Сергей Турко
- Добрый вечер! В эфире радио «МедиаМетрикс» и программа «Дао бизнеса». Обсуждаем лучшие управленческие идеи, методы и практики, что работает в России, а что - нет, как управлять, чтобы организация была успешна, что надо читать, знать и уметь, чтобы быть хорошим руководителем. В эфире Надия Черкасова, член правления банка ВТБ 24, а я Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер», и наш гость, с которым мы будем обсуждать очень интересную тему, которую я скажу чуть позже, Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер. Добрый день, Александр.
Александр Фридман
- Добрый вечер!
Надия Черкасова
- Добрый вечер!
Сергей Турко
- Рад Вас слышать. Поговорим мы сегодня про точность управления, т.е. мы будем говорить о том, почему вместо результата мы часто слышим интересный рассказ о борьбе с трудностями. Это то, как Александр эту тему презентовал нам сам. А верно я понимаю, что мы будем говорить примерно о том, что же мешает нашим организациям работать, как хорошо смазанная машина.
Александр Фридман
- Да, в том числе об этом, конечно.
- И что же мешает?
Александр Фридман
- Если говорить о главном, то мешает низкий профессионализм управления, потому что я большой сторонник простой достаточно идеи, что люди работают так, как ими управляют. Отсюда мы делаем не очень приятный вывод, что у профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает в принципе.
Сергей Турко
- Сразу, скажем так, область определения: это верно для любых социумов? Я тоже много раз обсуждал эту проблему, когда, знаете, менталитет, народ не тот, и мне говорят: «Слушай, вот у нас такой завод, он находится в тайге. Там тысяча человек. Вот у меня такие люди, других нет. Что ты мне здесь втираешь про управление?».
Александр Фридман
- Вы знаете, действительно есть какие-то ситуации, когда больше делать нечего. Если действительно тайга, других людей нет и завозить их неоткуда, ну, что я могу ответить? Как говорят в моей родной Одессе: «Таки плохо». Но все остальные ситуации, наверное, менее радикальны. Поэтому, действительно, есть какая-то точка, которая никак не решается, а остальные ситуации по-другому смотрятся. Значит, ссылка на менталитет... Простите, не хочу полностью приводить цитату про плохого танцора, но если руководитель непрофессионален, то ссылка на менталитет тоже годится, почему нет?
Надия Черкасова
- Александр, вот Вы сказали про плохого музыканта…
Сергей Турко
- Танцора.
Надия Черкасова
- Танцора, извините.
Александр Фридман
- Хотя это же и музыкантам, бывает, мешает.
Надия Черкасова
- Т.е. единственная проблема – это проблема управления, то, что управленец не умеет использовать разные методы управления или просто не понимает, какими людьми управляет? Или в чем именно?
Александр Фридман
- Нет, есть понятие «профессионализм». Во-первых, я скажу так: для меня руководитель — это профессия. То есть это не крест, не голгофа, не «жизнь удалась», это профессия.
Надия Черкасова
- А что такое профессионализм? Всё-таки звучит как-то абстрактно. Что это конкретно?
Александр Фридман
- Отвечать тоже можно? Или только Вы разговариваете?
Сергей Турко
- Конечно. И прерывать, более того.
Александр Фридман
- Отлично. Я просто с жанром знакомлюсь. Можно перебивать, я это учту. Итак, признак профессионала: действует осознано, получает результат понятными способами (если Вы спросили, что такое определение «профессионала»). А низкий профессионализм управления - это когда человек не понимает, как работать, чем работать, с кем работать. Т.е. отсюда.
Надия Черкасова
- Т.е. ориентированный на результат, да?
Александр Фридман
- Я не знаю. Это Вы сказали. А вопрос как звучит?
Надия Черкасова
- Вопрос у меня звучит таким образом: менеджер должен быть ориентирован на результат, т.е. результат любой ценой или это необязательно?
Александр Фридман
- Нет, этого я не сказал, это Вы сказали. Естественно, менеджер должен, наверное, ориентироваться на результат, а любой ценой или не любой ценой - это вопрос параметров, в которых работает менеджер: можно любой ценой, можно не любой. Это, собственно, как решим.
Сергей Турко
- Давайте вернемся тогда к теме: «Точность управления».
Александр Фридман
- Давайте.
Сергей Турко
- Т.е. система работает так, чтобы давать результат. Есть два подхода так вот глобально: можно поставить перед людьми некую цель и надеяться, что они к этой цели придут. Это называется «ориентация на результат», она, естественно, должна быть. Есть другой подход – ориентация на процесс. Что здесь? Где баланс?
Александр Фридман
- Не знаю, я бы вообще не рассматривал вот именно «или-или». В каком случае можно ограничиться постановкой цели и добавить к ней мотивацию? Если у Вас есть высокопрофессиональная, высоколояльная команда, тогда вы им поставили цель, подвесили мотивацию, а дальше - отойти и не мешать. Или, как сказал господин Капица в свое время: «Основная задача руководителя - не мешать подчиненным делать свое дело». Но это если у вас высокопрофессиональная и высокомотивированная команда. Профессионал может быть, кстати, и не мотивирован: он может быть профи, но не хотеть работать. Значит, в этом случае - да. В остальных случаях Вам придётся заняться и процессом.
Надия Черкасова
- Александр, очень часто мы слышим от руководителя: «Мне не важен процесс, мне важен результат». Это означает, что руководитель непрофессионален, он ориентирован только на один подход?
Александр Фридман
- Я не знаю, если у него (еще раз говорю) профессиональная команда, и он говорит: «Мне не важен процесс, мне важен результат», и у него есть результат, - значит он прав.
Сергей Турко
- Как правило, они так не говорят. Эту фразу не нужно говорить, если и так понятно, что цель и так будет достигнута. Как правило, это говорится, как попытка мотивировать.
Александр Фридман
- Вы знаете, есть такое выражение: «Орел мух не ловит!». Он может себе это позволить, если кто-то ловит мух. Т.е. руководитель, безусловно, может не вникать в детали при одном условии, что либо у него люди настолько профессиональные, что можно не вникать в детали, либо у него есть кто-то, кто вникает в детали. В противном случае его ждет фиаско, это мягко выражаясь. Поэтому говорить можно всё что угодно, вопрос в том, что происходит.
Сергей Турко
- Хорошо. Если тогда взять типичную какую-то российскую компанию, где есть типичные, скажем так, проблемы управленческие, и если организация понимает, что она теряет рынок, и решением этого будет наша тема «Точность управления», то чтобы организация работала более слажено, дисциплинировано, четко, тогда какие действия? Что нужно делать?
Александр Фридман
- Мы вернемся к тому, на чем прервались, что если руководитель – это профессия, а профессию можно осваивать, значит, должна быть какая-то структура профессии. Я еще раз говорю, что не каждый может стать Великим Менеджером, почти каждый может стать профессиональным руководителем. Если мы говорим, что это профессия, то ее можно изучать, и сразу уходит три четверти мистики и прочей лабуды. Значит, тогда мы должны решить: профессионал работает инструментами, как называются инструменты руководителя? Я не открою Америки, это называется компетенция. Компетенция – инструмент руководителя. У руководителя есть обязанность. Я рассуждаю так… Внимание, лирическое отступление: менеджмент – концептуальная дисциплина, концептуальные дисциплины не доказываются. Поэтому, когда я говорю: «Я считаю…», это не от мании величия, а потому что есть куча других точек зрения.
Сергей Турко
- Типа ремесла, скажем так.
Александр Фридман
- Не знаю. Нет, почему? Концептуальная теория. Есть теория математическая, есть концептуальная теория.
Надия Черкасова
- Получается, что управления – это наука, и ее надо сесть и изучить?
Александр Фридман
- Ну, наука или нет, спорят великие люди. Я буду говорить «дисциплина». Итак, рассуждаем так: у руководителя есть обязанности в области управления, есть обязанности в области функционала. Я - директор по логистике, у меня есть обязанности в области функционала, связанные с функционированием моего департамента. Но у меня есть (я рассуждаю) управленческая обязанность. Управленческие обязанности едины, функциональные обязанности разные. Значит, если мы говорим, что руководитель профессионален, он знает, в чем его обязанности и какими инструментами эти обязанности исполняются. Т.е. есть обязанность, есть компетенция. Если компания (внимание!), хочет точно управляться, значит ей нужно ввести внутрикорпоративный глоссарий (естественно, если это не конец, а начало), где она определит, что руководитель - это такая обязанность, вот такие компетенции. Следующий вопрос она, наверное, определит так: где брать информацию о том, как владеть какими компетенциями и какими компетенциями решаются какие задачи.
Сергей Турко
- Это некое механистическое представление.
Александр Фридман
- Да, это механистическое представление, а точнее системный подход, потому что я сторонник регулярного менеджмента, как базы, которая в дальнейшем может тюнинговаться. Т.е. регулярный менеджмент — это не конец, это обязательный этап в жизни любой компании, когда энтузиазм иссяк, и мотивация в стиле «гони гусей», как говорится, закончилась. Вопрос: «Что делать? Почему по мере роста бизнеса часто падает качество?» Ответ: руководитель уже не может сунуть нос во все дыры.
Сергей Турко
- Александр, можно я тогда задам один вопрос, мне кажется важный?
Александр Фридман
- Давайте.
Сергей Турко
- Чтобы нанять профессионала, допустим в области логистики, например, финансового директора, нужно же обладать тому, кто нанимает, по сути дела, какими-то весьма, может не полностью, но какими-то представлениями в этой дисциплине? Т.е. нельзя, мне так кажется, нанять человека, ничего не понимая в том, что он делает.
Александр Фридман
- Я считаю так, что генеральный директор (будем говорить «первое лицо компании»), он на уровне обязан знать, чтобы руководить, разбираться во всех дисциплинах. Т.е. если я -генеральный директор, у меня есть директор по маркетингу, директор по логистике, директор по продажам, то я на уровне, чтобы руководить, дисциплины обязан знать. Потому что иначе останется горячо молиться, что мне попадется высокомотивированный, верный, профессиональный, лояльный человек. Молитва творит чудеса, но, к сожалению, не всегда.
Сергей Турко
- Верно я понимаю, что у нас, скорее, приходит некая видимость руководства, которая сдает какие-то отчеты, вроде бы генеральный директор считает, что всё хорошо, там всё разворовали потихонечку, ушли и…
Александр Фридман
- Не так радикально. Просто, зачастую надо отличать профессионала от гомункулуса. Гомункулус – это человек, который умеет говорить правильные вещи, не понимая их смысла. Система образования, по большей части, плодит гомункулусов, и, извините, как советовал господин Филатов: «Надо незабудку от дерьма уметь отличать». Для этого надо в чем-то разбираться. С другой стороны, если я не разбираюсь в финансах на сегодняшний день, значит, надо найти эксперта, который разбирается в финансах. Можно спросить: «А как найти эксперта?». Дальше мы попадем в эту задачу знаменитую: «А кто будет брить брадобрея?». Ну, как-нибудь разберётесь.
Надия Черкасова
- Александр, а я всё-таки хотела покопаться в этой теме, которую я чуть раньше затронула. Действительно, не знаю, сталкивались ли Вы, я с этим сталкиваюсь каждый день, что всё-таки руководители говорят о чем? - «Мне не важен процесс, мне важен результат. Может, не любой ценой, мне важен результат». И в этом смысле, может быть, чрезмерное увлечение результатами или нацеленностью на результат приводит, по сути, к потере контроля над процессом? И, по сути, пренебрежение к процессу приводит, на самом деле, к потере прибыли и результатов кампании? Вот Вы сами сталкиваетесь, Вы чувствуете, это что есть ориентация на…?
Александр Фридман
- Такое есть, но очень гордо сказать: «Меня интересует результат, меня не интересует процесс». Замечательно, да. Что называется: «Каждый, право, имеет право». Вопрос, чем это закончится. Еще раз говорю, с моей точки зрения, кто-то может так сказать при условии, что у него кто-то интересуется процессом, или (на коротком отрезке) когда нам попалась толпа воодушевленных супер профессионалов, которые какое-то время будут бежать на энтузиазме, но это ненадолго.
Сергей Турко
- Если они, допустим, пробегут первый раз, второй, третий, они могут выстроить процесс в достижении результата своим образом, т.е. они сами договорятся, достигнут. Правильно?
Александр Фридман
- Не знаю. Коллеги, вы рассказываете такие сильно изысканные вещи, я даже не знаю, зачем о них говорить. Более стандартные ситуации есть, кроме как завод посреди тайги?
Надия Черкасова
- Да нет, что далеко ходить? Я приведу свой пример: в рамках управления банком, безусловно, время от времени (чего греха таить), я именно так и говорю: «важен результат и давайте сейчас не разводить процесс, потому что это долго, у нас на это нет времени».
Александр Фридман
- Замечательно. Коллега, все, что работает, имеет право на существование. Если после этих слов результат образуется неизвестным науке способом, то всё правильно, надо продолжать. Вопрос, что делать, если это перестанет быть, потому что управление не может быть черным ящиком. Я не говорю, что руководитель должен лезть в процесс или не должен лезть в процесс. Руководитель должен управлять, значит, он должен опираться на какую-то систему. А как глубоко в нее лезть: как только она настроена, в нее можно не лезть.
Надия Черкасова
- Руководитель должен управлять, и у него в команде должны быть разные люди с разными компетенциями, так?
Александр Фридман
- Ну, я бы не сказал. Дело в том, что называть компетенциями. Я компетенциями называю управленческий инструмент. Поэтому у руководителя должны быть люди, которые умеют делать порученную работу, т.е. у него должны тоже быть профессионалы. Профессионалы, купленные и готовые, профессионалы, выращенные в кампании, – это тридцать третий вопрос.
Сергей Турко
- Если вернутся к нашей бедной стране, где всё плохо, то прав ли Деминг, что за все отвечают первые лица? Т.е. если генеральный директор не может нанять себе команду, то…
Александр Фридман
- Абсолютно правильно. Жалко генерального директора.
Сергей Турко
- А где нам взять-то таких?
Александр Фридман
- Нам, это кому? Вы о России? Ответ: не знаю.
Сергей Турко
- Нет. Я имею в виду те компании, которые, допустим, пользуются Вашими услугами или услугами Ваших коллег, которые чувствуют, что что-то не так, пытаются разобраться.
Александр Фридман
- У меня будут два очень наивных ответа, где взять генерального директора. Ответ первый: научить того, кто есть или выдвинуть из своей среды, для этого внедрить методы оценки, как отличить (потому что дальше будет вопрос «Как?»). Второй ответ: нанять его на рынке, для этого тоже опять правильно нанимать, правильно отбирать, обратиться в правильную компанию. Ничего оригинального, по сути дела. Я не знаю третьего места, где его взять (в рифму отвечать вроде некорректно в эфире). В борозде, например, - там нет генеральных директоров обычно.
Сергей Турко
- Говоря про нашу тему «Точность управления», есть такая известная, расхожая цитата, фраза, что «Если ты хочешь, чтобы люди сделали что-то гениальное, найми русского (одну вещь), а если ты хочешь, чтобы организация сделала тысячу одинаковых вещей, найми кого угодно, только не русского».
Александр Фридман
- Есть такие фразы. Да.
Сергей Турко
- Вот эта вещь, получается, не от менталитета, а от неразвитости управления?
Александр Фридман
- С моей точки зрения, да. Понимаете, как я рассуждаю? Я не буду говорить опять, что я оригинален. Есть принципы управления, они незыблемы. Есть применения принципов, они должны зависеть от менталитета. Когда Деминг привез в Японию регулярный менеджмент, то японцы, естественно, его адаптировали.
Сергей Турко
- Японцы, вообще-то, были весьма раздолбаи такие.
Александр Фридман
-Тем не менее, Деминга они чтут, как Бога, потому что он научил их работать. Среди слушателей его курсов был Акио Морита, к вопросу гениев. Но когда мир кинулся изучать японское чудо (я рассказываю очевидные вещи), то Друкер произнес пророческие слова: «Если Вы собираетесь управлять японскими методами, то завезите два Боинга с японцами». Но когда японцы стали завозить своих сотрудников в Америку, то они увидели, что через какое-то время, японец, работающий в Калифорнии, он уже не совсем японец. Итак, принципы одинаковы, применение принципов зависит от менталитета 100%. Поэтому чистому копированию - нет, а пониманию физического смысла - да. Попытка просто тупо скопировать какую-то мулю, которая делается в Японии, или делается в Америке, или делается в Great Britain. Понимаете, говорят «европейский менеджмент». Я говорю: «Простите, европейский какой? Итальянский? Норвежский? Исландский?». Даже мы не будем брать нового типа европейцев, мою родную Латвию. Возьмем старую Европу. Извините, итальянский менеджмент, немецкий менеджмент и норвежский менеджмент - одинаковые менеджменты что ли? Да побойтесь Бога. Так, а «европейски» тогда какой? Средний по больнице?
Надия Черкасова
- Т.е. есть аспект ментальности?
Александр Фридман
- Есть, но это не оправдание, почему телега не едет. Это непрофессионализм. Значит, поэтому мы понимаем принципы, понимаем особенности менталитета. Простейший пример. Даже немцы утверждают: «В России регламенты не работают». Я на эту тему с ними неоднократно дискутирую, говорю: «Коллеги, бред собачий. Регламенты работают, они у нас не работают, как в Германии. Да. Но почему здесь они должны работать?».
Сергей Турко
- Смотря где. Если, допустим, такой пример: метро в Москве работает весьма точно, вроде в стране, где, так сказать, сплошные раздолбаи, если так уж подумать. Да?
Александр Фридман
- Ну, и что?
Сергей Турко
- Работает? Значит, регулярный менеджмент там работает?
Александр Фридман
- Не знаю, наверное, да. Я в метро не копался. С другой стороны, интересно смотреть, как вокруг кассовых автоматов ходит толпа полуголых сотрудников, как-то сомневаешься в их эффективности. Но метро, наверное, много чего выдержит. Ничего не хочу говорить о метро. Еще раз: когда немцы говорят: «В России регламенты не работают», я говорю: «Брехня! Они у нас работают просто не так, их надо по-другому писать и по-другому внедрять. Но не значит, что регламенты не работают. Они не работают так, как у вас». То, что можно внедрить в Штутгарте, этим же методом, возможно, нельзя внедрить в России. Ну и что? То, что работает в Японии, тоже нельзя так же внедрить в Америке. Тут не надо говорить, что Россия тут какой-то изгой. В чистом виде копирование ни одной методики ничего не даст, но это не повод отвергать принципы управления. Принципы одинаковы.
Сергей Турко
- Мне кажется, вот как раз мы уже нахлебались такого, думая «Опа! Спасет вот этот метод, японский». Я замечал. Помнишь, мы на прошлой передаче говорили с Павлом про разные концепции, когда люди просто с «Шести сигм» переходили на «Бережливое производство», разочаровывались в этом деле, возвращались в свое доброе ручное управление.
Александр Фридман
- Потому что никогда нельзя копировать нечто, не понимая физики, как это работает. Копированию, я еще раз повторю, - нет, а осмыслению - да. Если Вы поняли, в чем движок работы «Шести сигм», то вы поймете, можно ли его внедрять сейчас на вашем предприятии. Ведь господин Глазьев ввел в свое время такой термин как «технологический уклад», по крайней мере, я от него услышал. Что такое технологической уклад? Это некая совокупность культурных принципов, в том числе квалификации. Я могу попросту сказать: в спорте есть такое понятие «ОФП» – общефизическая подготовка. Есть ряд приемов, которые Вы не выполните без ОФП, какого бы тренера ни пригласить и сколько бы он вам не демонстрировал «полет шмеля над гнездом кукушки». Хрен сделаете, да? Только при ОФП. Значит, ОФП, «технологический уклад». Значит, когда мы берем рыхлого разгильдяя, пытаемся ему давать метод «Шести сигм», ну, не сделает он. Хоть ты ему каких консультантов японцев пригласи. Значит, есть понятия технологический уклад, культура компании. Значит, определенные передовые методы уместны, когда компания достигла определенной фазы. Т.е. невозможно в три прыжка в светлое будущее. Хоть «Шесть сигм», хоть 8 других. Не получится! Этого часто не учитывают.
Надия Черкасова
- Я думаю, сейчас мы сейчас раскопали Святой Грааль, т.е. это очень важный аспект. Мы на прошлой программе как раз говорили о разных методах управления, но на самом деле прямое копирование методов управления бессмысленно, не дает результатов.
Александр Фридман
- Без понимания физики, как оно работает.
Надия Черкасова
- А получается, что у нас сейчас (то, что говорил Сергей), в России нет адаптации этих методов, да? Т.е. есть прямое копирование методов. Я имею в виду на уровне ВУЗов, обучения, или они всё-таки адаптированы?
Александр Фридман
- Вы знаете, я бы остерегся от тотального охаивания или от огульного охаивания. Не знаю, как за Россию, не знаю как в каких в вузах, пусть они за это отвечают. Но это проблема, потому что люди не хотят знакомиться с сутью вопроса, они хотят сразу получить готовый результат. Руководителя, к сожалению, отличает избыточный прагматизм. Вы не пробовали, кстати, посетить двухдневный курс по высшей математике?
Сергей Турко
- Очень хорошая аналогия.
Надия Черкасова
- Смешно звучит.
Александр Фридман
- Да, я люблю такие метафоры. Бессмысленно, да? Понимаете, знающий математику решит любую задачу.
Сергей Турко
- Лучше двухдневный курс по брюшной хирургии.
Александр Фридман
- Да. Или, например, давайте напишем книгу «Строительство мостов для чайников. Десять советов успешного строительства туннеля». Прекрасная будет книга. Но если вы попросите инженера написать, он умрет от хохота, потому что это бред собачий. Но руководитель — это профессия. Меня иногда любят корреспонденты спрашивать: «Александр, какой главный совет Вы хотите дать нашим слушателям?». Я отвечаю: «Точно хотите один главный?». «Да». «Станьте профессионалами». По вытянутым рожам, понимаю, что разочаровал. Говорят: «Ну, хорошо. Какой главный секрет менеджмента?». Я говорю: «Коллеги, записывайте, только внимательно: главный секрет менеджмента – в менеджменте нет главного секрета. Как, в прочем, его нет ни в одной профессии. Спросите у гончара. Хорошо, он скажет «Любите свое дело». Но этот секрет ничего не дает».
Сергей Турко
- А не кажется ли Вам, что вот этот непрофессионализм, возможно, повальный, он растет как раз от повальной убежденности владельца бизнеса, в том, что ты будь таким поджарым, серьезным, достигни цели, а про менеджмент: «Слушай, ты мне не говори всякое. Ты иди и делай». Поэтому сложилась культура, когда приходит человек наниматься, и он такой весь из себя мотивированный, говорит: «Да я горы сверну!». У него нет никакого понимания системы, ничего, он просто такой вот драйвовый. Его берут, и он что-то достигает, потому что повезло.
Александр Фридман
- Есть такой типаж - Бэтмен. Если прочитать объявление: «Требуется старательный, целеустремленный, умеющий работать в команде, способный к многозадачности, стремящийся достигать результата». Я бы еще добавил «жрать не просящий и вечно лояльный к компании». Где взять Бэтмена? Так и смотришь, как между воротами бродит такое неприкаянное чудовище, которое просто не знает…
Сергей Турко
- Но они же находят работу. И самое интересное, они чего-то достигают, может быть, случайно.
Александр Фридман
- Коллеги, стоп. Чего-то достигают? Профессиональное управление ниже плинтуса, да? Дальше. Какая разница, какие временные варианты? Почему сейчас все плачут: халява кончилась, лопаты цвести перестали.
Сергей Турко
- Это хорошо, получается? Для отрасли?
Александр Фридман
- Я не знаю, хорошо ли это для отрасли или для кого. Я говорю о факте. Халява закончилась, она закончилась давно, рынок стал сложным, бизнес стал вязким, халява не канает. Дальше требуется профессия, т.е. любительство, интуитивное понимание должно замениться на профессиональное. В чем принципиальная разница? Каждый понимает, как играть в баскетбол, каждый может сыграть. Чем отличается интуитивное понимание баскетбола от профессионального баскетбола? Серьезно отличается, хотя они будут на одной площадке бегать.
Надия Черкасова
- Т.е. форма больше не может заменять содержание.
Александр Фридман
- Нет, почему? Где-то может.
Надия Черкасова
- И менеджер не может оставаться цитатником, цитируя…
Александр Фридман
- Бесполезно говорящим попугаем, цитируя умные фразы, демонстрируя непонимание вещей с хорошей моторной памятью. Не получится.
Сергей Турко
- Пару слов в защиту наших коллег непрофессиональных. Скажу так…
Александр Фридман
- А кто на них не нападал?
Сергей Турко
- По крайней мере, я. Давайте с другой стороны. Когда говорят, что всё плохо, вот сейчас кризис, и вот сейчас задумались.
Александр Фридман
- Да ненадолго.
Сергей Турко
- Ну, да, но ведь японцы тоже не просто так взялись за голову.
Александр Фридман
- Не знаю.
Сергей Турко
- По большому счету, у них была разрушена вообще вся страна. Мы же знаем, что происходило после Великой Отечественной войны. Страна была в руинах, т.е. им приходилось с нуля все создавать. Естественно, им было проще. Читаешь труды великих: проще строить новое, когда…
Александр Фридман
- … когда всё развалилось.
Сергей Турко
- По сути дела, да.
Александр Фридман
- Простите, я перебью. Жванецкий - классик менеджмента, я считаю: «Вот если бы все на мине подорвались! Но об этом же можно только мечтать!».
Сергей Турко
- Я веду к тому, что для многих и стран, и компаний серьезный кризис является чуть ли не единственным толчком для того, чтобы чем-то заняться.
Александр Фридман
- Бывает.
Сергей Турко
- Мне в последнее время стало казаться, что редко организация, когда всё хорошо, начинает преобразование.
Александр Фридман
- Вы знаете, людей вообще мало, которые проактивны, большинство реактивны, большинство бежит «от». Ну, что я могу сказать? Но мне кажется, что каждый может выбрать, к кому принадлежать. Вы знаете, на моих семинарах рано или поздно, а я преподаю в формате «Регулярный менеджмент» (у меня есть семинары отнюдь не чудотворские - это набор системных знаний и умений). Так вот, довольно часто, на каждом семинаре практически, возникает вопрос: «Александр, а сколько в России используют регулярный менеджмент?».
Сергей Турко
- Т.е. процент?
Александр Фридман
- Да. Я говорю: «Коллеги, а вам зачем?». Я могу спросить: «Сколько человек живет здоровым образом жизни?». – «Мало».
Сергей Турко
- Чтобы не так больно было?
Александр Фридман
- Меньше, чем знают. Это же ведь ваш вопрос к кому принадлежать. Идея следующая: раз из тысячи знающих, как жить правильно, живет десять, значит, я могу этим тоже не жить.
Сергей Турко
- Да, это оправдание
Александр Фридман
- А второй вариант: ОК, я могу принадлежать к тем, кого меньше. Ваш выбор!
Надия Черкасова
- А как же насчет опыта. Вот, допустим, генеральный директор. Хорошо, он не знает теорию либо он знает, но не так применяет, не адаптирует, но есть же опыт работы. Вот, опыт — это часть профессионализма или нет?
Александр Фридман
- Безусловно. Итак (опять не буду, наверное, оригинален), как я рассуждаю: теория без практики, безусловно, мертва. Это известно. Потому что вы можете написать самую подробнейшую инструкцию, как чистить картошку, но пока вы ведер пять не почистили, вам все равно не понятно, как держать нож, как бы подробно это ни описывали. Теория без практики точно мертва, но практика без теории всегда туповата. Потому что практика, не поставленная на теорию, практика, непроанализированная, прорефлексированная с точки зрения теории, в итоге часто закрепляет неправильные вещи. Часто ведь опыт служит не только основой для плюсов, часто человек опытный консервативен и просто отвергает всё, что лежит за пределами его восприятия. Не сталкивались с таким эффектом? Опыт, что, всегда плюс, нет?
Сергей Турко
- Нет.
Александр Фридман
- Да, он часто загоняет человека в тупик, и он говорит: «Этого мы никогда не делали. Вы знаете, мы до сих пор без этого обходились, поэтому нечего Вам тут это…»
Надия Черкасова
- Но все-таки опыт – это агрегированные знания, принёсшие результат в прошлом.
Александр Фридман
- И что? Если они не разобраны, вы не понимаете их механизм, вы не знаете, когда кончилась та зона, в которой это работало. Вы этого всего не понимаете.
Надия Черкасова
- А может ли быть интуиция в этом смысле?
Александр Фридман
- Безусловно. Коллеги, есть один человек, который плюет и попирает профессионализм - его зовут гений. В чем проблема? Вы либо гений, либо нет.
Сергей Турко
- Тиражировать нельзя.
Александр Фридман
- Да. Профессионалом вы можете стать, а вот гением – нет, гением нужно родиться. Извините, цитирую опять Жванецкого: «Ты гений, иди домой! Иди домой, но пойми иронию». Кстати, я на всех семинарах говорю: «Гении, стали и вышли. Вам здесь делать нечего».
Надия Черкасова
- А есть какой-то процент людей, которые встают и уходят?
Александр Фридман
- Нет.
Сергей Турко
- Это, наверное, слишком смело.
Александр Фридман
- Годам к 22 пора разобраться. Если ты гений, то в какой области.
Надия Черкасова
- А гениям возвращаете деньги за семинары или нет?
Александр Фридман
- Ради Бога.
Сергей Турко
- А такая вещь: чтобы анализировать свой опыт при помощи теории, как ее развивать, получается, человек должен обладать научным методом в каком-то зачаточном виде, да? Я так понимаю, что любое действие по отношению к организации, ты какое-то действие осуществляешь, видишь, что что-то происходит, видишь получилось или не получилось, какая-то гипотеза у тебя…
Александр Фридман
- …обратная связь, получается
Сергей Турко
- …обратная связь, получается, да.
Александр Фридман
- Без мозгов трудно.
Сергей Турко
- А вот с этим, кстати, мне кажется, тоже может быть большая проблема не только в России, но и везде, когда организация растёт.
Александр Фридман
- С чем?
Сергей Турко
-С обратной связью.
Александр Фридман
- Например.
Сергей Турко
- Не секрет, что очень многие руководители потихоньку так выстраивают отношения, что они получают ту информацию, которую они хотят.
Александр Фридман
- Безусловно.
Сергей Турко
- Мы можем назвать огромное количество организаций. Это типичная болезнь, наверное, в принципе связанная с должностью.
Александр Фридман
- Безусловно. Человеку не хочется расстраиваться, и подчиненные ему помогают.
Сергей Турко
- И что здесь можно сказать? Что он должен? Это ему в голову должна прийти идея, что слишком что-то у меня хорошая информация?
Александр Фридман
- Да.
Сергей Турко
- Как он это поймет? Понимаете, вот в чем дело? Обратная связь, когда она идет от людей, они могут прийти, бумажку принести или что-то еще, а здесь, получается, в голове у руководителя обратная связь замкнулась сама на себе, на своей модели.
Александр Фридман
- Коллега, давайте так: кто хочет обманываться, ему не поможешь ничем. Вы хотите обманываться, вы создадите себе замкнутую башню из слоновой кости, в которой будете сидеть и читать себе ровно то, что вам нравится, и выкидывать тех, кто вам будет портить печень рассказами о том, что вам не нравится. Если вы хотите знать объективную картину, Вы можете научиться ее получать и заглядывать под ковер.
Сергей Турко
- Можно ли создать такую систему управления, организацию…?
Александр Фридман
- Простите, без головы ничего не работает. Что вы хотите? Вы хотите жить хорошо и жить в комфорте? - вам будут сообщать только то, что вы хотите, пока ваша компания не развалится, или, быть может, она не развалится, так и будет существовать.
Сергей Турко
- Существуют ли системы управления, которые защищают топ-менеджмент от такой замкнутости на себя?
Александр Фридман
- Нет, систем управлений не существуют. Существуют, простите, элементарные навыки критического мышления. Внимание! Вот, я могу сказать, не буду оригинален, наверное, опять, какие, мне кажется, 2 качества должны быть у руководителя в обязательном порядке.
Сергей Турко
- Так, это уже интереснее.
Александр Фридман
- Ну, опять можно долго спорить, потому что читаешь книги, там описывают идеальное существо. Понятно, что в природе такое очень трудно найти. Вот я говорю, что почти каждый может стать профессионалом. Но, например, дальтонику трудно стать даже просто ремесленником-художником (не будем говорить - гениальным) – он цветов не различает. Значит, что для руководителя, как мне кажется, обязательно? Первое - открытость мышления, т.е. готовность допустить, что ты знаешь не всё. Ну, мы знаем известную фразу, что истинное знание человека – это понимание границ своего незнания. Мы понимаем осознанное знание, неосознанное знание. Вот, на мой взгляд, открытость мышления - это готовность предположить, что я знаю не всё, нет идеи, что мы всасываем информацию, как свинья помои. Да, у нас критическое мышление, но оно открыто. Вот этот знаменитый дзенский план: открытая чашка – закрытая чашка. Мне иногда говорят: «Как убедить человека, который считает, что ему ничего не нужно?». Я говорю: «Никак. Я даже пытаться не буду». «Если человеку утверждает, что ему ничего не нужно, то как его убедить пойти на Ваш семинар?». Я говорю: «Не нужно даже стараться. Пусть живет счастливо. Зачем убеждать человека, который заранее знает…? Бесполезно!». Поэтому первое - открытость мышления, т.е. готовность получать, пересматривать картину мира, критически ее осмысливать.
Второе качество - это упорство. Упорство необходимо для того, чтобы себя за волосы, как советовал нам знаменитый Мюнхгаузен, вытаскивать из болота. Т.е. упорство нужно, чтобы выходить из зоны комфорта. Упорство нужно, чтобы преодолевать сложности, чтобы иногда, извините, нагружать себя любимого. Если у человека есть открытость мышления, но нет упорства, то он превращается часто в болтуна-резонера, который обо всём готов поговорить, но ни черта не умеет делать. Иногда, возможно, вы встречали таких людей - они всё понимают, всё знают, готовы всё объяснить, а делать не готовы ничего. Если у человека есть упорство, но нет открытости мышления, то это превращается в упертость в достаточную. И тогда, извините, кто не спрятался, я не виноват. Значит, руководителю необходима открытость мышления разумная, наряду с критическим восприятием, и упорство. Если этих двух качеств нет, должно повезти.
Надия Черкасова
- Александр, скажите, с одной стороны, может быть, мы слишком все усложняем: теория, адаптация...
Сергей Турко
- Нет, как раз Александр сейчас упростил весьма.
Надия Черкасова
- С точки зрения упрощения понятно. А с чего начать? Для наших слушателей.
Александр Фридман
- С системы координат.
Надия Черкасова
- С системы координат?
Александр Фридман
- Т.е. выбрать систему координат или ее создать, если не понравится никакая существующая. Какую выбрать систему координат? Какую хотите.
Сергей Турко
- Система координат – это какая-то модель управления?
Александр Фридман
- Да, это система менеджмента. Как выглядит система? Я, например, обычно начинаю с семинара «Система корпоративного управления». А мой любимый, простите, прикол на корпоративных сессиях, когда часто говорят: «Мы, в принципе, всё знаем. Давайте переходить к выводам». Я говорю: «Отлично, ребят, мы сейчас восемь директоров рассаживаемся по восьми столам и рисуем систему корпоративного управления».
Сергей Турко
- У всех будет разная, да?
Александр Фридман
- В 99% случаях. Я говорю: «Теперь я задаю риторический вопрос. Как может управляться компания, если все те, кто управляет компанией, на капитанском мостике или близко к нему, по-разному себе представляют систему управления?». А теперь вы можете у меня спросить: «А какая система управления правильная?» Я говорю: «Не знаю. В мире полно рисунков. Берите GE Маккинзи, берите что-нибудь еще».
Сергей Турко
- Т.е. это не процессная модель?
Александр Фридман
- Что такое процессная модель?
Сергей Турко
- Это последовательность шагов на каждом уровне, которые нужно выполнить, чтобы достичь цели.
Александр Фридман
- Нет. Вы хотите научиться конструировать и переконструировать двигатель. Давайте сначала решим, как он выглядит, давайте сначала решим, какой это двигатель. Давайте возьмем какую-то модель двигателя за базу и попробуем понять, из чего он должен состоять и на каких принципах работать, а потом уже, когда мы поняли принципы работы двигателя, давайте решать, как налаживать конкретный блок цилиндров, если он там, кстати, есть. Не везде он будет. Если он паровой, то блока цилиндров там нет, например.
Надия Черкасова
- Т.е. получилось, что Вы, собственно, определили четко, какими качествами должен обладать профессионал, по сути, двумя.
Александр Фридман
- Нет, простите. Минимум двумя.
Надия Черкасова
- Мы сейчас о минимальных требованиях. Минимум двумя. Мы сказали, что необходимо выбрать систему координат.
Сергей Турко
- Любая модель лучше, чем никакая, да?
Александр Фридман
- Да. Возьмите хоть что-нибудь, потом вы сможете ее менять, донастраивать, дорисовывать…
Надия Черкасова
- А дальше? Система координат…
Александр Фридман
- А дальше изучите... Ну, допустим, возьмем стандартный пример. Допустим, в моей системе координат есть корпоративная стратегия. Значит, мы понимаем, что это за штука и для чего она, главное, нужна. Мы не должны ритуально строить стратегию по принципу «Говорят, помогает». Кстати, с миссией такое бывает, интересное.
Сергей Турко
- В основном так и делают.
Александр Фридман
- Я еще встречал в компании ценности, которые всегда почему-то напоминают плохой перевод Библии.
Надия Черкасова
- Или миссию, чтобы написать на сайте.
Александр Фридман
- На воротах, да. Наш девиз: «Быть всегда первым на рынке, быть всегда впереди всех».
Сергей Турко
- А как же? Это же типа мода. Это же типа серьезно.
Александр Фридман
- Ну, коллеги, мы ж опять понимаем, что если человек дебил, то ему ничего не поможет. Если он склонен следовать моде в менеджменте, что с ним делать? Ну, жалко его. Что же мы говорим о сильно не очень умных людях?
Надия Черкасова
- А есть ли вообще мода в менеджменте?
Александр Фридман
- Конечно. Сейчас моден коучинг.
Надия Черкасова
- Коучинг?
Сергей Турко
- А мода - это хорошо или плохо?
Александр Фридман
- С моей точки зрения - плохо.
Сергей Турко
- Она заставляет людей куда-то бездумно идти, да?
Александр Фридман
- Вы понимаете, есть огромный рынок любителей волшебных таблеток «Жри, что хочешь и худей, лежа на диване». Сегодня ключевое слово «коучинг».
Сергей Турко
- Под ним понимается уже всё что угодно!
Александр Фридман
- Это понятное дело. Найдутся мухи, был бы мед. Мы всех научим коучингу, после чего в компании наступит невосполнимое счастье. Дальше цитируем Стругацких «Понедельник начинается в субботу»: «Вся Земля будет купаться в счастье, если поймет, что такое Белый Тезис и где его найти». По-моему, так, я могу ошибиться. Сейчас коучинг, до этого были другие моды. Но мы не хотим учить систему, мы хотим лайфхак, мы хотим волшебную таблетку, волшебную кнопку с надписью «Включает всё» (часто бывает в Интернете). Желающие таблеток мечутся от моды к моде, берут «Шесть сигм», потом берут «Восемь зёгм», потом каких-нибудь «Девяносто девять пиндюлин», суют это в компанию. Если компания большая, она выдержит всё, а сотрудники действуют по принципу «Начальство, коли не чудит, значит, захворало». Да, наших людей очень трудно чем-то расстроить или удивить, видали всякое. Но…
Сергей Турко
- Западные компании тоже несвободны от этого
Александр Фридман
- Коллеги, западные компании, безусловно, несвободны ни от чего. Там тоже работают люди, поэтому я вовсе не обожествляю условный западный менеджмент, потому что видел маразма достаточно, но меня это почему-то не утешает. Вы знаете, я сталкиваюсь с тем, что у нас… Эренбург замечательно сказал: «Национальная гордость не должна переходить в национальную спесь. Если гордость — это удел свободного человека, то спесь - это удел раба». Илья Григорович Эренбург. Ничего нового. Так вот, часто с чем я сталкиваюсь? Говорят: «А вот приведите пример». Я, допустим, привожу пример «Вот в «Аэрофлоте». - «А, подумаешь, в Аэрофлоте! Я вот летел в «British Airways», там тоже была полная лажа». Я говорю: «Коллеги, а вас это утешает? Меня почему-то не утешает, что и в «British Airways» тоже фигня. А почему бы Аэрофлоту не быть каноном прекрасной авиакомпании, допустим, да? Или почему мы должны: «А, раз в «British Airways» тоже фигня встречается, значит, пусть и в «Аэрофлоте» фигня встречается»?
Сергей Турко
- А вот здесь нет такой вот как раз ментальности (сейчас, доведу мысль до конца), что мы всегда себя сравнивали с Западом, так или иначе, да? Тянулись туда, как в управлении…
Александр Фридман
- Еврей, живущий в Латвии, рассуждает о российской ментальности - это уже плохо. Всё, не надо.
Сергей Турко
- Сейчас мы как бы выровнялись, и вот начинаются эти примеры, что «а там не лучше» и т.д. Это что?
Александр Фридман
- Не знаю.
Сергей Турко
- Мы дальше не будем развиваться? А японцы говорят: «Нам к идеалу нужно идти. Не важно, кто или что, мы вот идеальную модель делаем, и не важно, кто лучше, кто хуже, мы вот стараемся лучше всех».
Александр Фридман
- Коллеги, я как-то вот за Россию опять не знаю. Я опять за профессионализм. Меня не интересует, кого какая мода интересует. Понимаете, бывает ли мода на сопромат?
Сергей Турко
- Нет, некоторые люди (получается, это некая психологическая установка) сравнивают себя с какими-то живущими здесь в реальности людьми, тянутся или наоборот, а некоторые себя с идеалом сравнивают.
Александр Фридман
- Замечательно. Итак, допустим, у меня вес лишний 40 кг, я вижу человека, у которого вес лишний 60 кг, и думаю: «Блин, не все так плохо. Вот он же тоже живет. Сколько ему лет? 65. А мне всего 40. Жизнь удалась».
Сергей Турко
- А мне почему-то кажется, что эту модель не поменять в человеке.
Александр Фридман
- Вы знаете, я не умею менять.
Надия Черкасова
- Модель сравнения
Сергей Турко
- Да, стремление к идеалу или, вот…
Александр Фридман
- Ты стремишься к лучшим образцам, или ты говоришь: «Если большинство устраивает это, меня тоже это устраивает». А я не стремлюсь это менять. Я считаю, что у меня была специальность инженера-наладчика, она осталась. Я не стремлюсь менять людей, я стремлюсь показать, как правильно управлять, и я считаю, что компания должна стать сразу. Вот тайга, тысяча человек - проблема, но в остальных случаях у меня есть очень неприятная фраза: «Не бывает плохого рынка труда, бывает плохо организованный набор персонала». И вот тут я готов биться до гранита (не в эфире), потому что есть методики, и не бывает плохой рынок труда, бывает, что вы не умеете набирать персонал. Где-то у окна сидят хорошие люди, которые страдают в дебильных компаниях. А мне говорят, иногда: «А много ли этих людей?». Я говорю: «На Вас хватит. Вас интересует благо человечества или, извините, своя компания?». Почему нас всё время интересует либо счастье человечества, либо, извините, ничего?
Надия Черкасова
- Александр, а вот вопрос: хорошо, выбрали систему координат, посмотрели, как ее адаптировать. А в принципе, нужно ли менять свою систему координат, если ты, условно, выбрал, идешь на север, понимаешь, что север это не юг. Как часто это нужно делать? И помогает ли, кстати, в этом смысле коучинг руководителю или нет? Или опять-таки опыт?
Александр Фридман
- У Вас где-то четыре вопроса подряд. Ответ нужен?
Сергей Турко
- Вопрос на самом деле, как я понял.
Александр Фридман
- Пятый вопрос.
Сергей Турко
- Вопрос критерия, когда человек наверху понимает, что он идет не туда. Ведь очень часто люди не признаются в этом.
Александр Фридман
- Коллеги, опять саморефлексия, опять критическая оценка. Ну, ничего нового я предложить не могу под этим зодиаком, да? Если человек говорит «я весь такой из себя загадочный, не знаю, как себя заставить», пусть сдохнет. Я человек очень доброжелательный, я не знаю, что делать с дебилами, с лентяями, с размазнёй, с пьяными медузами. Меня не интересуют эти люди! А кто-то говорит: «У нас все такие!». А если у вас все такие, то посмотрите на себя, почему такие люди вокруг вас собрались. Вы председатель этого «порядочного клуба». Почему? Может быть, не надо? Зачем вы их собрали в одно место и кормите ежемесячно. Может быть, начните с себя, и к вам другие люди подтянуться?
Сергей Турко
- Многие как раз и говорят: «У нас других нет» и т.д. Пытаются себя убедить. Ну, да.
Александр Фридман
- А дальше пошло по поводу «плохого танцора». Итак, разум человека, готовность к каким-то действиям. Да и Бог с ним. Меня не интересует, как изменить всех людей. У меня вообще нет такой цели.
Сергей Турко
- Александр, а если вернуться к теме необходимых знаний: человек должен быть упорный и уметь рефлексировать, быть открытым. Но это всё личные качества, скорее всего вряд ли их можно изменить.
Александр Фридман
- Но их можно развивать, можно к этому стремиться. Я, кстати, знаю достаточно много людей, которые (есть такой термин) выросли над собой. Они сейчас гораздо другие. И извините еще раз, характер – это отговорка для слабака. С характером можно работать, характером можно управлять. Конечно, изменить жесткие прошивки практически не реально, но нарастить компенсаторы можно, и, Вы знаете, что мозг учится всю жизнь, если с ним работать.
Сергей Турко
- В школе, в кабинете НВП было написано: «Героями не рождаются, ими становятся в боях».
Александр Фридман
- Профессионалами не рождаются. Профессионалами становятся.
Сергей Турко
- А если взять инструментарий? Кроме вот этих личных качеств, каков необходимый, на Ваш взгляд, набор инструментов менеджмента, который стоит взять из книг тех же самых?
Александр Фридман
- Давайте так, я ограничусь первой частью вопроса, потому что где их брать - это вопрос опять же тридцать третий. Итак, мы говорим, руководитель работает компетенциями. Для меня метафорический образ руководителя — это многорукий Бог Шива. Т.е. управленческие задачи решаются набором компетенций.
Сергей Турко
- А берем генерального директора, который должен иметь максимально универсальный набор?
Александр Фридман
- Не принципиально. Естественно, набор компетенций (профессиональное владение) разные для мастера цеха и разные для генерального директора. Допустим, я насчитываю их 14. Понятно, что для мастера цеха все 14 не обязательны, учить его всем четырнадцати, извините, только портить человека. Да, генеральному нужно побольше. Но есть три базовых компетенции, которыми, на мой взгляд, должен владеть каждый руководитель, только генеральный должен владеть большими. Эти компетенции, три базовые, это: планирование, делегирование и контроль - так называемый, треугольник экзекьюшн (мой термин). Термин «экзекьюшн», наверное, достаточно понятен, хотя на русский в прямую не переводится. Я это перевожу, как «технология управления достижением результатов». Ну, наиболее близкое - это оперативное управление, хотя на самом деле, на мой взгляд, функции экзекьюшна - это связка стратегического и оперативного управления, как трансмиссия. Вот есть стратегическое управление - стратегия будет выполнена, если каждый сотрудник низшего уровня выполнит то, что нужно, тогда, когда нужно. Экзекьюшн опирается в первую очередь на управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль. База. Да, это скучно.
Надия Черкасова
- А где здесь мотивация? Вот если говорить: планирование, организация, мотивация, контроль…
Александр Фридман
- А можно я отвечу на предыдущий вопрос?
Надия Черкасова
- Можно, конечно.
Александр Фридман
- А то Вы задали 5 вопросов и отвечать не даете, а гоните уже шестой.
Надия Черкасова
- Хорошо, давайте.
Александр Фридман
- Отвечаю. Значит, я мотивацию не считаю компетенцией. Итак, планирование, делегирование, контроль. Скучно. Вы профессионально этим владеете или на уровне любителя? Вы умеете делегировать? Руководитель, который руководит уже два года скажет: «Да». Если ему сказать: «Расскажи, как ты это делаешь», он сдохнет, но не расскажет. Значит, он непрофессионал, он любитель. У профессионала один из признаков (Вы задавали вопрос) - это умение объяснить свою технологию.
Сергей Турко
- Значит, он, как минимум, был этому научен, потому что человек из опыта не всегда может объяснить, как он это делает.
Александр Фридман
- Не всегда, но профессионал может. В этом и отличие профессионального поведения: оно осознанно. У профессионалов автоматизм второго уровня. Теперь возвращаемся к мотивации. Мотивацию я не считаю компетенцией. Я считаю, что мотивация — это следствие определенного набора действий. То есть мотивация, как некая производная, вернее, функция, которая складывается из нескольких наборов. Если руководитель правильно использует другие компетенции, сотрудник оказывается мотивирован. Я сейчас не имею в виду материальную мотивацию, понятно, что деньги... Мы же не говорим, как работать бесплатно, она нужна по умолчанию: материальная мотивация, компенсационный пакет, никуда от этого не уйти. Но мотивация, в смысле моральная, возникает при профессиональном управлении. Например, четко поставленную задачу легко сделать, трудно не сделать. Когда мне четко ставят задачу, причем от меня не требуют героизма неизвестным науки способом, когда мне не делегируют в стиле Мюнхгаузена: «Делайте, что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло и медведь» (так называемый дебильный приказ), у меня возникнет мотивация. А, кстати, мы знаем, есть мотивация достижения, есть мотивация избегания. Поэтому я, кстати, считаю, что в управлении без принуждения невозможно.
Сергей Турко
- Какого рода принуждения Вы используете?
Александр Фридман
- Принуждение может быть многоликим. Принуждение не должно переходить в унижение, оскорбление, чморение, в какие-то дискриминационные вещи, в сегрегацию. Но, например, любой регламент является элементом принуждения. Правило «Не курить!» является элементом принуждения? Правило, висящее на двери «Не входить! Идет съемка»…
Сергей Турко
- Это устав. В своем монастыре свой устав.
Александр Фридман
- Это я не знаю, с кем Вы сейчас говорили. Я говорю, что любой регламент (Вы спросили про методы принуждения), любой работающий регламент является элементом принуждения при одном условии – если он корректен (вернее, даже несколько условий) и если за его нарушение что-то произойдет неприятное. Если система не контролирует соблюдения регламента, не наказывает за нарушения, тогда регламент не является элементом принуждения.
Сергей Турко
- Но… Я соглашусь с этим. Давайте разовьём эту тему.
Александр Фридман
- Давайте.
Сергей Турко
- Есть регламенты, которые однажды работают. Но ничто не универсально, и регламенты нужно менять. И, соответственно, нужна обратная связь в организации, тоже регламентируемая, которая меняет сами регламенты. Потому что всё... Я вот представляю, организацию – это набор обратных связей снизу доверху, правильно?
Александр Фридман
- Безусловно, если это система. Но, если мы не будем сильно усугублять, то есть компетенция «контроль», которая может вполне заменить какие-то сложные системы. Например, я - руководитель. Я рассуждаю как? Поле регламента вечно зеленое, и типичная корпоративная ошибка: «Так, быстрей навалимся, закончим с этим на фиг и забудем». Неправильно! Если Вы занялись регламентированием, это на всю жизнь. Другой вопрос, что нельзя регламентировать все.
Надия Черкасова
- Т.е. это одна из систем координат, да?
Александр Фридман
- Да, одна из систем. Например, если я завел какой-то регламент, то, учитывая некую переменность среды, я должен наметить себе, с какой частотой этот регламент должен инспектировать, проверять. Я это могу делать хоть визуальным наблюдением, хоть системой отчетов обратной связи, видеосъемкой - это тридцать третий вопрос. И я должен наблюдать этот регламент с той частотой, которая предполагает некую переменность. Значит, оценить переменность можно, потому что, зачем будем говорить, что делать слепоглухому, который сидит вдруг на капитанском мостике, и его разбил паралич. Плохо ему будет.
Сергей Турко
- Получается, что должен быть регламент также на нарушения регламента в случае, когда ситуацию считаем особым случаем.
Александр Фридман
- Вы знаете, нет. Я немножко смотрю на это по-другому. Я рассуждаю так: есть ошибка, есть проступок. За проступок следует наказание. В чем принципиальное отличие проступка от ошибки? Ошибка - неверное действие там, где не описано верное. А проступок – это неверное действие там, где описано верное. Простейший пример – ПДД. Пересечение двойной сплошной - проступок? Проступок. Почему? Потому что у вас есть права, значит, вас лишили незнаний. Следующий момент. Итак, мы наказываем за проступок, мы не наказываем за ошибку.
Сергей Турко
- Я здесь не про наказание, Александр. А про то, что в некоторых случаях…
Александр Фридман
- Вы сказали должен быть регламент за нарушение.
Сергей Турко
- Нарушение, когда нужно отклониться от него, чтобы достичь какой-то цели. Допустим, нам регламент прописывает такой-то способ оценки контракта. Вот у нас клиент есть…
Александр Фридман
- Замечательно, в этом случае…
Сергей Турко
- Мы можем отклониться от него?
Александр Фридман
- Подождите. Для этого в моей системе координат существует парадигма, принцип. Например, парадигма «уперся – сообщи». Что это означает? Я - разумный человек, вижу, что в этом случае приписывается «Делай так», но клиент от этого отклоняется. Если у меня нет полномочий изменить регламент, я обращаюсь к своему руководителю и говорю: «Иван Петрович, вот такая история. Регламент говорит так, но в этом случае стоит делать вот так».
Сергей Турко
- Это уже процедура.
Надия Черкасова
- А можно вот такой вопрос: всё-таки, возвращаясь к мотивации.
Сергей Турко
- Давай сейчас один вопрос задай, и мы должны закругляться.
Надия Черкасова
- Честно, для меня открытие, что мотивация не является одним из элементов управления.
Александр Фридман
- Я так предлагаю.
Надия Черкасова
- Я поэтому и говорю, что для меня это некое открытие. Вы даже выключили на время мою мотивацию.
Александр Фридман
- Подождите, компетенцией не является, а не элементом. Элементом, вектором - является, а вот компетенцией - нет.
Надия Черкасова
- Понятно. В связи с этим вопрос: стоит ли задача у руководителя вдохновлять свою команду, кроме делегирования или контроля?
Александр Фридман
- Да. Значит, можно…
Надия Черкасова
- И включается ли это в базовую компетенцию?
Александр Фридман
- В базовую – нет. Дело в том, что (я тоже не оригинален, наверное), значит, есть административная компетенция и есть лидерская компетенция. Административная компетенция - менеджерские, организационные, вот они (планирование, делегирование, контроль, регламентирование), по сути, управляют бытием. И, скажем, для уровня мастера, для уровня среднего звена достаточно. Лидерские – тюнинг, но лидерские не заменят вот эти организационные.
Надия Черкасова
- Т.е. первые уровни - базовые, второго…
Александр Фридман
- С моей точки зрения, да. Т.е. лидерские могут заменить базовые на каком-то коротком этапе, когда собралась воодушевленная команда, все совпало, и с этого очень часто начинается бизнес. Потом ступень выгорела, если экзекьюшн не подходит, начинает компания лететь.
Сергей Турко
- Профессионала нет, и всё.
Александр Фридман
- Да, как говорит тот же Михаил Михайлович Жванецкий: «Без специалиста не рыпайся».
Сергей Турко
- Ну что ж, коллеги, давайте на этом тогда завершим наш сегодняшний разговор про точность управления, про наши проблемы, про то, что нужно делать. Я думаю, что какие-то мысли новые и, может быть, провокационные у вас, уважаемые слушатели, родились. Это прекрасно. Наша цель, как раз немножко раскачивать нашу управленческую науку и практику, а не сидеть говорить, не делать пиар какому-то методу, а просто критически осмысливать всё, что мы имеем. Сегодня в программе «Дао бизнеса» на радио «МедиаМетрикс» мы с Надией Черкасовой принимали нашего прекрасного гостя Александра Фридмана, консультанта и бизнес-тренера. Всем удачи. До встречи на радио «МедиаМетрикс» во вторник, надеюсь, что скоро будем уже по каждым вторникам встречаться.
Александр Фридман
- И огромное спасибо за вопросы.
Сергей Турко
- Счастливо. Вам спасибо.
Александр Фридман
- Удачи!