25-45» или «женщина 25-45». Мы все сражаемся за одну и ту же популяцию, претендуем на одно и то же рекламное время. Конечно, это оборачивается тем, что мы сами взвинчиваем цену на всё, что угодно. Будет пять рекомендаций. Первое - это тщательно и максимально дробно кластеризируйте клиентскую базу, работайте с целевой группой, оказывайте качественные услуги для группы перспективной, но постоянно думайте о нецелевой группе, о тех, кому вам нечего сегодня предложить и тех, кто для вас невыгоден, потому что за целевых клиентов борются все, они интересны вам, вашему партнёру, вашему посреднику, вашему конкуренту. Второе - стройте длинные стратегии. Мы слишком увлеклись стратегиями длиной в год, когда по истечении года топ-менеджер получает бонусы, и поэтому у нас такой очень короткий критерий: «Если в этом периоде я не получаю бонусы, я работать не начинаю». В Советском Союзе была такая странная штука – пятилетки, но они позволяли поддерживать и длинные проекты. Большинство американских стартапов всё-таки три-семь лет, а не год. За год мало что можно сделать - слишком маленький шаг. Следующее - создавайте значительные, беспрецедентные преимущества, которые не нужно клиентам объяснять, чтобы они прямо сразу почувствовали, увидели и поняли с полуслова. Вот недавно, чудесный пример – белорусский стартап, которому буквально несколько месяцев...
Елизавета Каширина
- «MSQRD».
Олег Брагинский
-Да. Купил «Facebook». Почему? Потому что уж слишком очевидна коммерческая ценность. И можно сколько угодно говорить, что людям повезло, но если вдуматься, это мог сделать каждый, даже я это мог сделать. Это не очень сложно. Это всё-таки не успех, это кропотливая работа и создание того, что было нужно. Далее: удобная оболочка или интерфейс – это не панацея. Всё-таки нужно заниматься созданием товаров и услуг. Это, естественно, серьёзная возможность всё автоматизировать, а расходы на персонал в стартапах и компаниях технологичных - это, как правило, от 55% стоимости всего бизнеса. Поэтому автоматизация - это здорово, но оболочка – это не всё. Оболочка не заменяет людей, она не гарантирует сервис. И пятое – это клиенто-ориентированность. Это не ваше намерение улыбаться клиентам при разговоре. Нужно создавать не красивый бизнес, которым вы хотите гордиться, а полезный. И Ваши клиенты должны от этого улыбаться, а не вы.
Елизавета Каширина
– Спасибо большое. Дорогие друзья, время наше вышло. Сегодня в программе «Инсайдеры» я разговаривала про искусство войны и бизнес в стиле «Uber», и с нами был непревзойдённый Олег Брагинский. Олег, спасибо большое. До новой встречи.
Олег Брагинский
– Спасибо большое. Взаимно. Очень приятно было с вами увидеться